第四节 公共关系组织管理的实践运用
一、实践任务
通过本章学习，引导学生关注公共关系组织基本原理的学习，要求学生将所学理论知识运用于实践，通过交流讨论，提高对公共关系从业人员的素质要求和能力要求重要性的认识，了解公关人员培养途径，以及从业人员的从业准则、绩效考评，实现课程教学培养目标。
以小组为单位，根据教师指定的资料或学生自己搜寻的资料，针对公共关系从业人员的素质、能力要求、培养途径，以及从业人员的从业准则、绩效考评要求，撰写公关人员培训方案。
二、实践步骤
（1）分组讨论交流，根据教师指定的案例资料或学生自己搜寻的案例资料，找出案例资料中的关键问题。
（2）认识公关人员培养的重要性。
（3）讨论公关人员培养途径和考核标准。
（4）将分析讨论形成的方案，形成“公关人员培训计划书”。
三、实践要求
（1）仔细研读案例。拿到一篇案例，需要进行反复阅读，才能对案例中的相关信息了然于胸。在阅读的过程中，最好对案例中的背景、主要事实及意见、面临的难题、利弊条件及重要论点等内容进行一一记录，以方便下一个步骤的进行。
（2）分组交流讨论，对每一事实认真估价、仔细区别、筛选分类、去伪存真，才能保证分析的正确性。
（3）正确概括问题。在对案例进行认真分析之后，找出问题的症结所在，并对需要解决的问题进行正确概括。
（4）撰写的方案要规范。方案中，对案例的分析运用要求准确，以所学理论为指导进行分析，并要求全面充实、紧扣主题；方案要结构合理，层次清楚，注意逻辑性。
四、实践内容
1﹒案例选择
针对性的培训才有实效
蓝天传播咨询公关公司是一家国际公关公司，为了公司业务的发展，每年都会招聘一批专业的公共关系工作人员。这些新员工，虽然都是大学公共关系专业毕业的，但是，由于他们缺乏公共关系行业具体的实践经验，因此，有不少人并不是马上就能进入“角色”的。
Helen是蓝天传播咨询公关公司的人力资源经理，她认为有针对性的职业培训对公关从业人员很重要：一是要培训必要的公关专业技能和方法，二是引导打造良好的综合职业素质。某知名国际公关公司的总监也认为：“通过职业培训可以开拓视野、增加专业知识、强化管理技巧、提升工作能力，帮助自己获得更多的发展机会。参加职业培训也是自我加压、自我提升、自我表现的过程，可以让个人有更足的底气、更宽的视野、更从容的态度，来规划自己的职业发展。”
2．分组讨论
（1）讨论主题：从公关人员培训的重要性角度，分析培训的内容和方式。
（2）分析要点：公关人员的素质要求、能力要求与培训的内容紧密关联。
3．撰写公关人员培训方案
五、实践范例
《××公司公关人员培训计划》
为了使新加盟蓝天传播咨询公关公司的公关人员熟悉和了解公司情况，更进一步地掌握工作岗位所需的知识和技能方面的内容，促进知识更新与提高，焕发工作热情和责任感，增强工作积极性；为更加复杂、高层次的工作作准备，以及为今后个人生涯发展计划服务，使个人适应组织形势的发展，最终提高公关人员的综合素质，内求团结、外求发展，特制定本培训计划。
（一）培训目标
传递和发展公司文化，建立员工（尤其是新员工）对企业的归属感和认同感，增加公关人员对企业的信任；
发掘公关人员的专业潜能，提高员工实际岗位技能和工作绩效；
训练公关人员工作的方法、改善公关人员工作的态度、提高公关人员工作的情绪、奠定公关人员合作的基础；
（二）培训时间
每月保证4小时培训时间，每月中旬开展，使所有在岗公关从业人员年内至少保证48小时的业务和技能培训。
（三）培训地点
1﹒集中培训，由总公司举办，培训企业所有的公关人员。
2﹒分开培训，由各分公司分别自行培训其公关人员。
（四）培训方式
1﹒课堂培训法：由专家或有丰富经验的人员采取讲授的形式，将知识传授给受训人员。
2﹒会议培训法：就某一专门议题进行讨论，会议由主讲老师或专家组织。
3﹒模拟培训法：由受训人员亲自参与，并具有一定实战感的培训方法，其具体做法又可分为实例研究法、角色扮演法、业务模拟法等。
实例研究法由受训人分析所给的实例材料，并说明如何处理实例中遇到的问题的模拟培训法。
角色扮演法由受训人扮演公关人员，由有经验的人员扮演顾客，受训人向“顾客”进行公关的模拟培训法。
业务模拟法模仿多种业务情况，让受训人在一定时间内作出一系列决定，观察受训人如何适用新情况的模拟培养法。
4．实施培训法：新来的人员接受一定的课堂培训后，即可安排在工作岗位上，由有经验的人员带几周；然后逐渐放手，使其独立工作。
（五）培训内容
1．基本理论知识：
公共关系的基本概念及特征、职能及其在决策管理中的作用；
公共关系的由来和历史沿革，公共关系的核心概念和基本理论；
公共关系的三要素及其相互关系，公共关系的工作原则和实施程序。
时间：1～2月
2．公关实务知识：
公共关系大众传播与人际传播的种类、特点及传播技巧；
公共关系调查分析的方法与步骤，公共关系策划知识；
公共关系评估途径与方法，社交礼仪常识；
撰写公关文书技巧，演讲的运用；
专题公关实务活动的选择与开展等。
时间：3～5月
3﹒相关学科知识：
传播类学科，包括传播学、媒介学、广告学、动作语言学、组织环境学等；
语言文字类学科，包括中文写作、新闻学、英文等。
时间：6～8月
4﹒专业知识：
组织的性质、目标、任务、特点；
组织的人员组成、部门分工、职工人数、领导班子、人才结构；
组织的生产水平、技术开发，管理制度、税收制度、分配制度；
组织的历史发展和现状、目标公众、市场分布及占有率、竞争对手、协作者，以及本组织在国内、外同行业中的地位和影响等。
时间：9～10月
5﹒政策法规知识：
国家的有关方针政策；
组织内部的有关政策；
其他社会组织的有关政策。
时间：11月
6﹒职业道德教育。
时间：12月
（六）计划控制
1．月度工作计划和费用预算：培训主管每月末提交次月培训计划和相应的费用预算。
2．月度工作总结：每月月初对上月的培训工作进行总结，提交月度培训工作总结。
3．每月第一周，培训主管提交月课程培训计划，并将培训计划通知相关人员。
4．培训与员工的绩效挂钩，促使员工完成年度最低48小时的培训任务。
（七）费用预算
1．公司内部组织的培训费用：
内部讲师授课费；
教材及相关的耗费。
2．外请专家和外派参加研讨会的费用：
培训师费用；
相关的资料费，招待费。
3．计划外培训的费用估算。
（八）培训效果检查评估
培训结束时，及时做现场反应和学习效果评估，并完成《课程培训评估表》。
培训结束两个月后，相关部门主管对培训有效性进行评估，并完成《培训有效性评估表》。
年底，部门主管对员工进行年度绩效评估时，对培训有效性进行复评。人事部门汇集培训有效性评估表，作为编制下一年度培训计划及培训持续改进的依据之一。
前沿研究
政府公共关系管理的时机
政府公共关系管理的时机，是指实施公关管理的时间和重点。强调时机的把握，目的在于取得良好效果。时间管理的研究表明，在事物发展过程中，总有在某些时间内，各种因素能达到最佳组合，能够以较少的投入（就政府公关管理而言，这里的投入包括人力、物力、财力、政策、环境及其他无形资源），取得最高工作效率，发挥最佳时间的效能，这段时间就称为最佳时区，而最佳时区内的峰值点则称为最佳时机。最佳时机的把握不是一件容易的事情，时间转瞬即逝。事物及其各种要素也变动不定，作为反映事物发展与变化状态的信息更具有时效性，信息一经产生，传递时间越少、价值越大，时间的延误会使信息的价值衰减或消失。政府公关管理的过程，就是政府及其相关公众的信息传播和利用的过程。但是，时机并不是不可把握的，在政府的运作中，实施公关管理的最佳时机可能经常出现，也可能只有少数几次，只要客观地分析行政管理过程中宏观形势和微观小气候的变化，正确地估计过去、现在、将来时间流程中，政府系统运作及相关公众关系的发展变化趋势，根据经验，必要时进行科学的考察和调查，最佳时机是能够把握得住的。
1﹒时机把握之一：常态公关
“良好的行为是良好公共关系的基础”。公共关系不是包治百病的良药，它不能取代政府机关的实际工作。政府公关管理只能密切配合政府行为，发挥其协调和服务的功能。在正常状态下，行政管理过程可看作是政府决策及其执行的过程，这一过程同时也是一个信息流动的过程，需要进行卓有成效的信息传播与沟通。如下：在政府决策的准备阶段，政府公关管理部门应及时开展公关调查活动，广泛搜集信息，找出政府工作与公众期望之间的差距，明确政府当前迫切需要解决的问题，弄清楚公众有什么要求。“问题是决策的逻辑起点。”发现问题后，公关部门应向决策部门提供科学可行的依据，这同样是一个信息的收售和加工过程。决策是否代表大多数公众的利益和愿望，是否符合客观规律的实际情况，这是衡量决策合理与否的两大标准。有效的公关工作可以为政府决策开辟更多的信息渠道，增大信息量，还可以为决策提供咨询服务。
在政府决策的发布阶段，传播应努力避免含糊不清的决策声明，当公众因对政府决策的含意理解不同而引起矛盾和冲突时，公关部门应及时澄清认识，客观、准确地表达政府决策的内容和精神。发布政策声明后，公众的反应可能会透露出某些信息，表明政府决策疏忽了某些重要问题或方面，公关部门应及时抓住问题的关键，反馈给决策部门，更正决策或重新决策。此外，各级政府机关、各个政策部门的决策机构也可能作出相互矛盾的决策声明，公关部门应及时协调、统一口径，“用一个声音讲话”，避免决策混乱。
在政府决策的执行阶段，公关部门应及时反馈有关信息。对决策的实施情况进行不间断的考察、监督、测定、评估，及时发现决策的差错和失误，反馈给决策部门。如果决策是切实可行的，公关部门应检查、监督执行部门完成任务的情况及进度，及时通报。
2﹒时机把握之二：危机公关
准确把握政府公关管理的时机，还体现在政府面临压力或危机之时。著名的危机公关专家迈克尔·里杰斯特指出：当组织面临危机时，与相关公众的沟通和传播会比往常任何时候都显得更为重要。若一个组织不能就其发生的危机与公众进行合适的沟通，不能告诉社会它面对灾难局面正在采取什么补救措施，不能很好地表现它对所发生事故的态度，这无疑将会给组织的信誉带来致命的损害，并甚至有可能导致组织的消亡。不难理解，当组织面临强大公众压力和危机之时，便是组织与公众的矛盾和不协调达到了高峰，公众的注意力被偶发事件吸引到组织身上，这时组织所做的一切都逃不过公众的眼睛。压力有可能变成动力，危机可能变成转机。公关部门如果能始终将公众利益置于首位，满足公众的知情权，并采取切实行动，多做实事，向公众表明自己鲜明、公正的立场，那么，无论客观情况对组织多么不利，公众总会给予某种程度的谅解和支持。公关传播的要义在于：不能做了不说，更不能说了不做，要做好，也要说好。在危机过程中，“公关部门要掌握对外报道的主动权，以组织为第一消息发布源，向公众宣布发生了什么危机，组织正采取什么补救措施，等等。”只有对社会和公众负责，才能够取得公众的信任和支持。政府部门具有权威性和非竞争性，行政权力具有强制性，这就使得一定程度的公众压力和轻微的危机可能会被掩盖，或者显现出来了但不至于构成对政府的威胁。这时候，政府公关部门应通过多种渠道，采取有效措施，配合政府部门的实际工作，努力缓解公众的不满情绪。否则，矛盾和不满积累下来，超过了社会公众所能承受的限度，就会来一个总爆发，严重的时候会导致政府的解体和国家的动荡不安。
3﹒时机把握之三：内部公关
适时地在政府的内部公众身上实施公关管理，也是政府公关管理的一个重要内容。政府机构成员作为内部公众，首先要面对的便是政府自身，作为政府组织的一员，与政府的利害得失休戚相关，任何事关政府的大事都会在内部公众心理上激起强烈的反应，这时，公关部门要摸透其心理，审时度势、因势利导。当政府遇到重大困难和压力时，让政府机构成员充分知晓有关情况和利害关系，并予以适时引导（即有效的传播和沟通活动），就会激起内部公众的紧迫感和责任感，促使其“心往一处想，劲往一处使”，同心同德、同仇敌忾，凝成一股绳、千方百计排除万难，帮助政府渡过难关；当政府取得辉煌的成就时，适当宣传，让下属知晓，就会使其产生强烈的荣誉感和自豪感，会以政府组织的一员而感到无比骄傲。公关部门要引导政府成员这种积极、高昂、饱满的情绪，把它带到日常工作中去，搞好政府工作。公关部门的职责之一就是抓住时机，通过内部的良好互动，创造一个良好的关系环境，促进行政管理质量的提高。
（资料来源：《地方政府管理》1998年05期 作者：程方炎）
案例
麦肯锡公司的人才激励机制
历经70余载的发展，麦肯锡公司已成为真正意义上的国际型管理咨询公司，在41个国家拥有80家分公司，近9000名员工。截至1999年底，公司六成以上业务在美国以外的国家和地区展开。
麦肯锡公司专业为企业总裁、部长、高级主管，大公司的管理委员会，非营利性机构及政府高层领导，就其关注的管理议题提供咨询服务。麦肯锡公司咨询服务的最大价值在于从企业最高管理层的角度出发，将发展战略与实际情况有机结合，制订建议方案，协助客户实施，从而成功地提高经营绩效。
分布在世界各地的每家麦肯锡公司，都由资深的麦肯锡咨询董事（Partner，即合伙人）和专业咨询顾问组成。他们在当地聘用、培养优秀的本地人才，使之能够逐步担当公司的业务重任。目前，这支全球合作与本地特色并举的麦肯锡团队拥有来自70多个国家的5200多名咨询顾问。他们均毕业于国际著名学府，绝大多数人同时拥有知名学院的工商管理硕士和博士学位，具有理工学科和其他学科专长的人员比例亦正在增长。
麦肯锡人力管理制度十分独特，如每年招聘人员的数额一般保持在20～30名。全球各分公司每年可以收到几十或上百封个人简历，这是人选来源之一。最主要的是，麦肯锡公司每年从美国著名的几所大学录取名列前茅的高才生，同时接受其他学校推荐的优秀学生。
麦肯锡的人员70%来自具有MBA学历的人选，30%来自具有高级专业职位（法学博士、医学博士等）的人选，除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外，主要看中的是他们解决问题的能力。麦肯锡对初选人员要经过6轮面试，面试中通过提出商业案例来考察其实际分析和解决问题的能力和素质。所以，那些局限于象牙塔中、没有实际经验的人获选机会不大。
一旦进入麦肯锡公司，人员的晋升与出局（uporout）有严格的规定：从一般分析员做起，经过2年左右考核合格升为高级咨询员，再经过2年左右考核升至资深项目经理，这是晋升董事的前身。此后，通过业绩审核可升为董事。所以，一个勤奋、有业绩的人在6～7年里可以做到麦肯锡董事，但是在他每一个晋升的阶段，如果业绩考核并未达到要求，就要被out（离开麦肯锡）。
在晋升考核中，不仅要看业绩，而且要看他对所在团队的引导，即他的潜力能否得到同事的认可。因此，在麦肯锡，所有员工获得同等公平的机会，但必须勤奋。每年麦肯锡的人员流动达25%～30%，这个比率相对于其他企业来说是比较高的，但对麦肯锡而言，处于合理的范围内。离开麦肯锡董事的人一般有两种情况：一种是机会非常好主动离开的。比如许多人离开麦肯锡后去一些大公司做经理，如美国运通、IBM，也有一些优秀人员离开后自己当了老板。另外一种是被请出局。
麦肯锡的员工培训过程核心是“导师制”，即他们非常注重内部的人员“金字塔”结构。麦肯锡每年之所以仅招聘20多人，是要保证每一个项目上有足够的资深员工承担。对于新来的员工，招聘过程已经验证了他们具备基础素质，进入公司后，麦肯锡进行基本培训，灌输公司的基本理念与价值观。更重要的是，在实际工作中对新员工进行一对一训练。
比如在每个项目小组中，一般有2～3人，不会全部是新的成员，项目经理是比较有经验的，在麦肯锡被称为“灵魂”。他会把一些大的问题分解成多个小问题，分配至其他成员。同时，项目小组要与客户保持紧密合作，不能自已躲在象牙塔里解决问题。所以，新员工在有经验的人的引导下，同时又发挥个人解决问题的能力，对于分配给他的工作都能做出杰出的成绩，在解决他承担的那个问题的同时也掌握了公司解决问题的办法。有一些新兴的咨询公司，由一个或几个非常聪明的人建立一套体系后，让其他人遵照执行，公司不再继续进行培训。麦肯锡与他们是不同的，麦肯锡的雇员在公司培训中得到飞快的成长。
（根据资料整理：宋锡红：“与老板对话”，《中国经营报》，2000年7月18日第12版）
案例思考题
（1）麦肯锡公司的人员流动率达25%～30%，这是一个比较高的比例，麦肯锡公司为什么要这样做？
（2）日本的松下公司爱用中等才能的人，但麦肯锡公司招聘的都是才干、经验俱佳的精英。你倾向于哪种用人观呢？为什么？
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