美国传媒集团考察

美国传媒集团考察 ——兼论中国出版业长期发展的若干问题

1997年和1998年，为组建上海的出版集团，我曾分别对美国和欧洲的大型出版集团进行过专门的考察，回来后曾在《中国图书商报》上发表过《论组建出版集团的若干问题》一文，系统地论述了组建出版集团与中国出版业发展的关系，以及组建出版集团过程中应把握的若干原则。上海世纪出版集团自1999年2月24日成立以来，已经走过了3年多的历程，顺利地度过了过渡期、磨合期，进入了发展期。3年多来，我们高举邓小平理论伟大旗帜，以“三个代表”重要思想为指导，调整了出书结构，出版了一批精品力作；重组了发行资源，拓展了图书进入市场的通路；开展了数字化工作，启动了信息化建设；初步形成了新的管理体制，不断完善了新的运行机制，进一步扩大了经济实力。与集团组建前的1998年相比，2001年集团的利润增长了42%，净资产增长了71%。但是，如何在新的历史条件下，尤其是在中国加入WTO的背景下加快集团发展的步伐，迅速提高自身的综合实力和竞争力，仍是摆在我们面前亟待解决的问题。为此，应美国著名的投资银行——摩根斯坦利公司（Morgan Stanley）的邀请，我带着一系列问题于今年6月16日至26日对美国的传媒业进行了为时10天的考察。在美国期间，我先后拜访了美国索尼音乐集团（Sony Music），考察了维亚康姆集团（Viacom）及其属下的音乐电视公司（MTV），西蒙·舒斯特出版公司（Simon＆Schuster），麦格劳-希尔集团（Mcgraw-Hill）及其属下的教育出版公司、标准普尔公司（Standard＆Poor摧s）、商业周刊（Business Week），培生集团（Pearson），参观了美国纽约证券交易所（New York Stock Exchange）和纳斯达克证券交易所（Nasdaq），与摩根斯坦利媒体部进行了会谈。现结合中国出版业长期发展中的问题，谈谈我这次访美的一些感受和体会。

（一）关于内容产业和传媒集团的定位

随着数字化进程的加速和互联网的迅猛扩张，20世纪90年代中期出现了“内容产业”（Content Industry）这个新的产业概念。欧盟“Info2000计划”中把内容产业的主体定义为“那些制造、开发、包装和销售信息产品及其服务的企业”。内容产业的范围则包括在各种媒介上的印刷品（报纸、书籍、杂志等），音像电子出版物（联机数据库、音像制品服务，以传真及光盘为基础的服务以及电子游戏等），音像传播（电视、录像、广播和影院等），用作消费的软件等⁽¹⁾。这次访美，给我感触最深的一点便是，我接触的所有的大型传媒集团均把自己的角色定位为内容提供商。这绝非偶然，而是有着深刻的时代背景和广泛的社会现实基础的。

信息技术产业自诞生之日起，经过长期发展，已经历了以系统为中心和以个人电脑为中心两个重要阶段，现正处于以网络为中心的阶段。在不同的产业发展阶段，其主要技术、主导原理、产品重点、主要顾客以及供应商结构等都是完全不同的。例如在以系统为中心的阶段，其主要技术是晶体管技术，主导原理是格罗施法则（计算机的处理能力以成本的平方速度增加），专用系统是重点，以及纵向的供应商结构；在以个人计算机为中心的阶段，其主要技术是微处理机技术，主导原理是穆尔法则（半导体性能每两年提高一倍），标准微机产品是重点，以及横向计算机价值链的供应商结构等；在以网络为中心的阶段，其主要技术是通讯宽带技术，主导原理是梅特卡夫法则（网络的价值将随用户数量的增加而指数级增加），外部网络成为关注点，网络服务成为重点⁽²⁾。

这三个产业发展阶段实际上只是完成了硬件及其信息基础结构的建设，其演变并未到此终止。一旦全球信息基础结构安排就绪，这个产业的中心将转变为充分利用该基础结构，强调服务的内容和应用。这个以服务内容为中心的阶段，标志着确实走向一个真正信息社会的开始。尽管目前总体上仍处于以网络为中心的发展阶段，但在现有互联网基础上，服务内容和应用的重要性已经充分显现，并开始逐步发展起来。因为网络的内容将开始成为一种稀缺商品。与其他稀缺商品不同，网络内容的开发具有几乎无限种类的可能性，并不受制于投资收益递减规律⁽³⁾。正是在这种背景下，内容产业脱颖而出，并受到大型传媒集团的高度重视。

尽管数字化和互联网的发展催生了内容产业，但文化企业、大型传媒集团顺应这一趋势，及时进行转型与实践，则是促成内容产业发展的重要因素。20世纪七八十年代以来，国际传媒娱乐业发生过两次大的收购兼并浪潮，其最终结果便是产生了一批以内容提供为主的大型传媒集团。

第一次收购兼并浪潮发生在20世纪70年代末和80年代上半期。这次浪潮有两个现象：一是一些大型工业集团凭借其实力开始进入传媒业。例如法国著名的航空汽车工业企业拉嘎德集团（Lagardere）于1981年接管了阿歇特出版公司（Hachette），正式步入传媒业。二是一些大型传媒企业为了迅速地扩张，均实施业务多元化发展战略，通过收购兼并把自己的经营范围扩展至包括文化基础设施、文化工业、商业、银行、旅游、房地产和文化内容等诸多领域。如培生集团作为一家以出版为主体的传媒集团，其在20世纪七八十年代不仅拥有一定规模的电视发射系统，还拥有著名的英国蜡像馆和拉萨德银行的股份。当时这些传媒集团的经营哲学是“鸡蛋不能都放在一个篮子里”。

而20世纪90年代开始的席卷全球的传媒企业的收购兼并浪潮，则明显是一些大型传媒集团为了形成自己的核心竞争力，纷纷进行业务结构的调整，通过在资本市场上卖出买进的方式将自己的业务领域集中在内容产业。例如，培生集团在20世90年代中后期先后卖出了自己在蜡像馆、拉萨德银行、西班牙主题公园的股份和在英国第五频道及B卫视的部分股份，加之利用从其他渠道融来的资金，通过一连串漂亮的“组合拳”，从1994年到1998先后收购了爱迪生·卫斯理出版公司（Addison Wesley）、哈珀·柯林斯出版公司（Harper Collins教育出版部分）、西蒙·舒斯特（教育出版部分）三大教育出版公司，再通过与原旗下朗文出版公司（Longman）的合并和业务重组，从而使培生教育集团成为了全世界最大的教育出版集团。

维亚康姆集团的收购兼并同样值得我们关注。1986年萨姆·雷石东（Sumner M.Redstone）先生出任美国国家娱乐公司的董事长后，即于1987年6月收购了总部在纽约的维亚康姆公司的股份，之后开始了令全球传媒业难忘的收购兼并之旅。其收购兼并的最终结果是将所有的业务领域集中到内容提供上来。该集团的副总裁琼·尼古拉斯（Joan E.Nicolais）女士骄傲地对我说，雷石东先生早在1990年就作出了一个非常重要的决策，那就是成为全球最重要的内容提供商。正是这一重要而前瞻的正确决策，加之成功的运作，使维亚康姆于今年5月正式取代美国在线·时代华纳（AOL Time Warner）成为全球股票市场上市值最高的媒体公司。今天维亚康姆集团下属有派拉蒙电影公司、派拉蒙电视台、派拉蒙主题公司、MTV电视网、尼克罗迪儿童频道、百临门（Blockbuster）录像带租赁连锁店、斯佩灵（Spelling）电视节目制作公司、电影时空（Show Time）电影频道、西蒙·舒斯特出版公司和19家电视台，还在美国和欧洲拥有1 300家电影院。

我们说20世纪90年代的收购兼并浪潮使全球主要的传媒集团大都把自己定位于内容提供商的角色，并不是说全球所有的传媒集团均不再从事除内容提供以外的业务。事实上，贝塔斯曼集团（Bertelsmann）至今仍还经营着庞大的印刷、复制企业，索尼音乐也拥有一定规模的复制企业，而阿歇特集团的母公司拉嘎德集团则还拥有法国著名的工业企业集团——欧洲航天防御及航空公司（EADS）和马特拉公司（Matra），涉足航天航空、汽车制造、国际交通、远距离通信等领域。但是仔细地分析这些集团的业务结构，就会发现在他们那里，工业生产与内容生产两个领域已经被完全不同的企业主体经营着。今年2月我见到当时贝塔斯曼集团的首席执行官托马斯·米德尔霍夫（Thomas Middelhoff）时询问了该集团业务重组情况，米德尔霍夫告诉我，他们已对全集团的业务进行整合，将所有涉及内容的部分整合在一起，而对工业系统则单独另列一块。由此可见，由于历史的和其他的原因，即便某些传媒集团仍然拥有工业部分，但在实际操作中也将其放入另类了。

作为内容提供者，传媒集团最重要功能又是什么呢？在美国的考察中，所有传媒集团的总裁告诉我的都是这样一句话，那就是进行文化创新，向市场提供更多的信息文化产品。对于文化创新，过去我们的理解往往过于简单。例如，在出版业我们述及图书出版的创新时，往往强调的是对学术的贡献，由此常常要求注重单本原创图书的出版。其实，单本学术图书的创新主体并不是出版社，而是学者，出版社在其间的作用仅仅体现在这一创新活动的某一个环节即编辑出版上。对美国的这一次考察，使我清楚地意识到，作为内容提供者，出版社应该成为创新活动的主导者和组织者，从这一目标出发，我们不仅需要对各类学术文化创新活动进行前瞻性的规划和组织，并把它转化为市场能够接受的形式。而且更需要从市场出发，从读者需求出发，进行大规模的文化创新活动，向读者提供更多的文化产品。综观国际出版集团近年来的实践，我们清楚地看到，至少在教材出版、工具书编纂和畅销书组织这三个领域，最重要的创新主体是出版者。麦格劳-希尔、培生教育在教科书和工具书的编辑出版过程中表现出来的创新精神实在令人钦佩不已。然而，中国出版业的情况则不尽理想，我们在这三个领域均没有起到创新主体的作用，而仅仅是创新活动的一个环节而已。例如，我们在教材的编写上主要依靠教委，双语词典的出版依赖于引进，而对畅销书的组织策划在有些地方出现了依靠工作室的现象。这种情况任其发展下去是非常危险的。这方面，中国音像出版业的发展过程是有教训可以吸取的。

20世纪90年初，中国音像业大量引进外国流行音乐节目，虽然在短期内使中国音像业的产值有了较大幅度的上升，但是，在引进的同时，我们不注意培养自身的音乐原创能力，又缺乏对文化资源开发、产业发展路径的基本了解，以至今天在盗版猖獗、入世后国际五大唱片集团控制音乐节目资源、漫天要价的情况下处于举步维艰的困境。

作为内容提供者，在进行文化创新的过程中，从产业的角度看，特别重要的有两点：一是要在市场上形成各种品牌，内容主要是通过品牌来占领市场、赢得读者的。因为内容产品的竞争是一种智力竞争，这种品牌驱动的战略至关重要。二是要拥有自主知识产权，而只有成为文化创新的组织者和主导者，你才能拥有自主知识产权。20世纪90年代国际传媒集团的收购兼并浪潮无一不是围绕着品牌和知识产权而展开的，而他们在全世界市场的扩张也无不是通过品牌来进行的。

（二）关于传媒集团的业务结构和收入结构

在相当长的一段时间内，中国出版社的业务结构和收入结构是相当单一的，同时又是高度同一的。这是因为新中国成立后，我们按照计划经济的要求，把全国的出版社全部建成一种模式，按照国际的标准看，大都属于不大不小的中小型企业。那就是，一般在两三百人以下，四五十人以上；年出新书400种以下，100种以上；年销售额2亿元以下，2 000万元以上；年利润在1 000多万元以下。经过多年的发展，尤其是最近几年的努力，中国出版业涌现出少量相对规模较大的企业。但是与海外出版集团相比，这些出版企业仍属于中小企业。

经济学一般认为，企业在规模相对较小时，通常业务比较单一，注重于专业化程度，即把单一产品（业务）规模做大，以取得规模经济效应，形成核心竞争力。因此，它可以较少考虑业务结构和相应的收入结构，而只要关注数量的增长就可以了。但是当企业发展到一定规模的时候，其规模经济效应趋于下降，投资收益递减规律开始发挥作用，便要寻找新的盈利点，转向追求范围经济效应。这样，企业的结构问题就显得异常重要，甚至成了比数量增长更为重要的问题。因为在这时，结构安排成了数量增长的前提，若没有一个好的结构，就不可能有较快的数量增长。

这次在美国考察期间，给我深刻印象的是，无论是维亚康姆，还是培生，抑或麦格劳-希尔，均极其注重自身的业务结构和收入结构，且已形成了一个合理的结构。例如，琼·尼古拉斯女士告诉我，维亚康姆集团与竞争者相比主要有四个方面的强项，其中前两项均是结构安排，那就是：（1）独特的资本投入和现金流；（2）收入来源的多元化和资产的高成长性。2001年维亚康姆集团的年收入达250亿美元，毛利达50.5亿美元。这50.5亿美元的毛利产生的结构是：有线电视网占32%，电视占23%，户外广告占27%，影像出租占11%，娱乐、出版占7%。从琼·尼古拉斯女士处还得知，维亚康姆集团广告收入和非广告收入的结构比例为45∶55；他们认为作为以广播电视为主体的传媒集团，比较合理的广告收入与非广告收入的结构是50∶50。而非广告收入中最大的一个部分则是由内容节目供应产生的。维亚康姆集团是全美最大的电视节目供应商，每周生产75小时的节目，类别很多，可以覆盖不同的人群。其MTV的播放覆盖人口有10亿人，3.6亿个家庭接受维亚康姆的有线电视节目。正是内容质量上乘的节目支撑着其高额的广告收入。另一方面，即便在广告收入中，维亚康姆也形成了合理的媒体广告和户外广告结构。维亚康姆在户外广告方面也是全球无可争议的领导者。在全球它拥有100多万个广告牌。在时代广场，维亚康姆的凯莱布·温斯坦（CalebWeinstein）先生指着四周令人眼花缭乱的巨型广告牌告诉我，这里有一半是属于他们的。

又如，培生集团也十分注重其业务结构的安排，经过20世纪90年代一连串收购兼并活动，作为内容提供商，其业务领域由三个方面组成。第一是培生教育集团，第二是企鹅出版集团，第三是《金融时报》集团。2001年培生集团的收入为62亿美元，其中培生教育出版集团占62%；企鹅出版集团占19%；《金融时报》集团占19%。

在美国考察期间，我还发现美国传媒业不同企业集团通过竞争和并购形成各自良好的业务结构的直接后果，就是全美传媒产业形成了一个相对合理的结构和一种错位竞争的格局。

这里我们不妨再作一些比较深入的分析。美国的传媒集团十分重视与竞争对手业务结构的比较分析。维亚康姆的琼·尼古拉斯女士向我展示了2002年的美国主要娱乐传媒集团的业务收入结构对比表：

表1　2002年美国主要娱乐传媒集团的业务收入结构

对这张表需要说明的是，同样是出版，他们之间的重点也各自不同。维亚康姆主要做一般图书的出版，美国在线·时代华纳做杂志出版，而新闻集团则以报纸出版为主。

全球最大的两家教育出版集团培生和麦格劳-希尔2001年的业务收入结构也值得作比较分析。

表2　2001年培生集团和麦格劳-希尔集团的业务收入结构

上述两张对比表，不仅充分地展示了美国传媒集团作为内容提供商的清晰定位，以及在此基础上形成的多元化业务结构，而且还可以看到，即便同是娱乐传媒集团或出版集团，他们之间业务收入结构的差异也还是比较明显的，没有完全同构的。

对照中国的情况，不难看出其中的问题，那就是各大出版集团、报业集团和广播影视集团，它们之间的业务收入结构均是高度同一的。经济学的基本理论告诉我们，在高度同一的市场结构中，往往会产生企业之间的过度竞争。君不见，我们的报业集团前些年来不正是在价格和广告两方面展开过一场没有硝烟的战争吗？我们的出版集团在图书批发折扣上不也是打的你死我活吗？由此又导致了多少资源的浪费。因此，形成一个好的业务收入结构，不仅对集团的发展是重要的，进而对形成整个文化产业的合理结构也至关重要。

需要说明的是，我这里强调的合理的业务收入结构和业务收入结构多元化是就一定规模的文化企业集团而言的，因为企业只有达到一定的规模，结构问题才显得比总量问题更重要。而对小出版社而言，业务结构过于多元化则是有弊无利的。尤其是在内容产业，由于其业务经营的专业化程度较高，小企业不宜安排过于复杂的业务结构。写到这里还想就社办期刊发表点意见。在长期的出版实践中，中国的出版社先后创办了一批期刊，其中不乏很有影响的精品大刊，但从产业发展要求的专业化角度看，目前社办期刊的做法还是有很多地方值得研究的。那就是社办期刊实际上等同于出版社的一个编辑部门，有的甚至与同类图书合为一个编辑室，既出书又出刊。在这种情况下，办刊的主体实际上只对期刊版面负责，而对期刊的印刷、发行、经营、核算、分配、用人等环节则很少关心或无法过问。在这种体制下，社办期刊是难以发展的。综观欧美出版业，专业的小出版社几乎都不兼出期刊。而大的出版集团则是把期刊出版和图书出版分列为不同的子系统独立运作的，无论是麦格劳-希尔、贝塔斯曼，还是阿歇特、时代华纳，概莫能外。因此，今天我们在组建集团重新配置期刊资源时，一定要充分考虑内容产业发展的结构性、专业性要求。

（三）关于数字融合基础上的业务融合

在美国考察期间，通过对各传媒集团近期业务整合过程的分析，我感到美国内容产业正在酝酿着一场数字融合基础上的业务融合风暴。这里对其做一些介绍。

其中，最具典型的是麦格劳-希尔集团的业务结构。作为一家传统的出版集团，经过长期的发展，麦格劳-希尔的业务目前主要包括三大部分：（1）教育，主要出版从幼儿园到高等教育的各类各学科的教材，还包括职业培训方面的教材。目前在全美教育图书市场上，麦格劳-希尔教育是仅次于培生教育的第二大教育出版商。（2）金融服务，拥有全世界最著名的资信评估机构——标准普尔，并在全球有25个分支机构。经过几十年的发展，标准普尔通过制定标准和为金融决策者提供值得依赖的分析报告为全球金融市场服务，他们能够向全世界的投资者每月、每周、每天、每时每刻提供网络和网络以外的金融信息服务。（3）信息和媒体服务，主要包括四家电视台、商业周刊等近20家期刊和多家信息咨询公司，其业务不仅包括媒体内容提供，还包括会议服务和行业信息服务等。比如，他们充分利用商业周刊的品牌，每年在全球要召开各类专门会议。他们还利用长期建设起来的各类数据库和信息库举办各种展览，例如全球的许多航空、能源、建筑、信息展均是麦格劳-希尔主办的。麦格劳-希尔的信息和媒体服务的总裁斯科特·马登（Scott C.Marden）先生告诉我，每年在这里他们的收益颇丰。

一个传统的出版企业怎么会形成如此一个包括金融服务和信息服务的业务结构，而这些业务与出版之间究竟有没有互动的关系？在摩根斯坦利访问期间，我问媒体部的总经理乔纳森·尼（Jonathan A.knee）先生，为什么培生、麦格劳-希尔，还有汤姆森这些出版集团，均有金融服务这个业务，应该如何看待这种结构，金融服务和出版服务之间有无协同效应。他的回答是，出版、金融服务之间不一定有协同效应，他们这样做只不过是使业务多元化，保持资产结构的稳定性。多元化的资产结构可以使盈利风险降低。这些集团经营这些项目都是由专门的机构来做的。当我问及投资者如何来认识这种资产、业务的多元化结构时，乔纳森·尼的回答则是投资者对这种多元化的结构是比较认同的，但在不同时期这种认识是不一样的，现在人们都认为麦格劳-希尔应多做金融服务业务。

当天下午，当我去访问麦格劳-希尔集团时，又就上面这一问题咨询麦格劳-希尔教育、金融服务、信息和媒体服务总裁的意见时，他们异口同声地回答道，麦格劳-希尔三大块业务之间有较强的互动性，早期的金融信息服务是出版者做的，被看作出版市场的一部分，而今天互联网的发展，则使出版与金融服务结合得更为紧密。因为两者都是收集信息和资料，有某种共同性。在数字化的背景下，出版集团既做金融又做出版，需要运用高技术，两部分可以用一个平台来开发；做金融服务，必须搜集很多信息，而这些金融信息整理后可以用于出版。他们还拿出了一些产品来说明他们业务之间的协同性。我们访美期间，正值美国第二大长途电话公司——世界通信公司财务欺诈案被披露，这一丑闻严重打击着投资者的信心，导致全球股市全面进入低谷。而这一期间，麦格劳-希尔的股票价格却相当稳定。究其原因，麦格劳-希尔教育集团的总裁、全美出版商协会主席罗伯特·艾文森（Robert E.Evanson）先生告诉我，在一个诚信受到破坏的社会，资信评估机构显得十分重要。麦格劳-希尔属下的标准普尔作为权威的资信评估企业，其新近开发的两个新的产品，对股市的健康发展具有现实意义。一是衡量企业核心竞争力的“核心盈利”（Core Earnings）指标，它将按不同会计方法计算出的企业盈利进行调整，消除仅仅阅读企业财务报表给人造成的误导，从而使对各类企业进行评估时具有较强的可比性。二是衡量企业治理结构状况的“企业治理结构”（Corparate Governance）指标，它是通过对企业治理结构中各个要素的测量，对企业治理结构的现状作出数量化的评判。这些新的产品无疑有助于投资者了解企业的真实情况，增加企业透明度。由此麦格劳-希尔的股票获得了投资者的青睐。这也在一定程度上说明，这样一个融合的业务结构还是有效率的，对于大型集团的发展很有帮助。

我的感觉是，原先完全属于不同行业的业务融合而成的新型结构，是内容产业发展中的一个新现象和新事物，具有很大的发展潜力。我们不能用传统工业时代的产业划分和产业关联理论来看待这一新型的业务融合，而要从信息化进程中数字融合基础上产业融合的新视角来解释其合理性。

在传统工业化进程中，技术进步大多发生在本产业边界内部而不是发生在各产业边界，因此工业技术的每一步发展，尽管细节上千差万别，但都有利于形成新的产业分工和强化产业分工。以出版、广播电视和电信为例，这三大产业从其产出的内容同一性来讲，都是提供信息服务。但与许多产业部门一样，过去的出版、广播电视、电信是分别独立的，存在明显的产业边界特征。

（1）三大产业部门使用的技术是各自独立的，有其特定的技术及其设备，并按照特定的技术标准提供信息服务内容。

（2）三大产业部门分别提供不同产品和服务，并通过其特定的流通渠道与流转环节形成各自不同的价值链。出版活动大都限于纸张实物分销的形式，电话方面由一个纵向一体化的垄断实体提供端对端的服务，广播电视系统也自成体系。

（3）三大产业部门之间是一种纵向一体化的市场结构，有各自分割的市场领地，处于非竞争关系之中。竞争只是发生在同一部门内不同企业之间。

（4）三大产业部门在以不同方式提供信息服务内容时，都有其各自的行动准则与规范。

在传统产业分立的情况下，三大产业部门中也曾有过一些大公司从传统经营角度追求不同业务的融合，但这些业务融合最终大多以失败告终。究其原因就在于缺乏技术融合的基础。在没有相应技术融合的基础上，所实行的纵向一体化业务融合是强行拼凑的，被称为“死尸的融合”。

然而随着数字技术的发展，特别是计算机技术和网络技术发展殊途同归，走向IP技术融合，不仅使语音与数据可以融合，而且使不同形式的媒体彼此之间的互换性和互联性得到加强。这样，无论是照片、音乐、文件、视像还是对话，都可以通过同一种终端机和网络传送及显示，从而使语音广播、电视、电影、照片、报纸、图书，杂志以及电子货币等信息内容融合为一种应用或服务方式。也就是说，数字技术把这些部门带到一起，所有这些部门都越来越围绕使用1和0作为其信息编码的思想。而在此前只有电脑业是真正数字化的，其他部门主要使用模拟或具体媒体格式。当所有这些部门都越来越走向一个共同的数字基础时，这些部门现在就能以一种以前根本不可能的方式相互交往了。此外，数字化也大大丰富了人类在网络上联络交流的渠道和方式，由家庭到办公室各种网络信息和信息设备之间的互动性、互用性和连接性均有所提高。

这一现象现在被称为“数字融合”，其实质不只是改变了获得信息的时间和空间及其成本，更主要的是其技术进步发生在各产业边界处，为产业融合和业务融合提供了重要的技术支撑。

由于信息技术的广泛运用及其生产方式的根本转变，打破了各种产业边界，导致产业之间更多的相互渗透和融合，并使与买卖双方密切相关的市场区域概念已转变为市场空间概念。传统厂商观念中的“有明确范围的竞争”，也将被一个纵横相交的更加广泛的概念替代。这些相关活动的协调，既有竞争，又有合作；既在传统市场之内，又在传统市场之外。

例如，在数字技术融合的基础上，服务内容与应用的业务融合不断涌现出来。电视、音乐、报纸、杂志、体育及所有其他娱乐形式都使用同样的混合多媒体技术进入互联网。在其原有媒体上完全不同的产品在互联网上看起来往往都类似。另外，受单位容量扩大的影响也会使服务内容发生结构重组。万维网可提供实际上无限的数字频谱，并消除印刷、邮资与分发成本，大大降低了准入壁垒，从而使服务内容制作大大增加。多媒体经营者与产品，以及新的订购与广告规定及编辑手续的出现，可能导致一个机构大大重组的全球内容服务业。

在数字融合基础上实现的传媒娱乐业各个产业之间的融合，突破了产业分工的限制，使电信、媒体和信息技术部门得以寻求交叉产品、交叉平台以及收益共享的交叉部门，从而导致资源在更大范围内得以合理配置。同时，它也给企业界的经营活动带来了巨大的新的商机。

在美国考察期间，一个强烈的感觉是传媒娱乐业的各大集团正在迎接数字融合所将带来的业务融合。他们正通过技术提升来寻找发展其传统服务业务领域和拓展新的内容服务的机会。三大出版集团向教育领域的大规模渗透，利用信息技术在金融服务领域大规模扩张，通过B2B进行的大规模的全面的信息服务，以及麦格劳-希尔利用数字电视启动的对个人理财活动的报道，不正是预示着数字融合基础上的业务融合和产业融合时代即将来临吗？

需要说明的是，这种业务融合带来的业务结构的多元化，是新型的横向一体化的业务结构安排。尽管其内容不同（按传统观点，甚至是不同行业的内容），但其生产对象的实体是同一的（信息、服务），其技术手段也是同一的（数字化技术），其运作平台也是同一的（互联网络）。因此，这种业务融合具有很强的资源整合性，人员和机构间的协同性，业务之间的互动性。显然，这与所谓跨行业经营的多元化，从性质上是完全不同的。那种一谈多元化发展就主张进入房地产、旅游、宾馆等领域的做法已经被实践证明是可笑的。因为它们生产对象的实体、技术手段及运作平台都是完全不同的、相互分割的，其资源无法有机整合，人员和机构间不能协同，不同业务之间无法融合起来。在数字化时代，内容产业中的大企业集团应该倡导的是这种业务融合的合理结构，强调的是各种内容资源经营开发的多元化。

还需要说明的是，在集团发展的过程中，即便是在内容产业的范围内考虑业务结构的多元化，也还是要注意形成核心产业和主打产品。因为，业务融合的结构安排不是削弱专业化程度，而是要求更精细的专业化运作，以形成核心业务和拳头产品。过快地进行多元化经营，势必造成主业不强、多角经营，整体业务规模很大却又形成不了规模效益的局面。应该看到专业化经营是多元化经营的基础，一个合理的多元业务结构的形成必须从专业化做起。

（四）关于出版业的两个市场

关于两个市场的议论，对于中国出版业来说，过去主要集中在国内市场与海外市场上，而中国出版如何走向世界，则一直是业内近20年在思考的问题。不过，在我看来，随着数字化时代的到来，我们应该更加关心的是另外两个市场：一般大众市场和特殊用户服务市场。所谓特殊用户服务市场的对象是指较之一般读者而言具有更加专业的知识和信息需求的机构和个人。

中国出版业长期以来，一直关注、培育和发展的是一般大众市场，而对特殊用户服务市场却知之甚少。这当然是由现阶段中国出版业的发展水平决定的。带着这个问题，我专门考察了美国出版业这方面的情况。令我感兴趣的是，世界三大教育出版集团培生、麦格劳-希尔和汤姆森的业务结构中均有金融服务这一板块，而且其收入还占了集团总收入中相当大的份额。不仅如此，这三大教育出版集团还深深地卷入教育服务领域，设立各种类型的考试中心、培训中心、在线服务中心，提供专门的教育服务。麦格劳-希尔更是把原来以期刊为主的传媒公司改造成信息及传媒服务集团，依托原有的《商业周刊》、《能源杂志》、《航空周刊》、《建筑杂志》等传统媒体，通过互联网从事建筑、能源、航空、商业等专门的投资和信息服务。这三大教育出版集团认为，作为内容提供者，当然要开发一般大众市场，以满足广大读者的知识需求；但是同时也应该利用手中掌握的内容资源，进行深度的开发，以为专门的机构和投资者服务。而后一块业务的增值空间较大。

数字化时代的到来，为小批量、个性化的内容产品或服务的生产创造了条件。工业时代那种按照同一标准与规格进行大批量生产的大众产品之间的竞争，将逐步让位于差别化竞争、错位竞争和个性化竞争。与此同时，特殊用户服务市场的潜在规模将日益增大，并逐步超过一般大众市场。而且，内容产品的细分化将形成越来越多的特殊用户服务市场种类。这不仅为内容生产企业提供了大量新的市场机会，而且也开拓了新的更加个性化的业务领域。

在美期间，我总的感觉是，美国的大型出版集团非常重视这两个市场的综合开发和利用，以使自己的收益最大化。麦格劳-希尔集团向我专门提供的一份材料，充分显示了他们作为内容提供商把两个市场开发完美结合起来的理念和做法。这份材料的第一页开宗明义地写道：“我们麦格劳-希尔集团，以深广的信息产品和服务，在人生各个阶段影响人们，帮助他们决策和进取。”麦格劳-希尔集团认为，全球经济发展的三大基础动力是知识需求、资本需求和透明度需求，而从产业革命到互联网革命，他们在广阔的市场层面，通过对个体和机构的帮助，填补各类主体信息和知识需求的空白。

这里，我们再具体地分析一下麦格劳-希尔是如何利用手中掌握的知识资源，努力开发好一般大众市场和特殊用户服务市场的。麦格劳-希尔的教育、金融服务、信息和传媒服务三个业务板块分别对应于知识需求、资本需求和透明度需求三个市场。教育板块主要满足一般大众对知识的需求，兼顾特殊用户的专门需求。金融服务板块内的标准普尔专门为各类公司进行信用市场服务、信贷评级、风险化解和电子服务等，除此之外还为各类投资者提供美国、国际和全球的指数服务、投资单元顾问服务和网上统计和调研服务，还从事法人价值咨询。信息和传媒服务板块，除了商业周刊、商业周刊电视频道、在线商业周刊主要是为一般大众服务外，会议服务、展览服务及建筑、航空、能源等专门行业的信息服务则主要是面向机构的。例如，普拉茨公司（Platts）已经成为能源行业全面方案的提供者，每年提供客户的商品信息和分析的贸易额达100亿美元。而麦格劳-希尔建筑则通过网络为建筑承包商提供对地方建筑工作更快更容易的发现、追踪和投标能力。正是通过持之以恒地对两个市场的综合开发，麦格劳-希尔的经济一直保持着连续增长的势头。2001年，是麦格劳-希尔连续第十年在收入和盈利方面持续增长的年份，收入额达46亿美元，较上年增长8.5%，每一股的收入也由上年的2.36美元增长到2.45美元，正常化的自由现汇以25%的流动率增长到3.45亿美元。

对照中国出版业的现状，我们与国际大型出版集团在这方面距离相差甚远。全国的出版主体，无论是集团还是单体出版社，我们面对的仍然是一般大众市场，我们中还鲜有人意识到如何利用手中掌握的内容资源和品牌，深入地开发各类信息，为各类特殊的机构和投资者服务，以获取更大的增值空间。中国出版业的发展要求我们不但关注知识的需求，同时也要关注资本的需求以及透明度的需求，在这个过程中建设起能满足这些需求的具有竞争力的主体。上海世纪出版集团成立3年多来，净资产已经增长了71%，但是下一步如果还要保持一个较高的增长速度的话，就必须完成从只关注一般大众市场到发展一般大众市场和发掘特殊用户服务市场并重的转变。因此，结合我们手中掌握的优势内容资源的现状，研究进入特殊用户服务市场的通路，对于上海世纪出版集团而言，已是当务之急。美国出版集团的实践还告诉我们，能否进入特殊用户服务市场的关键在于拥有多少品牌和自主知识产权的产品。

（五）关于传媒集团的数字化建设

这次去美国考察，另一个十分深刻的印象是，无论是以电影电视为主体的传媒集团，还是以出版为主体的传媒集团，均把信息技术与互联网业务的开发和发展放在一个至关重要的位置。

在维亚康姆、培生和麦格劳-希尔，不仅所有的内容文本全部数字化了，而且各项业务已经全面地进入互联网领域，且步伐之快令人吃惊。例如，麦格劳-希尔集团去年开通的学习网（McGraw-Hill Learning Network），是一个为学前到12年级提供在线服务的系统，它利用互联网的力量，促成教师、学生和家长之间从来没有过的合作。支持这个系统的是一个新开发的数字学习组合单元（Digital Learning Unit）。该单元能给学校带来以网络为依托的额外教学材料。麦格劳-希尔在教育方面另外新设计的一个服务项目，通过由网站或者在线项目提供，以及运用信息技术于教室的办法，满足教师培训日益增长的需求。他们计划，在未来5年里，将有超过150万第一次执教的教师进入这里培训。至于把信息技术和互联网引入编辑出版领域，麦格劳-希尔在两年前开通的世界科技百科全书网站就已促成了几十名编辑、数百名作者和无数读者之间全面合作共同编写大型工具书的壮举。

在培生教育集团，该集团执行副总裁约翰·艾斯利（John C.Isley）先生也极其兴奋地向我们介绍了他们在互联网领域的最近进展，而且还不厌其烦地通过互联网向我们演示了网上教育课程。他们强调因为全美各地都需要一种可以让教师和学生一起参与的课程，因此过去两年培生教育集团大力发展网上课程业务。网上课程必须是互动的，这样可以吸引学生的注意力；它更应该是有弹性的，有的用户将其放在教室中使用，有的用于远程教育，有的可供学生在家中自学。具体的商业模式是，培生教育集团将课程卖给学校，学校付费，然后再由学校卖给学生，学生拿到密码后即可以进入网站学习。

不仅仅是在教育领域，这些传媒集团在其所有的业务领域均已深深卷入了互联网的浪潮。例如，麦格劳-希尔已全面开展B2B业务，在能源、建筑和航空领域，不仅提供信息，而且给出解决方案。在金融服务领域，他们充分利用信息技术使用户每周7天、每天24小时均可使用标准普尔的产品和服务。他们还与摩托罗拉和亚洲无线通信网（Asia Mobilenet）结成伙伴关系，启动了亚洲第一个移动金融服务项目，使机构和个体客户能够通过移动电话获得标准普尔的数据、分析和评论。

今年2月，麦格劳-希尔的董事会主席、总裁兼行政执行官哈罗德·麦格劳第三（Harold McGrawⅢ）在向股东会作2001年年度报告时，用了永远增长、永远领先、永远在场、永远开放、永远梦想、永远新鲜、永远专注、永远运转、永远创造九个“永远”来分别概括麦格劳-希尔在过去一年各个方面取得的进步。仔细分析一下，可以看到所有这些进步无不是与数字化、网络化联系在一起的。

从今天的情况来看，内容供应商往往与一种特定技术紧紧相连——电视、印刷、电影、音响等。但未来的发展趋势将是内容服务与媒体相分离，内容供应将越来越独立。一批特定客户的需求不但由一系列各种品牌内容的服务所满足，而且每种服务都自由使用各种技术和媒体。这也就是说内容服务形式的扩大和媒体的互换性构成了一个以网络内容为中心的多媒体时代。因此，传媒集团的数字化是其基本生存的条件之一。

面对数字融合的浪潮及其将给整个文化传媒娱乐产业带来的巨大冲击和机遇，中国出版业的状态并不是十分积极的。这些年来，虽然中国出版业也在关注数字化的进程和互联网的发展，大多数的出版社均建立了自己的网站（网页），也有一些单位开始了内容文本的全面数字化工作，更有少数单位着手建设各类专门的数据库，以支撑编辑出版工作的开展。但总体来说，我们的这些工作还是初步的、表层的，我们还没有真正了解数字融合对文化产业发展的意义、因此还没有进入这一领域的紧迫感，以致前一阶段互联网经济的泡沫蒸发时，还有不少出版社庆幸自己没有开展这方面的工作。在这样的状况下，我们当然不可能像麦格劳-希尔、培生那样生产出自己的各类信息数字产品，开展大规模的电子商务业务，更谈不上全方位地卷入数字融合浪潮，进行业务融合了。

介绍这方面的情况，是想使中国出版业有识之士共同关心数字融合的趋势，共同关心文化产业发展的动向，并结合中国的实际情况，快速地进行数字化的工作，逐步跟上全球化的数字融合步伐，以在今后的国际竞争中不致处于被动挨打的地位。

（六）关于资本市场的作用

资本市场在中国出版业未来的发展过程中将会起到什么样的作用，这是中国的出版集团近年来非常关心而却没有真正搞清楚的一个问题。中国的出版集团在短期内大规模地利用资本市场的条件和环境，现在看来当然还是不很成熟的，但是从文化产业长期发展的角度看，作为出版集团的高层管理者把这个问题搞清楚却是十分必要的。这次到美国考察，我想重点搞清楚的就是这个问题。

这次在美国重点考察的三个大型传媒集团——维亚康姆、培生和麦格劳-希尔均是上市公司。在纽约证券交易所，执行副总裁乔治斯·悟究（Georges Ugeux）先生告诉我，全世界大的传媒集团大都是上市公司，贝塔斯曼是个例外，但贝塔斯曼最近一直在与纽交所接触，筹划在3年后上市的事宜⁽⁴⁾。在维亚康姆、培生和麦格劳-希尔，我均向他们提出了一个相同的问题，那就是如何利用资本市场来发展自己，在资本市场上如何运作。维亚康姆的副总裁琼·尼古拉斯女士告诉我，维亚康姆高度重视资本市场的作用，雷石东先生亲自关注收购行动，集团内有一个部门由她负责，直接在首席财务官指导下关注市场上可并购的对象，随时作出分析，供首席执行官决策。同时下属各子公司也会在各自的领域内关心一些小的收购目标。在集团作出决策后，具体的收购兼并业务则委托投资银行来做。这些年来，维亚康姆之所以呈现出良好的发展势头，尤其是今年6月上旬，其市值首次超过美国在线·时代华纳，成为全球最大的传媒集团，美国媒体普遍的评价是，维亚康姆通过一连串收购兼并、买进卖出，合理地调整了集团的业务结构，增强了自身的竞争力。经了解，从1999年到2002年，维亚康姆大的并购活动有12起。在交谈中，他们引以为自豪的是1998年他们以高出自身价值2倍的价格，将西蒙·舒斯特教育部门卖给了培生，1999年他们又成功地收购了哥伦比亚广播公司（CBS），由此很好地调整了自己的业务结构，加强了自己在广播影视娱乐部门的竞争力。当我问到并购的最初目的是什么，是为了股票升值抑或其他时，琼·尼古拉斯女士说，“并购当然是要平衡长期增长与现时利益，但是主要还是考虑业务整合和公司长期的发展。如有人建议我们买某一份报纸，尽管那份报纸眼前的盈利颇佳，但并购进来后对我们的业务发展没有什么大的作用，所以我们不打算买它。又如，还有一个项目，就是西班牙语节目现在在美国很热门，做的人很多，其市场价格已超过了其自身的价值，我们也不打算购买”。总之，维亚康姆在资本市场上的活动范围仅限于在自己熟悉的领域，他们对自己从事的领域有信心。

在我的印象中，培生集团可能是资本市场上最活跃的传媒集团。从1998年到2002年，培生集团先生进行了9项收购活动和15项出售活动，涉及金额高达100多亿美元。麦格劳-希尔集团由于其自身就从事金融服务业务，并拥有全世界最重要的金融服务机构——标准普尔公司和最重要的指数——标准普尔500指数，所以其对资本市场有着另一种意义上的重视。我仔细地阅读了麦格劳-希尔2001年度报告，发现近年麦格劳-希尔集团一共进行了6次并购活动。例如，麦格劳-希尔集团教育出版公司兼并了梅菲尔德出版公司（Mayfield Publishing），使他们在人文和社会科学日渐增长的市场上的高等教育服务对象获得扩展，而他们兼并法兰克·夏弗尔出版公司（Frank Schaffer Publishing）的结果，则是增加了教师辅助教材和其他辅助教材的出版力量，同时也减少了对课本采用周期的依赖。又如，标准普尔通过商定收购了位于莫斯科的EA评级（EA Rating）公司超过半数的股权，从而使其全球运转能力得到加强，加大了标准普尔这家全球最大的信用评级网的能力规模。而普拉茨这一世界上最大、最有权威的能源市场信息供应商，通过对FT能源公司（FT Energy）的兼并，明显加强了其在全球的领先地位和能力。麦格劳-希尔在2001年年度报告中是这样总结自己的并购行为的：“通过收购和合并，我们在高速发展的领域增强了自己的能力”。

在美国考察资本市场的过程中，给我印象最深的是标准普尔的执行副总裁亨德里克·克兰伯格（Hendrik J.Kranenburg）说的一句：“标准普尔改变了美国资本市场的面貌”。听完这句话，我的第一反应是吃惊，后来仔细想想确实如此。因为证券市场上可交易的品种有股票、债券、可转换债券等等，但与其说人们在交易各种证券，还不如说是在交易各种证券背后的信息。因为正是形形色色的信息反映了证券发行者的动态或业绩，可以说，证券市场的核心就是信息披露。然而，证券市场上信息的不完全和信息的不对称总是客观存在的。在成熟市场上，弥补这种市场缺陷的一种方法是建立一套具有专业性和权威性的资信评估体系。在美国，标准普尔公司和穆迪公司（Moody摧s Investor Service）是两家权威性的资信评估机构。它们对各种债券作出信用等级的评估并予以公布。事实上，全球金融界都把标准普尔和穆迪的评级视作考量债券优劣的最重要依据。标准普尔对股市市场也提供资信服务，主要形式有标准普尔500指数、股票分析和买卖建议以及对上市公司各种指标的评估。如同其他各行各业一样，证券市场的规范化发展有赖于一套评判标准的建立，而标准普尔和穆迪所做的事就是在证券市场建立了一套可以信赖的标准。正是在这个意义上，标准普尔确实在改变美国资本市场的面貌。在今天美国上市公司丑闻频频出现的情况下，标准普尔的作用尤显重要。一家出版集团能在美国的资本市场上发挥如此重要的作用，实在令人震惊，其中有太多令我们思考的地方。

仔细地分析美国传媒娱乐业的收购兼并活动，有这样几点是值得我们注意的。

（1）传媒集团属于知识型公司（即将知识或智力资本作为公司主要资产），其利润主要来源于其创意和创新的商业化。它们仅仅拥有两种根本的价值来源：创新和公司运用在其商业化过程中的互补性商业资产。因此，在产业融合中，这类产业部门和企业将更多地通过市场化的兼并、收购和联盟等产权交易方式来利用互补性商业资产。

（2）美国传媒娱乐业的一系列兼并、收购和联盟活动仅仅靠银行贷款等间接金融是无法操作的，也难以借助于适合高科技创业的风险投资等手段，所以主要通过股票市场的资本运作来进行。

（3）公司上市及在证券市场的资本运作，可以有如下好处：首先可以获得实施兼并、收购和联盟的启动资金与后续资金，为进一步的经营提供必要的资金保证。其次，随着公司上市后无形资产的增值（知名度上升，公司规范化，国有公司转变为公众公司等），将对互补性商业资产形成更大的吸引力和凝聚力，有利于其开展兼并、收购和联盟活动。再则，凭借上市公司的声誉及其机制，可较为顺利地调整业务结构，迅速扩展核心业务，并以较高的价值转让非核心业务和较低成本地“外包”业务。最后，通过证券市场的直接融资，扩大银行授信额度，带动企业间接融资，为实施跨行业兼并、收购和联盟提供多渠道的投融资保证。

在美国的访问中，我还就中国出版业人士对资本市场关心的一些问题与美国同行进行了交流。

（1）传媒公司上市后原有的资本主体是否会丧失控制权。中国出版人对于出版集团上市的最大顾虑就是，上市后出版集团会丧失对这一意识形态阵地的控制权。而美国同行认为只要有好的结构设计，是不会产生这种失去控制权的情况的。摩根斯坦利的乔纳森·尼先生告诉我，在美国纽约交易所上市的报业公司总共有15家，其中12家为家族控制，交易不多，只有甘尼特（Gannett）、《先驱论坛报》（Tribune）、道·琼斯（Dow Jones）3家有广泛的交易。《纽约时报》、《华盛顿邮报》等均为某一家族控制，即便别人想高价购买，小股东想卖，他们也可以说不卖。因为在美国上市的大部分传媒公司，股票都分为A、B两类。一类是有投票权股，另一类是无投票权股。一些由家族控制的传媒上市公司为了防止因为融资而动摇其家族的控制权，抛出的往往都是无投票权的股票，而自己则牢牢握有有投票权的股票，这样就能保持对传媒公司的绝对控股权。例如，维亚康姆的董事长雷石东的家族控制了该集团67%的有投票权股。所以他经常说：“维亚康姆就是我，我就是维亚康姆，这种婚姻是永恒的，直到海枯石烂”。也就是说，只要雷石东愿意经营这个公司，他想干多久都行。我认为，美国股票市场上的这类A、B结构方式值得我们借鉴。我们是否也可在某些特种类型的企业股票中设计有投票权股与非投票权股。这样的好处是，我们可以通过掌握有投票权的股份来牢牢控制住媒体，以确保其政治导向的不偏，另一方面又可以部分上市，利用资本市场来发展自己。

（2）不要神化资本市场上收购兼并的作用。美国的同行告诉我们，资本市场上的兼并收购活动确实是美国传媒集团发展壮大的一种主要形式，而且它对于传媒集团业务结构调整和核心竞争力的形成起到了巨大的作用。但是也不能过高估计资本市场的作用。美国维亚康姆的副总裁琼·尼古拉斯女士就对我说过：不要看到维亚康姆的收购兼并活动十分成功，就以为并购活动是灵丹妙药，实际上美国传媒业相当一部分并购活动是失败的，收购兼并仅仅是产业融合中的一种机制。此话说得何其好也。这些年来业内在批评我们已经组建的出版集团时，总是说这些集团是通过行政手段而非市场并购组合起来的，所以他们是不会成功的。所有的事情都要讲辩证法。中国的出版集团是在特定的历史条件下产生的，在它成立之初，通过行政手段来推动是不可避免的，也是必要的，我们很难想象，不通过此种手段，在目前的体制和市场环境下能发育出一个大型集团。问题的关键在于出版集团成立后要借鉴现代企业制度，按照市场经济的法则和要求进行运作。中国组建的这些出版集团其中肯定有一些会是不成功的，但是我也不同意所谓“十个集团九个空，还有一个不成功”的说法。这不符合辩证法。

（3）关于企业发展的路径。一个企业发展的路径无非是两种：一是通过并购方式发展壮大，二是通过内生的发展逐步壮大。在中国出版业，前一种路径又要叫做横向联合的方式，即在出版社与出版社，出版社与书店、印刷厂，乃至出版社与其他媒体之间，通过行政的推动，资产和业务的重组形成一个规模较大的集团；后一种路径则叫做纵向发展或称为内涵式发展的方式，即指一些大社名社依靠自身的力量分化出若干子公司而形成集团。可能是由于行政推动方式的过渡性导致各地的集团均程度不同地存在一些问题，也可能是由于局社分开后带来的关系还有待理顺，更可能是因为组建集团过程中带来的重大的利益调整，所以业内更多的人士私下表示的均是对组建集团的担忧，主张通过内涵式扩张的路径来发展。这种担忧、这种主张或许不是完全没有理由和根据的，但是从美国传媒娱乐业企业集团发展的实践来看，我们对这两种路径的理解过于片面。尽管美国的传媒集团无一例外地是通过收购兼并的横向方式成长起来的，但是每一次收购兼并成功与否的标志则是它能否通过资产和业务的重组导致内生的发展，美国在线和时代华纳的合并现在人们之所以普遍认为它不成功，就是在于经过两年的重组未能促成其内生的发展，最终导致其市值的大幅度下跌。所以这两条路径实际上是你中有我，我中有你，不应该绝对地把它们分开甚至对立化。另外，对于内生式发展的路径要给予恰如其分的评价。要看到世界上没有纯粹的通过自身的发展而成为大公司的。在现代市场经济中，任何企业要成为大公司均离不开并购行为，这也为全球的经济现实所证明。诺贝尔经济学奖获得者乔治·斯蒂格勒（George J.Stigler）有一句名言似可供我们参考：“没有一个大公司不是通过某种程度某种方式的兼并收购而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的”⁽⁵⁾。

江泽民同志在“5·31”讲话中指出：“纵观全局，21世纪头一二十年，对我国来说，是必须紧紧抓住而且可以大有作为的重要战略机遇期。”今后的一二十年，随着中国更深地融入全球经济活动中去和信息技术的飞速发展，对中国出版业来说，存在着巨大的发展机遇，如何按照江泽民同志的要求紧紧地抓住发展机遇，是摆在中国出版人面前的重要任务。因此，观察世界出版业的发展变化，把握其发展趋势就显得格外重要。正是出于这种认识，我将这次赴美考察六个方面的情况和体会用文字的形式记录下来公布出来，供同行们参考，不对的地方衷心希望大家提出宝贵的意见和尖锐的批评。只要我们时时把握国际出版业的动向和走势，熟悉出版产业运作的规律，掌握信息时代的各种技术，我们就一定能不断地壮大中国出版产业，并把中国的出版工作提高到一个新的水平。

（原载《中国图书商报》，2002年8月13日）

【注释】

(1)参见缪其浩：《内容：一个大产业》，上海，《文汇报》，2000年1月15日。

(2)参见戴维·莫斯拉：《权力的浪潮——全球信息技术的发展与前景》，北京，社会科学文献出版社，2002年。

(3)同上。

(4)7月28日，本文初稿完成之日，突然传来德国贝塔斯曼首席执行官托马斯·米德尔霍夫离职的消息。在宣布米德尔霍夫离职的声明中，贝塔斯曼集团含蓄地解释其中的原因是米德尔霍夫与公司董事会存在分歧。互联网上的猜测是，分歧主要在贝塔斯曼的股份制改造和上市问题上，持有贝塔斯曼17%股份、贝塔斯曼基金58%股份的莫恩家族否定了米德尔霍夫在这方面的计划。

(5)参见乔治·T·盖斯、乔治·S·盖斯：《并购成长》，中国财政经济出版社，2002年。