卖场营销的国际化和区域化

第92章　卖场营销的国际化和区域化

10.1.1　卖场营销的国际化

国际著名卖场已实现较高程度的国际化,即将经营范围扩展到国外市场,在国外开办商店,在国外采购商品。如美国沃尔玛、日本伊藤洋华堂等国际著名卖场,其销售额的相当大比例是在海外实现的。一方面,随着商品生产和流通的国际化,消费者需求亦呈现多样化、国际化趋势。另一方面,是由于国际资本投资回报率的差异所致。发达国家房地产、劳动力价格高,导致商业经营成本上升。根据有关资料显示,在中国上海和日本东京开办同等规模的商场,所需投资后者是前者的10倍,投资回报率则后者为前者的60%左右。

前沿话题

世界著名零售企业进入中国市场

各零售巨头进入中国采取的模式各不相同。以家乐福﹑沃尔玛和欧尚为例：家乐福在中国采取“曲线扩张”模式,开始的时候采用打擦边球的方法,通过与地方政府搞好关系,来绕开中央政府的壁垒。沃尔玛采取比较合法的﹑稳健的模式,它开的每家店都得到了国家的同意。欧尚采取“交叉持股”方式与国内已有的大型零售卖场建立“战略联盟”的形式进行扩张。在选择合作伙伴方面,各零售巨头也各有策略。家乐福主要选择地方性龙头企业,比如说在东北选择了辽宁成大,沃尔玛在上海选择了友谊等。合作伙伴的选择与其扩张模式有很大关系,地方龙头企业对当地政府有一定的影响力,通过地方龙头企业,家乐福可以更好地搞好与地方政府的关系。而沃尔玛在选择合作伙伴上显得更“狡猾一些”,走了另一条极端的道路。沃尔玛的合作伙伴多数名气比较小,实力不大。在上海选择中信,但中信以前没有做过零售业。这样从长期来看,随着中国市场开放,允许外商独资,沃尔玛可以很快就收回股权。

资料来源：田爱国.国外零售企业营销战略借鉴研究.商业现代化,2006(9)．

1.卖场营销国际化的动因

(1)新技术的应用

现代通信、信息技术和高效的运输配送体系,已使零售卖场在很大程度上不受时空限制、不受资源限制,能轻易迅速地获取与更新交易信息,从而大大降低商业经营成本。因此,零售卖场的跨国经营成为可能。例如,信息技术尤其是互联网应用于卖场经营,一些大型零售连锁企业相继建立计算机网络,采用条码技术和POS系统,对产品的采购、销售、库存实行单品管理,自动补货,从而大大降低了库存成本。这些技术的运用,一方面使零售卖场在本国就可与世界各国相关企业和客户建立联系,并开展跨国商流运作；另一方面,依靠现代技术,零售卖场可向遍布全球的分店、供应商、运输商采集信息、发布指令和实施动态管理,并通过四通八达的运输网络和大型的集装箱运输,使跨国物流大大方便和快捷,有利于零售店铺的跨国经营和管理。

(2)经济全球化进程加快

经济全球化使得卖场的各种经营要素在跨国流动时的障碍越来越少,并且经济全球化的一个最重要内容就是市场全球化,这样,零售卖场商品购销、资金筹措等要在全球范围内进行,才能最优地实现“贱买贵卖”,获取最大效益。一个仅在国内配置经营要素的卖场,面对全球范围内的竞争对手,是难以生存和发展的。因而,国际化经营成为卖场优化配置、提高效益的必由之路。

(3)国际市场机会涌现

世界各国的文化、经济结构存在着差异,所以消费者的需求是多样的,要求有多样的产品、服务与之相适应,这为卖场实施跨国营销提供了市场机会。另外,同样的产品、服务在不同的国家存在价格差异,较大的利润空间诱使零售卖场实施“走出去”战略。尤其在一些发展中国家及落后国家,由于其生产水平较低,商业发展滞后,市场供应总量、结构都不能满足消费者需求,这样的市场更是商机无限。把资源配置到最有机会的地方是卖场营销遵循的基本市场规律。

(4)国际消费需求的趋同化

现代传播促进了世界各国的经济、文化的流动和融合,消费信息流行、传播极快,人们的消费观念、生活方式、购买方式和习惯等正在逐步趋同。这使得人们的消费要求,可以通过国际化的零售业态、销售方式，以及“最大公约数”的全球化商品购买和消费得到满足。

(5)母国市场的饱和

发达国家经济和市场规模的增长缓慢,竞争日益激烈。相反,一些新兴工业化国家和发展中国家则进入快速成长期,市场潜力巨大。有的大型零售卖场迫于母国市场的压力或扩大目标市场的考虑而把战略重点放在后者,以谋取发展的机会。

2.国际市场的选择

面对复杂的国际市场环境和异常激烈的国际竞争格局,零售卖场在对国际零售市场进行全面而细致的调查研究的基础上,努力发现和挖掘出适合自身进行跨国经营的理想区位,并加以确定。

(1)国际市场的选择条件

通过对当前世界排行前15位食品卖场的跨国投资行为分析可以发现，跨国零售卖场在选择投资国及其城市市场时,对其经济发展水平与发展潜力、商业政策,包括市场经济体制在内的市场总体环境更加关注；对该市场的地理位置和文化的相似性比较看重,更偏向于在相隔不是很远的临近市场,或与本国市场比较接近的国外市场进行投资。

Koch(2001)认为,国际卖场海外市场选择是内部因素、外部因素与混合因素共同作用的结果。内部因素包括公司的战略导向、公司国际化发展阶段、海外市场选择的经验、公司战略目标、公司国际竞争力以及市场选择方法的应用；外部因素指国家市场潜力、市场的竞争性地位、预期的海外市场风险；混合因素(指介于内部因素与外部因素之间的混合要素)包括公司自身的或可利用的资源汪旭晖.国际零售商海外市场选择标准过程与趋势展望.市场营销导刊,2005(6).。

总之,理想的跨国经营目标国应该具备以下几个条件：与本国民族文化相同或相近；经济结构、产品结构等与本国有较大区别或互补性；零售市场竞争程度较低,本国零售卖场进入后有较明显的竞争优势；地理位置相距较近,或交通比较方便,运输成本较低；对方国家对外来投资或企业能够在税收、信贷等方面提供较为优惠的条件；政治风险较小、经营费用较低、利润空间较大等。

(2)国际市场的选择过程

卖场在进行国际扩张时,对可能进入国家的确定以及海外目标市场国家的筛选过程,都需要与国际零售商自身状况对照起来分析,唯一的差别在于目标市场筛选过程中,所用的具体标准更加深入细致。在海外目标市场选择过后,还需要具体细化到国家内部地区的选择,应考虑的指标要具体到国家内部地区的经济发展差距、消费水平差距、市场规模差距等细分变量；当可进入的地区确定下来以后,应同时确定进入的方式、进入的数量(规模)、进入顺序等相关问题。

3.国际化战略选择

国际化战略,是指使零售卖场的经营要素以及卖场本身走向国际市场,到国外去投资开店,去开展竞争与合作,又称跨国经营战略和全球化经营战略。

一般讲,国际化战略可分为三个层次：第一个层次是商品输出,是指货物、服务的输出,即商品和服务的国际贸易。第二个层次是资本输出,即对外直接投资,通常采取参股、控股、独资等形式到海外投资开店。如果海外投资达到了一定的规模(在两个或两个以上的国家拥有卖场),这家零售卖场就变成了商业跨国公司。第三个层次是品牌输出,主要是指卖场品牌的授权经营,这是“走出去”战略的最高层次尹晓波.中国零售卖场“走出去”战略分析.流通经济,2006(8)。

随着经济全球化进程的加快,向海外扩张已成为零售卖场获得规模经济的重要途径之一。从理论上讲,零售卖场海外扩张有两种战略可供选择：标准化与本土化。

(1)标准化

标准化,是指卖场在跨国扩张中采用标准化的卖场业态和管理模式,忽视国家和地区的差异,认为所要满足的目标消费者群体是相同的,即具有相同的消费需求、偏好和生活方式,卖场企业同时将市场力量分布于世界多个国家和地区,开发多个国家和地区的市场；企业在高度集权的控制下,通过采用标准化的管理和连锁经营的方式迅速在全球扩张,形成有统一的形象和品牌的大规模零售卖场。例如,法国家乐福的标准化跨国经营战略,使其在全球树立了具有统一店面设计、位于十字路口的大型综合超市的形象。实施这种战略要求卖场具有全球化视野和统一经营理念、经营方式和管理方法,以使零售卖场商誉在世界上达到较高的外溢程度。经营得好将能塑造出世界级的零售卖场品牌,但不足之处是在短期内对局部市场的适应性较差,容易出现顾此失彼的现象。

(2)本土化

本土化,是指企业在跨国经营中采用不同的本土化的零售业态和管理模式,高度重视不同国家和地区之间的差异,从而将企业的市场力量集中用于开发少数几个主要的国家和地区市场,并根据目标国市场的特点,采用不同的零售业态,经营不同的商品组合,注重零售模式的本土化转化,以适应当地市场的需求,并使在这些国家和地区的市场占有率得到巩固稳定和不断提高。

实施本土化战略,企业不仅可以根据当地市场状况,调整商品结构,更好地满足消费者的需求,做到有的放矢,而且,企业可利用本土资源、本土人才、本土化的分销渠道,直接聘用连锁卖场所在国人员。一方面免除了上述支出,另一方面可以充分利用母国工资与东道国工资的差异,通过高工资吸引高质量的人才。此外,本土化有助于消除来自政府和社会公众的抵触情绪,树立起良好的国际化形象。根据东道国的具体情况,零售卖场海外扩张过程中可在业态确定、网点设置、人员安排、商品规划、货物来源、价格制定、促销策划、服务设计等方面有选择地(部分或全部)实施本土化战略。就目前来看,有些卖场除了在以上几方面实施本土化外,还在品牌管理、经营规模、店内布局、商品陈列、橱窗展示等方面实施本土化,充分满足了东道国消费者、政府的需求,适应了国际市场的竞争。

10.1.2　卖场营销的区域化

在不同城市,由于地域、季节、文化、风俗等不同,会产生消费的差异。这些差异对零售业经营的影响尤为明显。在我国,如果零售卖场按照经营区域范围来划分,主要包括以家乐福、沃尔玛为代表的跨国零售巨头,以华联、物美为代表的全国性的本土零售卖场,和以新一佳、人人乐为代表的区域性零售卖场。

区域零售卖场的发展目标就是立足区域市场,注重效益提升,实施差异化经营,最后实现规模扩张。德国阿迪超市是区域零售市场上的佼佼者,而德国流传的一个笑话说明了阿迪超市的成功之处--男人都去但从来不说的地方是红灯区,女人都去但从来不说的地方是阿迪超市。阿迪超市正是一个立足区域市场,精耕细作,然后遍及德国的本土零售卖场,它甚至将号称世界第一、不可一世的零售巨头沃尔玛在德国市场上彻底打败。在中国国内市场上也不乏类似案例,天津市的“家世界”就是立足区域市场的零售卖场代表。正是采取了立足区域市场、精耕细作的发展战略,“家世界”在天津等北方地区获得了先发优势。

前沿话题

区域卖场扩张的瓶颈

区域零售卖场的全国性扩张面临着几大发展“瓶颈”,主要体现在以下几个方面：

1.资本瓶颈。资本是卖场实施扩张战略的第一要素,没有资本的扩张无异于竭泽而渔、饮鸩止渴。没有雄厚资本支撑的盲目扩张最终只能步向铜锣湾等零售卖场的后尘。

2.人才瓶颈。对于区域零售卖场来说,无论在发展舞台,还是薪酬方面,相对于零售巨头来说都缺乏吸引力；同时,区域性零售卖场本身在发展过程中也缺乏对人才的培养,大多数区域零售卖场都没有建立起完整的人才培养机制。

3.管理瓶颈。区域零售卖场的全国性扩张如果不具备强大的管理能力,就不能保证能够通过连锁经营实现迅速统一扩张渗透。而现实的情况是,盲目追求扩张的区域零售卖场多半不具有强大的管理能力,它们面临着扩张与管理不匹配的现状。

1.卖场区域化发展的优势

(1)能够更好地满足消费者需求

由于市场规模的原因,区域零售卖场不可能像零售巨头如沃尔玛、家乐福等向供应链上游寻求利润。但是,区域零售卖场却可以根据区域市场环境的变化,深刻理解区域内消费者的消费行为、习惯、动机等,并根据消费需求确定自身的业务范围,对顾客的需求实施快速响应。这将有利于区域零售卖场实现差异化经营战略,能够比国际性和全国性零售卖场更好地满足消费者需求。如“苏果”店的成功便是从本地做起,不轻易向外拓展,立足区域的优势,形成区域的规模和配送,以乡镇为基础来开店,其规模都不是很大,一般都是小型超市和社区店,这样可以更好地贴近群众和生活。

(2)市场风险相对较小

面临大型零售卖场竞争时,区域性零售卖场风险更小。从目前来看,各大零售卖场均致力于全国性布局,并不会将全部精力放在某一个或数个地区。相对于全国性发展企业而言,区域性企业在区域内经营的精力集中,可集中资源进行密集布点,并通过这一方式抢占某区域的商业资源,从而使得大零售卖场在该区域内可选择的商址相对减少,并获得竞争上的均势甚至优势。

(3)可以获得全国性产品供应商的更多优惠

投资者往往容易形成一个误区,认为全国性发展的零售卖场可以获得全国性产品供应商的更多优惠。事实上,决定供应商提供资源多少的并非地域布局,而是卖场的销售规模。以中国武汉中百为例,公司主要业务集中于湖北省,但由于公司业务规模较大,因而仍然可以获得宝洁A类用户的资格,享受最高的优惠条件。事实上,由于大型卖场在全国的采购规模并不能具体体现到各个地区,相反由于其规模的分散,导致其在各个地区的规模都难以达到龙头地位,反而会使得其所获得的优惠不如竞争对手多。即使对于部分可以实现全国统购的商品而言,毛利率上的差异也并不能完全转化为竞争力。对于供应商而言,除销售规模增长外,另一重要事件就是控制商品的价格波动,从而实现自身的销售目标。因而对于大型销售商而言,供应商往往并不直接通过进价的方式给予优惠,而是通过给予促销费,或承担货架等其他方式给予优惠。因而对于全国布局的零售卖场而言,全国统购的大规模并不能带来商品采购价的绝对差异,在竞争中也很难完全体现。

(4)区域化发展可使卖场通过大量当地商品的采购获得更高毛利

除部分全国性商品外,占卖场绝大部分销售的商品,如生鲜商品仍是需要通过当地采购的。与全国发展企业相比,区域性发展企业无疑更具优势。一方面,区域性发展的卖场在区域内具有更大规模,因而可以获得更为优惠的条件；另一方面,区域内店面多、规模大,为大规模地采购提供了先天条件。例如武汉中百,在某农产品上市季节,可全部垄断湖北某县市的该类农产品的采购,并将其分配至下属各店,而店面及规模不够的全国性企业,这一做法显然较为困难。直接大规模垄断采购的结果将是毛利率的有效提升。区域零售卖场无论是采取全国性扩张还是精耕细作区域市场,并无优劣之分。关键在于根据自身的发展水平,制定出自己的发展战略,避免盲目跟风,贪多求快而将自身陷入万劫不复的境地。

2.卖场区域化发展的基本战略

区域性零售卖场应立足于区域发展战略,利用熟悉本地市场、管理灵活的优势,开创和稳固自己的根据地,采取自愿加盟、自愿连锁、横向联合、采购联盟等方式,积极地向本区域内的二、三级区域市场拓展,将市场做透,形成区域性绝对规模优势。这样既能使本身的管理能力与连锁规模很好地匹配,又可以形成强势的区域性零售品牌,并赢得区域顾客的认同。同时,作为区域性的强势零售卖场,必会受到进入该区域市场的产品供应商的重视,进而获得良好的商业条件。为此,卖场区域化发展可以选用以下策略：

(1)深度精耕细作区域市场

区域零售卖场必须坚守既定战略,抵御住外界的重重诱惑。零售“大鳄”的处处扩张必然导致其不能对某一区域市场进行深入耕作,区域零售卖场就必须抓住零售“大鳄们”留下的缝隙插针,深入到区域市场。例如,可以利用区域市场范围狭小的特点,就地采购,尽量降低物流成本；又如,在选址上,可以通过科学计算和预测,完成区域市场的严密布局,抵御外敌入侵,培养消费者购买习惯。

(2)协调供应链,降低经营风险

区域零售连锁卖场可以通过分销网络及时掌握市场需求的变化,并传递给生产企业,同时通过信息网络技术等,把采购、再次加工、物流配送和售后服务等活动连接起来,形成一个完整的供应链,从而大大增强整个供应链的市场竞争力。一方面,根据信息流对企业服务流程进行再造,并积极采取信息化管理来提高管理的效率；另一方面,通过建立强大的分销网络、优秀的供应商管理能力和良好的售后服务,改变与生产企业之间的依附关系,控制上游企业或与其结成战略联盟。

(3)开发不同业态形式以满足区域市场需求

区域性零售卖场应在区域市场内积极开发不同的零售业态,以满足不同的区域市场需求,从而增加企业总体规模,降低运营成本。例如,安徽徽商集团百货、食品超市、“农家福”农资超市、家电连锁四业并举、齐头并进的发展模式,就非常值得借鉴。

(4)提供增值服务

传统的零售卖场赢利模式是依靠价值转移来获取利润,如“进销差价模式”、“通道费用”等。这种模式适用于具有规模经济的零售巨头,而对于区域性零售卖场来讲则可能成为一种负担。为此,卖场可以做的就是提供能够增加价值的服务或产品。增值服务的形式有：

①客流量衍生业务。区域零售卖场一般具有稳定、可观的客流量,那么以客流量为基础的衍生业务便可成为发展对象。例如,在主要通道上、收银台、休息区等客流密集处,安装电视、广播等传媒设备；在企业内部组建自己的广播台、电视台,成立店内传媒网络系统,全天候为多方客户提供媒体服务并收取相应的传播费用。

②为供应商宣传。这一业务具有双重效果：一方面可以吸引更多、更有实力的供应商进入卖场,因为拥有店内传媒的超市不仅为供应商的商品提供销售的平台,还提供了增值服务--为供应商提供了宣传的平台；另一方面,可以收取传播信息的费用,使之成为卖场利润的新增长点。

③为消费者提供售后服务。区域零售卖场可以根据自己的业态组合有选择地向消费者提供增值服务，如设备的安装、维护与更新服务等。