做有盟友的区域性广电集团

六　做有盟友的区域性广电集团

1　建立城市广电联盟的必要性

20世纪80年代以来，西方媒体跨区域、跨国界的兼并、联合的浪潮此起彼伏，西方媒体集团的兼并不仅仅是弱肉强食，更多的是在优势互补原则下的强强联合，从而在某一市场独领风骚。中国电视必须要经历市场力量驱动下的大重组和兼并、联合，冲破地域封锁，打破条块分割，形成跨区域的几个强势媒介集团而不是以行政力量捏合的市场侏儒。

国家广电总局局长徐光春在出席北京广播影视集团挂牌仪式上说：“今后的电视市场已经不再是台与台之间的竞争，而是国内集团与集团之间，国内集团与外国传媒集团之间的争斗。”人们似乎已经闻到了一丝淡淡的血腥味。

尽管近年来国家推行县（市）级广电播出机构职能转变，但仍未能从根本上改变电视业散、滥、差现状。中国电视产业规模小，产业集中度低，重复建设，画地为牢，市场分散，严重制约了综合竞争力。但是在国家大力支持发展文化产业的背景下，单个的城市广电若以区域联盟为发展方向，通过区域范围内的强大来增进自己的影响力，并最终增强自己的综合实力，将为其在今后的央台、省台、地方台三足鼎立的发展格局中占据有利地位创造条件。几个文化背景、经济水平相近的城市广电如能打破区域条块分割，通过省级卫视间的联盟来打造城市广电联盟，将大大释放电视节目的生产力，提高节目的国内国际竞争力，有利于资源的整合和区域范围内城市广电整体实力的提高，为做强广电的内容产业，为在全国范围内与央视和省视的对话增加实力，也为迎接国外强势媒体集团在国内节目市场的竞争打好基础。

随着传媒市场竞争的不断加剧，以集团化的建构为主流形式的传媒之间的合作、联合将成为我国媒介产业未来生存发展的基本模式。在竞争压力下，讲求资源互补，价值链接、各类合作方式将成为中国传媒市场的一道风景，任何游离于合作之外的“独行侠”将面临更为严峻的市场环境和生存压力。大多数城市广电集团还停留在市场化生产和经营的初级阶段，大家在同一条起跑线上，谁抢占先机、精心规划、科学谋略、盟友满堂，谁就可能吸引更多“眼球”和资源，在广电产业化道路上获取更大的发展空间。

2　全省性广电集团尝试的个案及其意义

2004年1月18日，国内第一个全省性广电集团——南方广播影视传媒集团正式宣布成立。南方广播影视传媒集团是在广东省委宣传部领导下的事业性集团，集团以资产和业务为纽带，以省局所属企事业单位为基础，以广东电台、广东电视台、南方电视台、省广播电视技术中心、广东有线广播电视网络股份有限公司5家单位为集团母体，对广东省内19个地市电视台、广播电台、广播电视传输网络公司的影视传播资源和力量进行全面整合。据预计，新成立的传媒集团固定资产规模将超过100亿元，年收入也将达到数十亿元。

由于长期形成的体制壁垒，在各地市级的广电系统尤其是有线网络的衔接上，长期存在着“联而不合”的矛盾。南方广播影视传媒集团设立的目的，就是为了解决目前各地区广电系统“诸侯割据”的混乱局面，避免重复建设导致的资源浪费，在广东省内形成有效、统一的广电信号传输网络。

广东有线广播电视网络股份有限公司董事长张小棣说，南方广播影视传媒集团的成立，并不会完全参照北京、上海两地广电传媒集团的组建模式，主要原因是广东省涉及的地域宽广，地市级广电单位众多，整合也难以一蹴而就。因此有业界人士认为，南方广播影视传媒集团成立后，主要将在资本层面和组织架构上对省内的广电体系进行调整，而对目前各地已经形成的广播电视频道节目品牌不会作重大调整。

据透露，目前在广电系统内部的讨论规划中，可能将通过“行政划分”、“股份合作”、“资本运作”3种方式完成新传媒集团对省内各地市级广电单位的资源整合。省内地市级的广播电视以及有线网络公司将分别组建成总集团下属的17个分集团，其中在广电系统中处于强势地位的广州、深圳两地的广播电视企业，将以与总集团资产置换的方式，继续取得独立运营的子集团资格。集团各个成员单位将可经营部分进行企业转制和重组，通过评估，以资产入股方式组建南方广播影视产业控股有限公司，并按各投资主体的资产状况确定股权。控股公司成立后，将兼顾各方利益，做到合理分工、资源共享、优势互补、联合经营。

按照有关规定，南方广播影视传媒集团采取股份制等形式，对各市县广电网络资源进行整合，乡镇网络由各市县统一整合，确保广东全省实现“地下一张网”。对成员单位，集团将探索建立统分结合的管理模式。如对各成员单位的节目导向、总量、布局、结构、质量等进行宏观调控；集团成员单位各播出机构统一挂牌，统一呼号；集团各成员单位领导班子的任免实行统一协商。建立“分级管理，多级核算”的财务体制，使集团既增强整体合力，又具有内部活力。

南方广播影视传媒集团的成立，在实现省内广电系统全程全网、无缝链接的良好愿望之时，其更大意义在于整合了广东900万有线电视用户和1000万电视用户的信息接收平台。广电传媒整合的动力源自方兴未艾的数字电视和收费电视的兴起，广播影视传媒集团亟须“大一统”的运作平台也正是为了满足即将广泛开发的数字电视市场。

南方广播影视传媒集团的组建，为广东组建和完善省级文化产业集团，推动实行多种形式的产业联合，逐步实现跨地区、跨行业经营做出了有益的探索，也为我们提供了以省级广电为龙头，全省城市广播电视台大联合，建立区域性传播共同体的具体思路。问题的核心是，全省各级台的联合，要以市场为导向，资产为纽带，在一个省的区域内进行资源盘整，凭借全省的资源和技术优势，并通过适应市场的科学分工和组合，对经济利益合理切分，在区域内建立专业化配置的传播格局，从而实现在区域内打造全省品牌，赢得市场并最充分地占有市场，开阔视野，发挥优势，建立扩张性强势媒体集团。

3　国内外跨地区的个案及其启示意义

广电实体具有潜在的规模经济性质，扩大规模、区域优化是广电实体的发展本能。跨地区的联合发展国内外都有运作多年的例子，它们的经验教训或许可供南京广电集团参考。

德国公共广播电视联盟（简称德广联，ARD）是德国各州公共广播电视机构的联合组织、全国公共广播电视权益的代表者，建立于1950年8月，最初由前西德12家地区广播电视机构联合成立。各州广播电视机构签署协定共同举办，两德统一后，成为全德国公共广播电视的联合组织。从1954年起，德广联各成员开始交换电视节目，各州广播机构共同制作的节目《全德电视节目》开始向全国播出。这样前西德第一家全国性的电视网就在此基础上发展起来了，即德国电视台既播各台自制的节目，也播联合制作的节目。这套节目内容是由广播电视中心向全国播出，包括新闻、体育、电影、天气预报等，各州的广播机构按照各州的财政、观众情况、各地区收视费所占的比例向这个频道提供节目。从星期一到星期六，早上6：00到晚上8：00，各州播各自的地区性节目，晚上8：00之后和星期天全天白天均播出全国性节目。最初组成德广联的前西德这12家地区广播电视机构在单位上类似于我国的省级卫视频道，或者我国的省级卫视频道也可以像德广联那样联合起来，组成另一张全国性的电视网，每周拿出一个固定的时段播出各家省级卫视频道联合制作的全国性节目，其他时段各家卫视频道各自播出自制或自购节目。在播出全国性节目带来的收入的分配上，依据各家省级卫视频道的收视率分配，各家卫视频道的收视率调查交由一家资深的社会调查机构统计，一年发布两次调查结果，以此作为收入分配的依据。

中国广电媒体也曾自发进行过数次跨地区合作。省级台联盟、城市台联盟、沿海城市联盟、有线台联盟的不断出现是跨地区重组整合趋势的萌芽，也是市场规律导致的自发整合。2000年，全国110多家电视台打破地区界限，联合直播《跨越2000年》；悉尼奥运会的报道中，近百家城市电视台组成联合报道组远赴悉尼，使中央电视台失去了往日国际赛事的信息垄断地位；2001年，安徽卫视和安徽25频道的伙伴媒介传播有限公司获得上海卫视新闻版块的代理权，成功实现跨地区的媒介经营；11月初，湖南电视台等全国11家电视媒体聚首“电视媒体广告峰会”，首次共商跨地区经营合作，推动跨区域广告经营的横向合作，共享市场资源，提高宏观决策能力和管理水平。近日，浙江电视台教育科技频道、山东齐鲁电视台、湖南经济电视台、安徽电视台影视频道更是联手成立了中国电视传媒界第一个广告联合体，宣称要打造中国媒介的金牛市场，参与瓜分央视的奶酪。

广电媒体各集团也已出现跨地区经营的初始冲动。上海文广集团宣告自己的目标是争取到2005年形成在西太平洋沿岸较有实力、有较大影响的跨地区、跨行业、跨国界的综合性大型传媒集团，并试图组建以上海为主要制作基地、华东地区协作的跨省、市的电影院线。

实际上，在行政手段调控下自上而下进行的中央、省级广电集团化是广电实体区域优化的第一步。城市广电是区域性的节目播出机构，要应对中央和省级的上下夹击，与同级广电媒体和报刊的竞争还比较温和，基本没有跨出去。在即将掀起的新一轮改革浪潮中，城市广电集团抓住什么样的机会，扮演什么角色，关乎其本身和中国传媒的发展。广电业的跨区域发展一直受到各界的关注，有人设想，可以在长江三角洲、珠江三角洲、东北、中部、西部地区的西南片等区域形成区域性集团。跨区域发展能够让中国的广播电视业在市场竞争中整体壮大，形成合力，给我们与虎视眈眈的国际传媒的竞争和对接提供动力、增加砝码。可以预料，今后由市场规律与行政手段共同作用的跨地区运作将彻底改变中国广电的整体格局。

城市广电是中国媒体市场的中流部分，它能否有效流动和运转，对传媒集团的形成意义重大。学会从竞争战略到合作战略的思维转变，则能变被动为主动，把臂言欢。我们可以策划互动，邀请各个领域的专家参与不同项目的策划，使实施的方案更有深度，更具科学性和权威性。我们可以联手作战，就某个项目与其他媒体联手作战，同步报道，信息资源共享，扩大项目的宣传攻势。我们可以资源共享，节目制作完成后，提供给境内外电视媒体播放，或跨行业、跨媒体合作，包括出版相关的图书和制作DVD、VCD，与报纸、杂志、网络以及其他媒体互动合作。由于参与合作的机构或专才在各自的领域内，都具有知识结构优势，众多单项优势的联合，必然形成强大的竞争优势。互惠互利，共存共赢，寻求建立“在竞争中合作，在合作中竞争”的新型“竞合关系”，是当代传媒新的生存与发展战略。

4　广电集团与境外资本联合的个案及其启示意义

湖南卫视曾是和其他省台一样不知名，但在其精神领袖魏文彬的带领下，湖南卫视以娱乐为突破口，以卫视为起点，对节目进行了大胆创新，对机构进行了全面改革，一时领风气之先，时称“电视湘军”。但随着竞争的加剧和进一步扩展的需求，湖南卫视遭遇了瓶颈，曾在某些栏目尝试的“立足全国，放眼世界”的战略受到来自自身力量和上层的制约。“我们深深感到地域性集团的限制”，魏文彬说。因此，寻求来自外部的合作和支持一直是他们的夙愿。2001年12月19日湖南广播影视集团与亚洲重要的多平台媒体——新闻集团旗下的星空传媒在长沙正式宣布签署框架性协议，结成战略伙伴关系。这次双方签订的协议初步意向为节目制作与交流。根据中新社的同期报道，默多克的新闻集团与湖南广播影视集团的这次全面合作包括双方共同制作电视节目、互换节目等内容。另外，根据汉网同期的一篇名为《全球传媒王与“湘军”联手顶级中国娱乐开通中国内地直通车》的报道，新闻集团与“湖南电广”将在节目拍摄、世界性发行及节目交流3个方面进行广泛合作。在节目拍摄方面的合作将向娱乐性倾斜，届时新闻集团旗下多个世界知名的社教、娱乐性电视节目将和湖南电广进行合作，这意味着湖南电广能以最快速度将国外最新、最流行的节目形态移植到国内电视节目中。在主持人方面，世界知名的娱乐、体育、新闻、谈话类主持人将随着双方合作的深入而走进湖南电广的本土节目中，使中国国内的节目能首次起用海外著名的主持人助阵。另一方面，湖南电广的主持人也有机会出现在新闻集团旗下的节目中，具有了走向世界的通道，而湖南电广出品的电视剧也能借助新闻集团在世界各地的发行网络在世界各地发行交流。

地域性集团的限制使湖南电广面临资源与经验的严重不足，在实施可持续发展和国际化战略的过程中感到力不从心，而与外部的合作发展则突破重围，柳暗花明。魏文彬强调：“这是我们走向世界的关键一步。”而世界传媒大亨新闻集团实力雄厚，资源和经验充足，早在20年前，默多克就注视中国大陆电视市场这块庞大的蛋糕，只是苦于政策的限制，只能苦苦徘徊于大陆的外围市场。2004年其旗下的星空传媒与湖南电广这样的本土伙伴合作，无疑是实现其理想的一步好棋。

事实上，在目前的情况下，在政策上取得突破或者与中央主流媒体合作还存在着很大的困难，国际传媒集团就会转向中国有特色的省级广电和实力雄厚的民营媒体。除了上面提到的新闻集团与湖南电广的加紧合作，还有拥有CBS、派拉蒙公司的Viacom的战略伙伴海润集团制作发布的影视剧和广告遍及中国几十个电视台，市场比重非同一般。上海文广集团2003年4月也与CNBC进行战略合作，向世界输出《中国财经简讯》，上海台则播出由CNBC提供原版并由文广集团重新制作的《亚洲管理者》。

在竞合时代寻求外援、对外合作是摆在中国电视机构面前的一条可选之路，而且，湖南电广也带了个好头。如果南京广电集团也积极谋求与境外媒介机构进行类似的战略合作或内容更加广泛的战略合作，则能积累起急需的资本投入、运营经验策略和人才积累，迅速成长。在这块试验田上，一切都有可能发生。

另外，组建广电集团的重要功能之一就是迎接国际传媒业越来越明晰、越来越激烈的冲击和竞争。因此，我们一方面要在互惠互利的基础上进行国家政策法规允许的对外合作，另一方面要通过与境外资本的合作，发展内容产业，整合媒体的内容资源，生产出具有国际水准的广播电视节目，参与国际市场竞争。通过跨国界经营，我们要逐步在国际传播市场上站稳脚跟，立于不败之地，真正使中国广播电视成为国际传播行业举足轻重的组成部分，在国际市场上更有竞争力，并在此基础上生长出更多的能跻身国际传媒市场的强势广播电视集团。

本章主要参考文献

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11.露西·金-尚克尔曼著；彭泰权译.透视BBC与CNN：媒介组织管理.北京：清华大学出版社，2004.115

12.（美）菲利浦·科特勒著；梅清豪译.营销管理.第11版.上海：上海人民出版社，2003.276

13.高晓伟等.差异化应是企业在微利时代的一种根本战略选择.TOM财经（http//finace.tom.com），2004年2月16日

【注释】

[1]这3种战略并不存在孰好孰坏的问题，不同的城市广电集团具有不同的资源、特点和文化习惯，不论采取哪种战略模式，都要遵循一个原则，那就是“适合自己的才是最好的”。另外，这3种战略并非是完全对立的，在一定阶段内，任何一家城市电视针对不同的业务，可以同时采取不同的战略。但就产业整体而言，任何一家城市广电集团最终只能围绕一种战略谋求定向发展。

[2]有学者总结认为，东方卫视主要通过对上海文广集团内部资源和社会资源进行整合来增强核心竞争力。在集团内部，第一财经传媒、新闻综合频道、体育频道提供财经、新闻和体育节目资源。对社会资源的整合主要体现在互补性资源、竞争性资源和垄断性资源3个方面。参见孟建，裴增雨.崛起：在多维视野的整合中获得.现代传播，2004，（5）

[3]BBC最大的价值就在于其对节目质量的执著——对能够使观众着迷的、时尚的、有创意的广播节目的执著，对精细制作的节目的执著。表面看起来这些节目的制作轻而易举，但实际上它却是一个团队精心制作的产物。参见露西·金－尚克尔曼著；彭泰权译.透视BBC与CNN：媒介组织管理.北京：清华大学出版社，2004.115

[4]事实上，西方的传媒大鳄如新闻集团、维亚康姆等，除了在本国占据很大比重的播出市场外，其产品更多地销售到世界各地的播出机构，从这个意义上说，他们应该是内容供应商。从产业链发展看，频道和传输网络的渠道商成分更明显，而制作则可以发展成专门的内容生产和供应商。英国的BBC为了集中力量经营数字电视内容，把网络经营权出售了。这是BBC在数字电视产业链中给自己定的位：做专业的内容生产和提供商。但我们省级及以下的电视机构，目前还比较注重单一的播出价值。

[5]关于湖南卫视定位的过程，根据湖南卫视提供的材料整理。

[6]2001年海南省的GDP仅有556.05亿元，大致相当于贵州省的一半多一点，产业结构很不平衡，74％的人口仍然以农业为主。海南全省人口不到800万，甚至不及一个大城市，农村受众达51.4％，大专以上文化程度不足10％，家庭收入水平普遍偏低，人均月收入250元以下的占了63％，1000元以上的仅为2.2％。资料来源：由海南电视台提供。

[7]在研究分析旅游这个窄众化专业定位后，旅游卫视2004年底提出，首先不应只是为观众提供休闲娱乐方式的窄众化旅游专业频道，对公共环境和公众利益的关注应纳入频道的核心价值之中。在节目体系中，突出行走类栏目，在资讯类栏目中，强调发现新闻和营造新闻。以日播行走类和资讯类节目为中坚，以周播娱乐类和访谈类节目为亮点。2005年，旅游卫视新增12个节目。

[8]美国的专业化操作情况是：卫星和有线广播公司提供许多频道，这些频道播放的是从不同来源获取的节目：机构内部、独立制片商、有线电视公司等。作为对每月收取费用的回报，它们主要提供两类节目：一是基本的节目。许多混合的频道，包括新闻、天气、财经新闻、自然历史、儿童节目、体育、教育等。二是额外付费的节目。点播节目，有专题片、卡通频道、主要体育赛事等。而专门的有线广播公司为小部分观众提供满足其特定兴趣的频道。这些频道也是由卫星和有线广播公司发送的。大的同行力求覆盖各种各样的节目，专门的有线广播公司总体上虽然也覆盖了多种类型的节目，但就个体而言，则主要提供一个主题或一个风格的节目。这就形成了一种良性循环：专业化使其集中于特定的观众群体。这样的成功又可以把明确的目标观众提供给广告商，从而进一步降低生产成本。参见露西·金－尚克尔曼著；彭泰权译.透视BBC与CNN：媒介组织管理.北京：清华大学出版社，2004.61

[9]关于海南旅游卫视的尝试，海南电视台几个台长的看法不一致。在调研时，笔者就获得3种意见：专业化方向是正确的，只是与社会公司的合作还存在技术操作层面的问题，有待磨合；专业化定位不符合市场实际，但与社会公司合资经营的意义重大，是在传统的体制内经营电视方式外的一种探索；旅游卫视的问题其实反映了中国电视由综合到特色再到专业最终走向窄众化的进程中的某种必然性。

[10]摘自《广播电视经营》第222－223页。

[11]广义的差异化包含成本差异化和报酬差异化两个部分，狭义的差异化仅仅是指报酬差异化。本书使用的是狭义的差异化概念，这部分划分借鉴了主流产业经济学关于产业战略的基本分析框架。参见迈克尔·波特著；陈小悦译.竞争优势.北京：华夏出版社，2001.10－17

[12]（美）菲利浦·科特勒著；梅清豪译.营销管理.第11版.上海：上海人民出版社，2003.276

[13]高晓伟等.差异化应是企业在微利时代的一种根本战略选择.TOM财经（http//finace.tom.com）2004年2月16日

[14]张国良.现代大众传播学.成都：四川人民出版社，1998.69

[15]李良荣.娱乐化、本土化——美国新闻传媒两大潮流.中华传媒网（http//www.mediachian.net）