卖场营销的一体化

第93章　卖场营销的一体化

零售卖场实施一体化经营是卖场经营管理的一种创新行为,目的是通过一体化经营降低总成本,以此借助价格优势提升卖场竞争力。“一体化”一词意指独立的若干部分联合在一起组成的一个整体。这种经营模式通常是零售卖场在实行规模扩张发展战略基础上产生的,这是因为卖场实行了扩张型发展战略,市场占有率会越来越高,卖场实力得到增强,这时卖场就需要考虑如何保障商品供应,加强对市场的控制能力,提高物流速度等问题,一体化经营战略便由此应运而生。就零售卖场而言,一体化经营的基本形式包括了纵向一体化和横向一体化。

10.2.1　卖场的纵向一体化

所谓纵向一体化战略,是指企业在两个可能的方向上,扩展现有经营业务的一种发展战略,具体表现为产业链的向前和向后延长。

1.纵向一体化的方式

(1)公司式的纵向一体化

公司式的纵向一体化,是由同一所有者名下的相关市场部门和分销部门组成。如家乐福在其超市中销售贴有“Carrefour家乐福”商标的自有品牌商品。

(2)管理式的纵向一体化

管理式的纵向一体化,就是生产和分销是由一家规模大、实力强的企业出面组织的。如沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆,以及合作伙伴(如供应商等),都被其系统集中、有效地管理和优化,形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。

(3)合同式的纵向一体化

合同式的纵向一体化,就是由各自独立的公司在不同的生产和分配水平上组成,它们以合同为基础来统一它们的行动,以求获得比独立行动时所能得到的更大的销售业绩和经济效益。零售卖场可以带头组织一个新的企业实体,来开展批发业务和相关的生产活动。成员通过卖场合作组织集中采购,联合进行广告宣传。利润按成员的购买量比例合理进行分配。非成员卖场也可以通过合作组织采购,但不能分享利润。

2.纵向一体化的优点

(1)合并作业的经济性

零售卖场可以充分利用剩余的资本设厂,自主设计开发产品,然后在自己的产品上加注自有品牌并置于自己的超市内进行销售,是一种典型的“前店后厂”模式。这种变动取消了运输成本,并且对运输易腐易烂的食品业显得尤其重要。零售卖场通过技术上不同的生产作业结合起来,能获得较高的效率。

(2)内部控制和协调的经济性

零售卖场将消费者的意见通过各种形式反馈到厂商那里,能够达到控制的经济性,这能减少闲置时间,减少库存需要,甚至可以采用零库存。卖场实施一体化后,计划、协调作业操作以及处理紧急事件的成本就可能降低。例如,纵向一体化能够保证卖场在供应紧张时能得到及时、有效的供应,减少供应的不确定性和市场风险。

(3)信息的经济性

零售卖场实现纵向一体化后,企业的各个部分在监视市场,预测供应、需求方面有着不同的贡献,所以能减少收集有关市场信息的交易成本。

(4)回避市场的经济性

卖场内部不可回避地存在为成交而进行的协商,通过纵向一体化,可以使卖场减少一部分销售、定价、谈判以及市场交易的成本。

(5)提高差异化能力

零售卖场一体化可以提高其差异化的能力,提高竞争优势。如可以控制销售渠道以便提供最优服务,通过内部生产专有商品找到最佳的市场。

(6)提高进入壁垒

整合后,零售卖场通过实现规模经济、产品差异及获得最佳的分销渠道和产品的供应来源等,提高新的企业进入某一经营领域的市场壁垒。

3.纵向一体化的类型

纵向一体化经营,是将作为供应商的生产企业与流通环节中的商品销售企业联结在一起的经营形式。依据商品流动的方向,可把纵向一体化分为前向一体化和后向一体化。

(1)前向一体化

前向一体化(forwardintegration),是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制,也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件,利用自己的优势,把成品进行深加工的战略。在生产过程中,物流从顺方向移动,称为前向一体化,采用这种战略,是为获得原有成品深加工的高附加价值。一般是把相关的前向企业合并起来,组成统一的经济联合体。

现在,零售卖场纵向一体化的一个重要方面就是对消费者的前向一体化。这意味着将消费者纳入企业内部,使消费者不仅主动参与交易过程,还承担企业内部的一些特定职能,有学者将这种一体化行为称为“客户内部化”。零售卖场通过选择特定的业态(如仓储会员卖场)将消费者纳入卖场内部,由消费者自己承担一些过去由企业承担的职能(如组装、运输商品),从而大幅降低卖场的交易成本,并将由此产生的价值部分让渡给消费者,以形成顾客的忠诚。在双方双赢的局面下,获得长期合作发展的市场机会。例如,联想1+1专卖店就是采用前向一体化战略来赢得顾客的青睐。

实施前向一体化战略的一种有效方式是特许经营(franchising)。特许经营是指特许者将自己所拥有的商标(包括服务商标)、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用,被特许者按合同规定在特许者统一的业务模式下从事经营活动,并向特许者支付相应的费用。例如,在美国,每8分钟就有一家特许经营店开张,约有2000家公司以此销售或服务,每年约有1万亿美元的销售额,成为零售业的半壁江山；在新加坡,特许经营甚至已经成为一项国策。由此可见,采用特许经营的形式授权其他厂商经销自己的产品并提供售后服务,是用途最广、最为有效的前向一体化方式。

前向一体化特许经营的最大意义在于避免了分销商的不可靠性(如避免水货的发生、避免失去价格竞争力的控制等等),将成本和机会分散到大量个人,企业与个人共同扩大市场份额,迅速扩展业务,赢得竞争优势。同时,企业可以更好地控制销售,更快地对顾客的需求作出反应,提供更好的售后服务,获得更多的潜在优势,如分享知名品牌及整体广告所带来的人气,从而领先竞争对手。

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零售业的会员制

会员制是指让消费者先投入一定的资金而获得一定的消费资格,从而在一定时期内在该商家消费时享受一定的便利和优惠。作为商家的一种新型营销方式,它是由企业经营者组织,并建立相应的权利和义务的自由协会或团体,其组成人员就是会员。会员制的实质是通过让利来保持客户的长期购买,是现代营销中营业推广手段之一。在标准的会员制下,商品价格会比市场上便宜20%～30%,因此对顾客有较大的吸引力。一旦入会获得会员资格,顾客就会在较长的时间内成为某一企业的固定客户,也就有了内部客户的性质。资料来源：王天新.关于中国零售业会员制的思考.现代企业教育,2007(11)．

(2)后向一体化

后向一体化(backwardintegration),就是零售卖场通过收购或兼并若干原材料供应商,拥有和控制其供应系统,实行供产一体化。如与供应商建立战略联盟,外资零售巨头通过直接采购,甚至买断的方式与制造商建立起稳固的联系,国内一些领先的连锁集团已经开始采用这一经营模式。

卖场后向一体化经营的战略目标包括：首先,减少采购交易费用,保证所需商品的质量和数量以及供货的及时性。其次,通过一体化经营实现整体低成本、高效率运营,以价格优势提升竞争力。再次,有利于增进与商品供应企业的合作关系,为合作双方创造更多的利益。尤其当供应商具有规模边际收益时,这是非常有吸引力的战略选择。最后,后向一体化经营可以使卖场摆脱因外部供应商的不确定因素而带来的供货不稳定性,同时也可以减少商家由于主要供应商利用市场机会抬高价格而造成的利益损失。

零售卖场实现后向一体化之后,不仅能保证交货期,享受低价优惠,还可以控制产品质量,因而使销售稳定正常地进行,对外界环境具有较强的适应能力。美国的沃尔玛公司就有不少产品是定制的,尽管这些产品并不占很大份额；欧洲的阿霍德公司也有个自己的大工厂,进行一些商品的加工,如茶叶分装、肉食分切等。零售卖场通过后向一体化自行生产的商品,大多是一些销量大、消费者没有特别要求品牌的产品,比如纸巾、食品等。

但是,零售卖场实行后向一体化也存在一些弊端：

①自己制造和自行销售,其效率往往低于专业制造和专业经销的企业,亦即“大而全”的效率通常低于“小而专”的效率。虽然这个“大而全”是原有各方专业化的结合,但在某种程度上还是存在因管理难度增大而带来的效率降低的可能性。

②零售卖场实施后向一体化之后其机动性较差。零售卖场选择后向一体化会使产品设计方面受到一定的限制,如对厂房和原材料采购的巨额投资,常常阻碍新产品的开发、设计和改造,反而不利于捕捉市场机会和市场开发。如果零售卖场不实行后向一体化经营,卖场可以根据外界环境变化而不受采购、生产运作等方面的拖累,任意选择其他商品供应企业。采用了后向一体化经营的零售卖场就缺乏这种机动性,同时经营方向的调整也更加困难,因而增大了经营风险。

③需要较多的经营资金。虽然实行后向一体化经营,其所需商品由企业自制而不需采购,且商品成本也较外购低,但自制所需的生产资金、储备资金和材料资金等要比准备直接外购的资金多得多,这需要一次性投资,再分次分批收回资金。因此,短期内零售卖场的后向一体化会带来成本的上升,如果企业财力不够雄厚,必然遭遇巨大的市场风险。

④管理幅度加大。对零售卖场由外购商品转向自制之后,意味着管理部门控制幅度的增大。如果管理者的组织能力与此不相适应,管理组织机构与新的经营活动不相适应,就难以达到后向一体化经营的预期目标。

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英国马狮百货店的连锁之道

英国大型连锁卖场马狮公司被称为“没有工厂的制造商”,它虽未拥有任何制造商的股权,但却对制造商的技术支持、管理咨询以及教育培训大量投资,使制造商与马狮公司具有统一的经营理念。马狮集团在采购方面实行以“我”为主的策略,马狮集团的设计队伍与供应商密切合作,按顾客需要组织设计和生产。马狮集团冲破了零售商和制造商不直接建立联系的传统习惯,与制造商建立了一种前所未有的互相信任、互相合作的关系。制造商生产什么产品,按马狮集团的标准确定。绝大多数百货公司购入的是产成品,而马狮集团却从产品设计开始就从市场需要出发,督促制造商按马狮集团提供的严格标准生产。为此,马狮集团雇佣了大批生产技术人员,专门与制造商合作,在选料、应用生产程序与技术、品质控制、生产过程、工艺方面提供意见并作出监察。马狮集团的制造商约有800家,其中至少有150家制造商专门为马狮集团制造圣米高牌子的商品,而且已有25年以上的合作时间,有的甚至超过了半个世纪,但马狮集团对这些企业并未拥有股权。吸引制造商的是马狮集团的订单,一旦成为马狮集团的供应商,制造商就获得了一年到头都做不完的订单。马狮集团为供应商开发新产品,为他们购买原材料。由此可见，马狮集团对供应商的控制能力尽掌握在自己手中。

10.2.2　卖场的横向一体化

1.纵向一体化过渡到横向一体化的客观必然性

从20世纪80年代后期开始,国际上越来越多的大公司开始逐步放弃“纵向一体化”的经营模式,“横向一体化”的经营思想开始兴起。横向一体化,是企业充分利用外部资源以便快速响应市场需求的经营模式,对本企业即核心企业来说,只需要抓住最核心的东西：产品方向和市场。横向一体化注重与外部组织的合作与共存,故其与外界的交易并非纯粹的市场交易,而是在完全市场交易与内部组织交易之间达到了一个均衡,从而有利于企业整体利益的实现、竞争优势的形成。故此,纵向一体化必然要向横向一体化转变。这是因为：

①消费需求的多样性和不确定性。现代企业的营销观念已经从原来的以“生产为导向”转变为以“顾客为导向”的观念,这是适应顾客需求多样性和不确定性的表现。在纵向一体化的经营模式下,企业在自己拥有的产业链基础之上,建立自己的成本优势、质量优势和技术优势,为最终消费者提供产品,企业更多的是注重产品的质量和价格因素。但是,随着市场竞争的日趋激烈,个性消费意识的大力推崇,企业仅仅从质量、价格方面要形成自己独特的竞争优势已不再现实,而快速响应用户需求的能力使得企业有更多的机会抢占市场先机,建立竞争的制高点。这时,企业势必要求其用最短的时间进入一个相关或非相关的业务市场,横跨行业进行专业经营。对于陌生的新领域,通过企业间的横向联合,可以达到快速渗透、把握稍纵即逝市场时机的目的。

②新兴技术的涌现和产品生命周期的缩短。科学技术的高速发展,使人类从工业经济时代进入了知识经济时代。由于知识技术的创新与运用,产品生命周期逐渐缩短、各种新产品层出不穷地涌现,这已成为企业继成本之外的又一竞争优势来源。因此,高新技术的开发成为企业核心竞争力的关键因素。但是,单个的企业往往无法承担新产品开发要求的所有技术,这时,企业与企业之间的强强联合必将成为增强企业研发实力、缩短新产品开发周期、获得竞争优势的有效途径。

③全球一体化的经济发展趋势。随着经济的发展,全球制造和国际化经营趋势越来越明显,资本、技术等生产要素跨国界流动,国际化劳动分工协作领域不断扩大,销售市场也已从单纯的区域市场或国内市场拓展为全球市场。通过横向一体化的经营模式,企业之间可以达到资金、技术、市场等各方面的优势互补,在全球范围内挑选最佳合作伙伴,最大限度地优化企业资源的配置,从而为自身的发展提供更大的施展空间。

④现代通信技术的迅猛发展。基于Internet/Intranet的全球信息网络的发展,企业与企业之间的横向联合成为可能。同时,企业在选择战略合作伙伴时可以免受时空的限制,选择的范围大大增加。现代通信技术的发展,提高了企业之间信息交换的精度、速度,企业之间可以实时获取和反馈各种数据和信息。另外,企业无需通过扩大规模,在拓宽企业边界的同时,也使跨地区、跨国界的联系和沟通变得得心应手。

2.横向一体化的概念及特征

（1）横向一体化的概念

横向一体化,也叫水平一体化战略,就是企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业,或者在国内外与其他同类企业合资生产经营等。它是企业为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。例如,联华超市与家乐福合资的上海联家超市在上海地区取得了不俗的经营业绩,联华超市在合作中学习了家乐福的先进经验,目前自己独立经营的仓储式大卖场也有声有色,同时每年还可以从上海联家超市中获得数千万的投资收益。

（2）横向一体化经营模式的特征

横向一体化经营模式具有以下特征：

①生产的专业性。在横向一体化思想的指导下,企业集中其有限的资源专注于核心业务,围绕核心能力从事开放式专业化经营,着重于发挥自身的核心能力,致力于成为某个领域的世界领先者。因此,在横向一体化模式下,企业尽可能集中智力资源、技术优势、资金实力于关键业务领域,发挥其独特的优势,进行产品或服务的专业化生产和经营。

②市场的广泛性。全球经济一体化使得各国消费呈现出趋同性,统一的大市场开始形成。在此条件下,企业不仅仅只是局限于本国的区域市场,而是经过多国市场的叠加效应,使产品市场变得较为广阔。当一种新产品诞生后,企业可以通过各种渠道投放到各国市场上,以谋求多国同一市场的支配地位。所以,在横向一体化的经营模式之下,企业要走出国门,广泛地与各国公司进行交流与合作,多方捕捉市场机会,争得全球市场的一席之地。

③产品的标准性。在纵向一体化时期,企业包揽产品的设计、开发、生产、销售等各个环节,所以产品的部件没有更多可以选择的余地；而在横向一体化时期,企业谋求与供应商之间广泛的合作,使用标准的零部件产品使公司在物色供应商时有了更多的选择。通常,核心企业在选择供应商时,按其信誉、产品质量、价格等因素做全面衡量,并进行模块化管理,使企业与企业之间的横向联系变得明确而简单,也避免了繁杂的合作协议和条款。

④管理的延展性。在要求企业强化与供应商、销售商关系的基础上,管理的边界已经从企业内部的各职能部门、各事业单位之间的管理,延展至企业与供应商、分销商之间的管理与沟通。所以,企业必须在与合作伙伴建立相互信任和理解的情况下,以为顾客创造更大价值为首要目标,变对立关系为长期共存、互惠互利的协作关系。

⑤组织的柔韧性。在“业务核心化”的指导下,公司把业务集中于有发展潜力的方面。在公司内部采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构,以充分自治的、分布式的协同工作代替宝塔式的多层管理结构,充分发挥人的创造性。在公司与外界的衔接上,传统企业的有形边界已被打破,组织内部与外部的划分已经不那么明显,为了共同完成一项任务,组织内部部门可以进行自由拆分并与外部机构或组织进行自由组合。

⑥信息的共享性。要达到企业与企业间的良好协作与有效沟通,信息的交流必不可少。在全球性信息网络系统中,组织内及组织与组织之间的信息交换和处理能力得到极大的提高,为生产技术、新型管理技能和研究开发成果在公司间的瞬间传递提供了可能。

横向一体化的好处在于能以较小的代价取得企业较快的扩展,减少市场中的竞争对手,迅速提高市场占有率,改善规模经济。其主要缺点是企业要承担在更大规模上从事经营的风险,企业内部的协调难度增加。

3.横向一体化的形式

在企业的横向扩展中,由于联合的内容和紧密程度不同,可以形成各种各样的横向经济联合体,主要有以下几种形式：

(1)松散的联合体

这种联合体是根据各方共同签订的合同、协议建立起来的。它只需要实现合同中所规定的条款,这些条款虽然有可能对被联合的企业的经营决策权作出不同程度的限制,但并不取消参加联合的企业在资金和法律上的独立性,各企业的决策管理部门保持密切联系、相互协商,它们之间不存在上下级关系,只是协同行动的利益共同体。

(2)比较紧密的联合体

这种联合体一般都是按照统一的章程建立起来的,各成员企业虽然还拥有法人地位,但独立性已大大减弱,各成员企业的生产经营活动大部分或全部都纳入了联合体的统一计划,按计划进行生产经营。这类联合体的优点是有领导机构,联合体有统一计划,比较稳定,向心力强；缺点是不容易组织起来,内部协调和管理的难度大。

(3)实体性的联合公司、总厂

它们是由若干个企业合并而成的联合企业。参加联合公司、总厂的企业已丧失法人地位,变成了联合体下属的分支机构,即联合已不仅是相互参与或单方面的控制,而是已导致了企业的合并,从而形成一个新的企业。横向并购是一种典型的做法。横向并购可扩大同类产品的生产规模,降低生产成本,获得规模效益；可以增强企业的市场支配能力,消除竞争,增加垄断实力。比如,2007年华润股份有限公司正式同天津家世界连锁超市有限公司签署了收购协议,收购了成立于1997年,以“低价、新鲜、丰富”的经营理念迅速占领中国北方市场的家世界的全部股权。家世界拥有的约50家超市由此更名为“华润万家”。以销售额计算,华润集团的超市业务跃升至中国第一的地位,全国门店总数增至3000家左右,这将带来巨大的垄断利润。

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并购的本质

并购的内涵非常广泛,一般是指兼并(merger)和收购(acquisition)。兼并(merger)又称吸收合并,指两家或更多的独立企业、公司合并组成一家企业,通常由一家占优势的公司吸收一家或更多的公司。收购(acquistioin)指一家企业用现金或有价证券购买另一家企业的股票或资产,以获得对该企业的资产的所有权,或获得对该企业的控制权。并购的实质是在企业控制权运动过程中,各权利主体依据企业产权所作出的制度安排而进行的权利让渡行为。企业并购的过程实质上是企业权利主体不断变换的过程。

资料来源：魏建.企业并购：本质及效率分析.财经研究,1999(7)．

在中国,竞争的加剧也促使零售卖场的并购出现强强联合组建跨地区巨型企业的特征。例如,2001年2月,中国零售业五十强的北京西单商场、北京超市、上海华联超市共同投资成立北京西单华联超市有限公司；2003年4月,原上海一百(集团)、华联(集团)、友谊(集团)和上海物资(集团)总公司归并整合为“百联”集团,拥有第一百货、华联商厦、华联超市、友谊股份、物贸中心、第一医药和联华超市等7家上市公司；2006年7月,国美电器以52.68亿港元的“股票＋现金”形式并购中国永乐,这一联合将中国家电零售业带入了国美永乐、苏宁电器、五星电器“三足鼎立”的时代。