传媒集团内部组织管理

三、传媒集团内部组织管理

传媒集团内部组织管理的有效实施有赖于集团的机构、规则与员工素质等方面，因此在实施内部组织管理时应重点考察这几个方面。在特定的外界条件下、在一定时期内传媒集团的某种组织机构可能会发挥出巨大的效能，优越性尽显，而当某些条件变化或原有优势失去时，如果仍不思变革、墨守成规，则原有的组织机构就可能效率低下、处处碰壁甚至举步维艰。因此，在对传媒集团的组织机构评判之时，一定要充分考虑各种内外条件，也就是对组织机构产生影响的各种因素，并随机应变、及时调整组织机构的构成，以应对不断变化之新局面。

在传媒集团中，制约组织机构的因素主要来自经营领域、经营战略、企业规模、管理体制、信息系统、技术条件和环境变化七个方面。

（一）经营领域

经营领域即是传媒集团或者其下属的子公司所侧重经营的传媒领域，如在传播媒介中集团或者其子公司经营的是平面媒介还是电子媒介、是报纸杂志还是广播电视、是音像发行还是互联网络、是节目制作还是网络传输、是书籍出版还是电影院线等，这些对于传媒集团及其子公司的组织机构建制都是非常重要的，因为即使在传播媒介这一领域内部，不同媒介、不同项目之间的差别也是相当显著的。

（二）经营战略

经营战略对于现代企业来说已经成为了其现代性的标志之一，它包括确定长期目标、设计实施计划和统筹资源调配等。组织机构的设立应最大限度地服务于其经营战略，并随着战略方向的调整而变化。如果不以企业的经营战略作为组织机构设计的出发点，那么企业的目标也将难以实现，如此的机构也便失去了意义。经营战略对企业来说也具有多种类型，就阶段性而言有提高运营质量、扩大经营规模、拓展地域空间、纵向挖掘潜能、多元立体发展等。传媒企业在形成传媒集团之前，所走的道路以提高自身运营质量、扩大企业经营规模为主，这时属于集团初始期，并不需要完整的、固定的、系统的组织结构，而是充分以按需分配为原则，尽可能的灵活与高效。在发展到地域开拓阶段，也就是跨地区经营时则需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的人员协调、资源调配、专业技术、市场开拓等问题，这时要求企业在内部有体系相对健全的职能部门，在外有相对灵活、具备拓展能力的办事机构或分公司，这样传媒企业就能够在跨地区的经营管理中运筹帷幄、游刃有余。集团化纵向挖掘潜能要求已经具备一定规模的传媒企业进一步扩大经营规模、提高企业的运行效率、整合内外各种资源，在质上扩大企业的竞争优势。在地域拓展和纵向挖掘阶段，是传媒企业跨跃式发展的阶段，也是传媒企业实施集团化战略的良机，同时也为多元立体发展奠定基础。从集团化到多元立体经营的过程中，传媒企业的组织结构可能会引发重大变革，尤以权力的分化和重新整合为甚。因此，这最后的一个阶段如凤凰之涅槃会动及筋骨，在此过程中更应慎重行事、多方论证、科学决策、优化管理，以保证集团化的顺利实现和多元化的有效展开。

（三）企业规模

企业规模是制约传媒企业组织结构的另一个重要因素。一般的规律是当企业的规模较小、管理工作量不大时，服务于管理的组织机构也相对简单；当企业规模扩大，管理任务加剧时，需要设置的部门机构也相应增加，各机构间的关系也趋于复杂。传媒企业成长的规律是由小到大、由单一制到集团制、由一元化到多元化，因此，在这一过程中，企业的组织机构也要不断做出相应的调整。当企业较小时，简单的直线职能结构即可完成管理任务，当企业规模增大到一定程度时，便需要中心、台网（事业部）制（我国目前的广电传媒集团大多实行的是这种体制），当企业规模进一步扩大时则需要实行更为复杂的管理制度（如分权股份制、矩阵制等）。

（四）管理体制

在一定的条件下，管理体制对企业的制约力的确非常巨大。在我国长期实行的是以行政命令为主导的管理体制，强调企业组织机构与政府行政组织机构的上下对口。这种体制极易带来机构臃肿、部门重叠、人浮于事、效率低下、管理漏洞等弊端，管理成本高、适应能力差且市场风险大。随着我国市场经济体制的确立，特别是2001年我国加入世界贸易组织之后，市场化程度有了空前的提高，我国绝大多数物质产品生产企业已经成为了独立的经济组织，并拥有组织机构设置和调整的自主权，其结构设计也更加面向市场、面向国际。可遗憾的是，由于传播媒介在我国所处的特殊地位，传媒集团并没有实现完全意义上的产业化和市场化，除了个别领域（如广告）之外，整体还处于行政命令主导阶段。造成的影响是传播媒介“喉舌”功能的发挥受到了制约，党和国家的声音不能高效地传播到千家万户；传播媒介的产业功能因在事业的体制下运作而难以发挥，经济效益受到了极大的限制。鉴于此，我国传媒的转制问题一再被提及，并越来越被社会各界所重视。

（五）信息系统

信息系统是企业内部信息传递与沟通的物质载体与沟通方式的总称。信息的沟通贯穿于企业运作的全过程，是企业内部的“神经系统”。传媒集团是社会信息系统的重要组成部分，扮演着中枢神经的重要角色。而对传媒集团自身来说，集团内部的信息系统同样至关重要。企业组织机构的设计必须充分反映外部信息的要求，而组织内部的分工、部门之间权限和利益的划分、部门配合、员工协调等也都有赖于信息沟通。组织机构的职能实现与否、个人职责的履行与否，很大程度上取决于部门和个人是否在适宜的时间内充分获得了信息，是否透彻理解了信息，是否及时地处理了信息，以及是否有效利用了信息。因此，在传媒集团的内部必须建立一套完整、畅通、清晰、高效、保密、灵活的信息沟通体系，以确保跨地区、跨行业、跨体制的传媒集团能够有效地上下沟联、内外传通。

（六）技术条件

技术条件是传媒集团作为建立在高科技基础上的产业集团必须认真研究的制约因素。科学技术已经在各个层面对传媒集团的管理产生了重要的影响。现代化的企业集团的发展体现了人类社会科学技术的进步，现代企业集团一方面成为了创造新的科学技术的重要载体并以之为手段促进企业的发展；另一方面科学技术的整体发展所带来的崭新的科技条件又为企业的变革奠定了基础。在传媒集团中，技术条件不仅表现在技术设备本身上，更体现在对先进技术设备操作技术的充分消化和对其功能的全面利用上。在实施传媒集团的内部组织管理时应充分考虑技术条件这一因素，否则企业将会付出巨大的代价。

（七）环境变化

环境变化因素对传媒集团而言尤为重要。传媒集团所面临的外在环境对内部组织机构职权的划分、组织机构人员的调整以及组织的稳定性都有较大的影响。由于我国改革开放不断深入、经济增长快速平稳，因此，我国的传媒集团面临着复杂多样、快速变化的社会政治经济环境，这就要求传媒集团的组织机构设置灵活，及时变革以应对新情况、新变化。同时，对集团所属的各个中心（事业部）、分公司、子公司、控股公司等下层组织给以较大的经营决策权和随机处理权，以便于不同的中下层管理人员及时应对环境条件的变动，保持集团的整体活力。