上海文广新闻传媒集团懂事长黎瑞刚简介

上海文广新闻传媒集团懂事长黎瑞刚简介

黎瑞刚,2002年10月起担任上海文广新闻传媒集团(SMG)总裁,目前还担任上海新汇光盘集团董事长、总裁。

加入该集团之前,黎瑞刚曾在上海电视台担任新闻和纪录片节目制片人。1998年至2000年期间,就职于上海市政府,并于2001年至2002年期间以访问学者身份在美国哥伦比亚大学工作学习,研究传媒运营管理。在过去的10年中,黎瑞刚在媒体娱乐行业积累了丰富的经验。

黎瑞刚毕业于复旦大学,获新闻学学士和硕士学位。目前还担任中国电视艺术家协会常务理事、上海新闻工作者协会副主席、美国电视艺术与科学学院(艾美奖)理事等。

2003年,黎瑞刚被英文《亚洲媒介学刊》杂志(Asian Media Journal)评为未来一年里最值得关注的亚洲电视行业的十大风云人物之一(TOP TEN TO WATCH IN 2004),同时当选英文《亚洲电视》杂志(AsiaTV)封面人物。

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中国电视媒体以承担社会责任为己任,它为经济领域的发展创造一个良好的社会环境的同时,也面临创造经济效益,谋求自身发展的问题。二者孰轻孰重?这个一度被学术界热烈争论的问题,在上海文广新闻传媒集团的实践中,体现为责任与梦想的兼顾与追求。

机遇面前不要重复别人,更不要重复自己

记　者：国内传媒业普遍认为,现在,我们进入了一个非常好的改革发展时期,面对难得的发展机遇,传媒业该怎样认识并抓住这个机遇?

黎瑞刚：首先讲一个背景。从现在我们所处的大的环境来看,国内经济体制改革已经走过了十几年的历程,目前进入到了纵深的阶段。传媒业的改革,从表面上看,与其他行业相比似乎落后一些。但是,媒体本身所担负的社会责任,与其他行业是不一样的。它首先要为经济领域的发展,创造一个良好的社会环境,而本身即使创造一些经济效益,与整个国民经济总量相比还是很小的。但如果你的导向出了问题,对整个社会的影响则是巨大的。所以对媒体改革的评价,一定要客观,不能简单地说它的滞后,要看到它在中国特定的环境下,首先是为其他行业的发展创造良好的舆论环境,其次是随着经济的发展,媒体自身也要有所发展。

其次谈机遇的问题。在经济领域改革十几年后,我们也逐渐认识到了,媒体本身就是一个具有巨大产业发展空间的领域。从国际上成功的传媒运作来看,它完全可能在产业发展上有很大的作为。我们这一代传媒人,就是在这个时空中出现的,并且跟这个时代的需要结合到了一起。在我们之前,很多前辈也曾做了一些改革的尝试,但受经济发展状态的制约,大家仅仅还是围绕广告收入做文章,因为环境和眼界就是这样。现在,当我们开始把媒体作为一个市场成分,作为一个产业来关注的时候,我们会发觉这里蕴藏的内容和机遇是前所未有的。

一个很重要的认识是,在今天中国的传媒市场,的确有很多缝隙的存在,有很多成长的空间。作为媒体,当你的团队运筹水平足够高、执行力足够强、战略足够清晰的时候,你就可能通过低成本的方式迅速扩张,占领很多制高点。也可能表面看短期内没有多少赢利,但从长远看,这种快速卡位的优势,将使你获得竞争中的先发优势。将来一旦媒体市场成熟了,达到“由大乱到大治”,媒体之间经过整合形成了生生死死的机制,有的在整合中被淘汰,有的实现了做大做强;某个领域出现了多家的竞争,有的领域只有两三家强势媒体形成垄断,那个时候你再想进入这个市场,机会要少得多,进入的成本也要高得多,要付出更多的代价。所以,现在的发展机遇是历史性的机遇。

关于如何抓住这个机遇,我觉得,我们这一代中国年轻的传媒人,应该给自己提出一个目标,就是不要重复别人,包括不要去重复国外的做法,也不要重复前人做过的一些东西,更不要重复自己,关键是要创新。如上海文广新闻传媒集团的整体业务架构,在中国广电媒体中,与其他同行相比完全不一样。包括“第一财经频道”的品牌运作,以及对它的结构性的把握,包括把体育节目下面搭载许多延伸的东西等,从而逐渐形成一个个事业部,如财经的事业部、动画的事业部、影视的事业部、体育的事业部,每个事业部都有自己相对独立的系统,集团对它们授权经营。这个模式下,我们已不再是一个简单的电视播出机构,而是走向内容制作商和发行商。所以,我们这一代传媒人所梦想的,或者可以留下来的,应该是多少年后回头看,从我们开始,创造了中国传媒的品牌,甚至国际性品牌,以及品牌后面的一个个可观的产业结构,这是留给民族传媒业的一笔财富,足以让整个民族引以为骄傲。就如同当你想到美国时代华纳集团,就能想到它旗下的《时代周刊》、《人物周刊》那样。

整合的艺术

记　者：目前国内已先后成立了40多家报刊、广电集团,但集团的体制、机制等方面还有待改革完善,集团的发展运作也很不平衡,该怎样看这个问题?

黎瑞刚：我觉得传媒业的集团化,最大的问题是要真正进行内部的整合。如果集团的组建,只有物理反应,没有化学反应,集团成员被包在里面,像散沙一样,当进入市场,是做不了什么事情的。所以在集团内,一定是要先把他们整合好,把团队打造好,让他们的执行力强、竞争力强、战略清晰;同时,你能够把各个单元有效地控制住,又不控制死。有些东西可以垂直管理,像财务、对外宣传、集团对外形象、法律事务、外事等。同时,它的每一个成员都能成为独立的市场竞争体,进入市场。

比如我们去年做了一部分工作,创立了“生活时尚频道”、“东方卫视”、“第一财经”等品牌单元,还完成了影视剧必须整合的工作。它们的总监就跟别人的角色完全不一样,可以在外面独立进行谈判,是一个独立的市场主体。明年我们还要做新闻整合、广播整合、娱乐整合、体育整合,把集团内部散开的一个个相对孤立的单元有效地融合在一起,搭设出一组新的、有效的产业群落,或拥有品牌的事业部,授予它们权力,使其成为市场竞争主体。

这其中有一个问题不容回避,即集团化的动力。现在很多集团化的动力来自于行政捏合,领导部门要求你做大做强,靠行政搞起来。当然在中国这个特定的环境、体制下,不能说行政的东西完全不对,从中国传媒市场的特殊性看,集团化之一定是自上而下进行的,首先第一步跨出去的一定是政府支撑的、推动的。但是当这个集团通过行政捏合到一起之后,如果管理者继续躺在政府的身上,靠政府的行政命令推着走,这样的集团就很难有生命力。因为市场经济规律要求,集团化后的资源,必须要按市场竞争的要求配置和整合,而现在的一些集团,地域化特征十分明显,画地为牢,更多地依赖行政指令,这明显有悖于市场规律的要求。

卫视：从技术资源到行政资源,再到市场和产业资源

记　者：传媒业在现行的政策框架下,怎样拓展自己最大的发展空间?

黎瑞刚：我认为一个关键的问题是中国媒体的两重性,这是一个必须直面的问题,无论是中央媒体还是地方媒体。

我国的媒体首要的一个功能,是传递党和政府的声音,在这个问题上,任何时候、任何媒体都不能改变。这个背景下的传媒市场,跟西方媒体面对的市场环境完全不一样。所以,我们绝不应拿西方的一些模式来衡量我们所做的事情。有了这个大前提之后,才有了我们讲的另一重特性,即市场和产业的特性,我们再研究什么样的政策可以让市场发挥基础性的配置作用,探索一条具有中国特色的媒体产业、媒体市场发展之路。

目前,在让市场真正发挥资源配置的基础性作用方面,我们还有很多问题需要探索。如按市场的要求配置资源,我们也许就不需要那么多同质竞争的卫星电视。卫星电视最早诞生的时候是一个技术资源,因为国家幅员辽阔,一些山区有线电视覆盖不了,因此卫星电视最早出现在西部或内陆地区。后来,东南沿海经济发达地区觉得这是一个很好的平台、窗口,可以宣传介绍地方的发展情况,所以各个地方都要办,这时卫星电视就从技术资源变成了行政资源,每个省市自治区在卫星电视上都是平等的,一人一票,于是全国就有了30多个卫视频道。

上海文广新闻传媒集团：上视大厦

那么下一步卫星电视要发展、竞争了,有人就把它做成品牌了,还有一些地方的卫视开始实现专业化,如旅游卫视。大家开始求“特”,这个“特”就是市场配置资源的因素在起作用。将来的趋势是一定程度上卫视在继续保持宣传导向有力控制的前提下,也许会逐步从行政资源又变成了一种市场资源和产业资源,如现在有些地方卫视的经营权经过剥离变成了可开发、走市场的经营性资源。如果卫视真正实现了市场配置资源,可能全国就不会有那么同一种类型的地方卫视,很多卫视会走向专业,如体育卫视、旅游卫视、影视卫视等等。还可能会形成几个全国卫视联播网,每天到这个时间,各自播各地的新闻,但到了播放电视剧的时候,不用你我都去买播映权,而是集中买,共同播,就可以降低购买成本,共享资源。像这样的运作,报业也可以同样。我相信大家会逐步接受、推广这种做法。因此,在产业拓展中,要充分研究发挥市场作为基础性的配置作用。

谨慎的借鉴、大胆的创新

记　者：目前国内传媒业在产业拓展上,对比国际同行的案例,哪些东西可供借鉴,哪些方面当慎重,哪些教训当汲取?

黎瑞刚：比较典型的问题是媒体与资本市场。当你的市场运作发展到了一定程度,出于产业拓展的需要,你要到资本市场去融资,这无可厚非,但如果盲目地去做,未必是好事情。

比如资本的问题,对中国的媒体来说,在某种程度上说是缺乏的,但更重要的是,当你吸纳资本的时候,你要看资本的背后有没有资源。也许你可以找到很多合作者要进入媒体,但是当资本进来以后,如果它改造了你的管控模式,改造了你的法人治理结构,甚至它带进了一些资源,跟你的资源进行互补,实现了更大的产业拓展空间,那你的引进是有价值的。否则,“烧”掉了大笔钱,你的各个方面没有得到提升,甚至还付出了一定的学费,就很不值得。

我觉得,中国的媒体,实在是有太多的特殊。我很反对简单的模仿,因为中国媒体与国际上的媒体相比是从完全不同的市场环境出来的。如美国的媒体,是从充分的市场环境下起步的,这种市场环境中国是不具备的,如果简单的模仿,未必能达到同样的效果。欧洲的媒体市场跟美国的又不一样,政府的管理力量很强大,西欧的公营电视机构受政府的影响很大。所以我觉得不能完全照搬他们的模式,因为彼此的情况太不一样了。当然共同的规律也还是存在的,如你把传媒产业作为企业来看的话,在产业拓展方面,如成本控制、建立商业模型等,有一些东西还是共通的。

记　者：改革开放以来,传媒业在探索中发展,有成功与收获,也有教训与代价,怎样更好地前进,少走一些弯路?

黎瑞刚：大家都在摸索中间,用各种手段去尝试是正常的。因为在市场里有一只看不见的手,它会来校正你。今后中国的媒体业发展,很重要的一点是,只要你进入了市场,就一定要面对一种所谓“生生死死”的机制。现在中国的媒体大多数情况是只能生不能死,这在市场经济中是不正常的,不要说西方的媒体,就是按一般的市场规律来说,也必须要优胜劣汰。我们的媒体大都是事业单位,有的甚至像机关一样,除非导向出了重大问题,一般情况下,淘汰机制几乎没有。尤其是完全面向市场的大部分传媒,除了导向外,必须形成一种自然淘汰机制,如果它的经营很成问题,没有生命力,没有持续发展力,难以自己在市场上生存,就应该被淘汰。否则表面看媒体似乎非常多,实际上是一种混乱无序的并存与竞争,长远看对中国传媒业的发展,有害而无利。

〔王冰〕

附录：受访台相关文章

整合传媒资源　图谋娱乐产业

——解析上海文广新闻传媒集团的战略转型

最近,上海文广新闻传媒集团(以下简称文广传媒)以一连串重大合作项目而成为国内广电业的焦点：2005年2月27日,与环球唱片公司签署合资协议,共建上海上腾娱乐有限公司;3月18日,宣布斥资5000万元人民币,与韩国CJ家庭购物株式会社合资成立东方希杰商务有限公司;3月23日,与维亚康姆共建国内首家中外合资媒体公司,共同制作青少节目;4月5日,又宣布与搜房网结成战略合作伙伴,共享房产资讯和传播渠道。

在这一系列举措背后,文广传媒意欲何谋?笔者将在本文中简要剖析其转型策略,并重点分析其战略定位和实施策略。

一、战略定位

实际上,文广传媒2003年的诸多举措已经引起业界热切关注：2003年4月,与总部设在新加坡的CNBC亚太财经新闻频道结成战略合作伙伴,集团下属的上海电视台财经频道每天制作两档直播节目,通过CNBC的全球收视网络向亚洲、欧洲以及美国的商界人士提供财经信息;7月,整合广播财经频率、电视财经频道和《第一财经日报》,联手打造国内首个跨媒体财经品牌“第一财经”;9月,获得中超联赛转播权;10月,在上海卫视基础上改版的“东方卫视”全新亮相。

在传媒业相对保守的上海,文广传媒总裁黎瑞刚现在所做的事情,背后只有一个目的：进行战略性调整。“按照传统的定位,文广传媒是地方广播电视台,服务于地方,局限于地方,满足自身播出而不涉足多种媒体与相关产业”。而现在,面对国内广电产业的竞争升级和国外传媒巨头的纷至沓来,文广传媒要走出上海,走向全国。

黎瑞刚把集团的新定位概括得很清楚,“一个媒体与娱乐集团,一个致力于内容产品开发、生产、播出、发行,以及多种娱乐产业运营的产业机构”。为此,集团必须“全面提升内容产品的生产能力、原创能力、集成能力和营销能力,致力于多媒体的覆盖和产业链的延伸”。同时,要实现两个转变：“一是从为播出而制作,逐步转向为市场而制作;二是从一个地方广播电视台,逐步转变为一个面向全国,乃至整个华语世界的内容供应商和内容发行商。”

我们可以将文广传媒正在进行的系列变革概括为“战略转型”。笔者认为,文广传媒战略转型的背景是转型社会中的媒介产业环境的变化,实施转型的基本前提在于寻求和确立新的定位,而其根本目的则是要提高整个集团的核心竞争力。

娱乐是人的本性,正如管理顾问大师汤姆.彼得斯所言：“每个人都活在娱乐事业中的说法,一点也不夸张。”中国人民大学专门研究娱乐经济的张小争博士也认为,在“政治挂帅”的年代,我们的新闻传媒重视宣传功能,强调教化、灌输,娱乐是被忽视的。随着现代化、都市化进程和大众媒体的普及,中国人在不需要哲学思想和政治革命的情况下,迅速进入传媒娱乐时代”。

文广传媒定位于“媒体+娱乐”,要对现有的以媒体为主的资源进行合理调整、改造和配置。实际上,媒体资源中相当一部分是娱乐资源(如音乐频道/频率、体育频道/频率等),但仅此还远远不够,文广传媒开拓娱乐经济的策略应该是,立足媒体“基石”,完善产业结构。集团与环球唱片的合作便是一种非常有益的尝试,上腾娱乐将主要从事艺人经纪和艺人管理,执行各种与音乐相关的大型活动,以及策划和推广各类音乐产品。它打破了传统的电视台和演出机构分灶吃饭的格局,降低了文化娱乐产品生产和推广的中间成本,真正建立起符合影音娱乐产业发展规律的比较完整的产业链。

二、实施策略

从传统的新闻文化部门行政事业框架下的一级单位,向多媒体产业链完善的产业运营机构过渡,集团必须找到一条积极而又稳健的道路。怎样逐步实施战略调整,完成定位转型和整体升级?文广传媒发展研究部副主任孙伟认为,资源整合,品牌运营和对外合作是最主要的策略。

(一)在内部资源整合上,重在优化组织结构,凸现品牌优势

文广传媒现有11套电视频道、10套广播频率。内部改造时,集团下决心打破台与台之间的分割,以品牌取代地方色彩浓郁的报台名称,运用统一品牌来整合多种资源,实施资源重组、业务重组、机构重组。具体操作时,则针对不同的个案采取差异性策略：

1.第一财经频道侧重以跨媒体运营来整合资源。将上海电视台财经频道、东方广播电台财经频率合二为一,打造出国内第一家跨媒体财经资讯平台,实现了广播与电视在人力资源、信息资源和品牌资源上的整合与共享。总监高韵斐认为,这个平台所做的不仅是媒体,而是信息服务业。“媒体只是载体,是核心业务。而信息产业卖服务,我们提供的是及时、准确、全面的财经资讯”。

2.“Channel Young”侧重以品牌运营激活频道。2003年,集团对生活时尚频道进行全新包装,力邀专业设计公司加盟,加大市场化运作力度,推出了时尚、年轻的“Young”概念,塑造全新的电视品牌形象。设计师设计了一个橙色的英文字母“Y”,这个富于变化、新鲜醒目的标识,以一把钥匙、一株仙人掌等不同形式在宣传片中出现,很快被年轻人记住。该频道又先后参与举办了2003莱卡风尚大典、上海国际服装文化节、上海旅游节等重要活动,以此提升了频道的知名度和影响力。

据悉,文广传媒继实现财经资源的内部跨媒体整合后,接下来将对体育资源进行相似的整合。集团下属的上海人民广播电台体育频率、上海电视台体育频道以及《体坛纵横》杂志很可能以一个响亮的品牌全新亮相。同时,为突出娱乐特色,集团还在酝酿如何实现电视和广播音乐、文艺频道/频率的资源整合。

(二)外部资源整合上,重在寻求强势伙伴,实现共享双赢

总裁黎瑞刚认为,随着媒体产业的推进,电视频道和广播频率将综合体现三方面功能：一是播出平台,二是制作中心,三是产业运作的实体。由此,必然要求集团从传统的播出平台向着传媒娱乐产业链的纵深方向延伸。这种延伸特别体现在与业外资源、体外资源、海外资源的灵活对接上。

文广传媒在对外合作方面,似乎从一开始就立足高要求、高起点,尤其偏好海外传媒集团。“国际成熟的媒体集团,拥有了内容产品、管理、资金、通道,而且这些又可以通过多种手段整合出产业链。这一切,对中国的传媒集团而言,都还刚刚起步。”发展研究部另一位副主任鲍晓群分析说。

“第一财经”与CNBC合作后,每周一至周五的上午、下午,各制作一档约5分钟的《中国财经简讯》,这是国内财经新闻首次在国际主流电视网中完整亮相;与韩国CJ家庭购物株式会社的合作,制作的电视购物节目已经亮相集团下属的戏剧频道;与维亚康姆共建媒体公司后,将很大程度上提升文广传媒在青少节目领域的制作和传播实力;与环球唱片合资,由文广传媒控股的上腾娱乐有限公司,将主要从事艺人经纪和艺人管理、组织和执行各种与音乐相关的大型活动,开发新媒体、市场伙伴营销以及策划和推广各类音乐产品以及DVD等。

从单纯的节目供应到联合制作节目,从松散型的伙伴关系到建立合资公司的利益捆绑,随着政策的逐步放宽,文广传媒的对外合作也不断走向深入。更重要的是,与大型国际传媒集团的合作,也成了文广传媒向产业化结构性转移的重要突破,成为其围绕“娱乐传媒集团”的战略新定位,实施多元化经营的重要尝试。

据知情人士介绍,Discovery(探索频道)等一批全球知名的媒体将成为文广传媒未来合资、合作项目的战略伙伴(而之前,和美国最大的户外传媒集团Clear Channel的谈判也曾进入到核心阶段)。立足于媒体与娱乐集团这样一个定位,沿着文化娱乐产业向纵深发展,文广传媒正在建立起一个多元化的发展体系。

三、机制创新

正如黎瑞刚所言,“任何改革的关键在于体制机制的创新。国企改革的难点在此,国有媒体改革的难点更在于此”。不改变过去事业单位的运行机制,就不可能走通中国媒体的产业之路。

文广传媒的机制变革,集中体现在三个方面：一是组织架构。即如何摸索建立事业部制的矩阵式管理模式,按照品牌号召、内容属性和媒体组合,重新理顺业务关系和部门设置;二是财务管理。高度重视集团财务现金流的控制,重视独有知识产权的内容产品的生产和开发;三是公司化改制。即在文化单位试点改革的政策鼓励下进行公司化试点改革,为此,文广传媒选择了第一财经、Channel Young和东方卫视。

“第一财经”背后是上海第一财经传媒有限公司;Channel Young频道启用公司化机制,依附的公司名称叫做“上海时尚文化传媒公司”;2004年7月24日,上海东方卫视传媒有限公司以6666万元的注册资本挂牌成立。虽然都是文广传媒的全资子公司,三家试点改革的电视频道却拥有广告经营、人事聘用、节目采购等方面的独立自主权。

以东方卫视为例,该台实行总经理负责制,下设独立营运中心、新闻中心、总编室和节目中心,负责公司运营、节目营销、广告招标。虽然总经理陈梁认为,东方卫视目前只能说是“自主经营”,还不能算“自负盈亏”,资金上仍需要集团的支持,赢利上需要集团的耐心。但这种公司化的改制,已经打破传统电视台的事业单位管理架构。

实践证明,公司化改制的试点已经让文广传媒初尝甜头。第一财经2003年上半年广告收入约700万元,实行全成本独立核算后,下半年广告额增至3000多万;Channel Young通过提升品牌价值和增加节目供应,广告收入也快速上升,2003年实现广告收入超过8000万,2004年指标将首次超过1亿;改版才半年的东方卫视去年广告收入约6000~7000万,据说今年的目标在1.5亿左右。

四、面对质疑

众所周知,湖南电广传媒从媒体广告的单一主业扩张到旅游、地产、投资咨询、影视、会展、有线网络、网络媒体、期刊、电视节目、调查业等十几个领域,但其扩张的结果并不理想。同样,有专家质疑文广传媒,摊子铺得这么大,战线拉这么长,这种全面撒网的做法能否收到预期效益?对此,黎瑞刚强调,文广传媒的对外投资都是围绕文化娱乐这一核心产业展开,即“有限的扩张”,把资本做到最优化,这又回到了逻辑起点——品牌战略。在品牌扩张上,要加强的对外合作不是吸收资金,而是吸收资源。

此外,跨媒体运营的效益,短期内不够理想。第一财经的框架已形成,但发展得并不如预期那样好。现在的局限有两个：(一)覆盖问题,因为是地方媒体,按规定,除卫视频道外只能通过有线在本地覆盖;(二)内容方面,应该说离预定的目标还有一定的距离。

尽管黎瑞刚一直希望尽量淡化地方色彩,但是现实状况却让他不得不承认,要做到全国性,必须依靠其他媒体的力量,这份《第一财经日报》就选取了南北两大合作伙伴——《广州日报》与《北京青年报》合作,这种跨地区的合作势必会因为各自的利益对文广传媒有一定的而影响。

〔作者：张志安、蔡颖,摘自www.ionly.com.cn,2005年3月30日〕

附录

上海文广新闻传媒集团简介

上海文广新闻传媒集团是一家集广播、电视、报刊、网络等于一体的多媒体集团。集团有117亿元资产,5200多名员工。集团是在2001年整合上海人民广播电台、上海东方广播电台、上海电视台、东方电视台、上海有线电视台等单位的基础上组建而成的。

集团主营广播电视媒体及相关传媒娱乐业务(包括演艺、体育、技术服务与研发、传媒娱乐投资等)。旗下的广播电视媒体包括13套模拟电视频道、11套模拟广播频率、114套数字广播电视节目以及覆盖全国的“东方宽频”网络电视集团。2004年,集团还开通了“东方龙”手机电视业务,8月,成为继中央电视台之后第二家获得经营许可证的数字付费频道集成运营机构。集团还经营报纸、杂志和新闻网站以及音像出版等。此外,集团还管理或控股东方男女篮球队、中国男子桥牌队等8支体育运动队。

2004年集团的广播节目在上海地区的市场占有率为89%,黄金时段达90%,电视节目在上海地区黄金时段市场占有率达68%。集团各单位全年获得省市级以上各类节目大奖共计697项。互动电视付费频道已推出30套视频节目和10套音频节目。东方宽频覆盖了全国超过2000万的宽带用户。东方卫视在国内已覆盖所有直辖市、省会城市和计划单列市,覆盖人口超过5亿,并且在日本、澳大利亚、澳门、北美落地播出。集团全年总收入28.3亿元,其中广告收入25.6亿元,同比增长近10%。

集团的传媒娱乐产业群正在进行全方位拓展,包括付费电视经营、节目版权销售、品牌衍生经营、新媒体业务开发、艺人经纪、电视购物等内容。