广电集团愿景

二　纵向一体化战略

纵向一体化战略（Vertical Integration Strategy）又叫垂直一体化战略，是将广电集团产品的生产与原材料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式。纵向一体化在广电集团确定最佳经营范围的时候是个必须处理的关键问题，它会牵涉到在决定广电集团经营范围和广电集团内、外部关系时交易费用的问题，是广电集团必须解决的重要战略问题之一。

纵向一体化通常具有以下战略利益：

1　确保供给和需求的畅通

纵向一体化可以使广电集团在产品供应紧缺时期也能得到充足的供给，或在总需求很低的时期能有一个顺畅的产品输出渠道，但是这种需求上的保证是有一定限制的，它受制于下游单位对上游单位产量的吸纳能力。显而易见，下游单位的接纳能力是受到竞争条件对它的影响的。如果下游行业的需求不旺，上游单位的销量也会很低，它对相应的内部供应商的产量需求也因而很低。因此，一体化在需求上旱涝保收的愿望常常难以完全实现，它的作用也仅限于降低广电集团随意终止交易的风险。

既然这是一个广电集团之间的交易，我们还必须考虑到转移价格的问题。虽然纵向整合能够减少供应和需求的不确定性，并且能规避产品价格的浮动，但这并不意味着内部转移价格可以不反映市场变动。在一个被整合了的广电集团中，产品价格从一个单位转换到另一个单位，其转移价格也必须反映市场价格，这样才能确保每个单位能正常地管理它的经营业务。

2　抵消议价实力与投入成本扭曲

如果一个广电集团在与它的供应商或顾客做生意时，供应商或顾客的实力大于广电集团本身，他们有较强的议价实力，且其投资收益超过了资本的机会成本，那么就可以设想整合会给广电集团带来的益处，这时是相当值得整合的。因为通过整合不但可以排除那些供应商抬价、顾客压价现象的发生时处于自己实力不济而不得不听命于人的境地，同时抵消议价实力不仅降低供应成本（通过后向整合），或者提高价格（通过前向整合），而且广电集团通过取消与具有很强实力的供应商或者顾客所做的无价格的活动能提高广电集团经营效率。

抵消议价实力的后向整合将提供投入的供应商的利润内部化，这样就能够表明这种投入的真实成本，这是抵消议价实力的又一好处。对广电集团来说，它可以调整其最终产品的价格以提高整合前的两个实体的总利润。同时，广电集团可以通过改变下游单位生产过程中所需各类投入的组合来提高企业的经营效率。

3　一体化的经济

如果产量足以达到一定的规模，能有效实现规模经济，这时常常是用联合生产、销售、采购、控制和其他领域实现的经济收益来获得纵向一体化的效益。

（1）联合经营的经济。它是把相区别的、不同的广电集团产品生产过程组合在一起，以期实现广电集团更高运作和经营效率的方法。

（2）内部控制和协调经济。纵向一体化有利于降低安排、协调生产活动以及对紧急事件的反应的成本，有利于更好地控制广电集团生产进度表、销售时间表等，有利于保障原材料的供应更稳定和销售渠道的畅通无阻，这一切会对提高广电集团的生产效率产生正面和积极的影响。

（3）信息经济。非一体化广电集团为了监控市场以及预测供给、需求与价格的固定成本，必须要求它的每一个实体都承担所有费用，这些费用中有相当部分的重叠和浪费。但若是一体化经营就可以减少对收集某些类型的市场信息的总成本，因为所有这些费用都可以是各个部分大家一起分摊。由于市场信息通过一个组织比通过一系列的独立团体能够更自由地流动，因此一体化就可以使广电集团获得关于市场的更快和更准确的信息。

（4）节约交易成本的经济。通过纵向一体化，广电集团产、供、销的许多内部交易可以节约市场交易时的销售、谈判和交易成本。因为内部交易不需要任何销售力量和市场营销或采购部门，也不需要支出广告促销费用。尽管内部交易过程中也常常要进行某些讨价还价，但其成本远远低于市场交易成本。

（5）稳定关系经济。由于上游与下游生产阶段都知道它们的采购和销售关系是稳定的，因而能够建立起彼此交往更有效的专业化程式，而这在供应商或顾客是独立实体的情况下是行不通的。同时，由于关系稳定、良好，即使下游企业有什么特殊要求，上游广电集团对自己的产品（质量、规格方面）做一些适当的调整，或者使下游企业对自身进行调节以更充分地适应上游特点。这种调节可使上、下游配合更为紧密，从而大大提高广电系统整体效率。

（6）提高进入和退出壁垒。整合后的广电集团通过纵向一体化可得到某些相对于没有实施纵向一体化的广电集团的战略优势，这包括了较高的价格、较低的成本或较小的风险，从而提高了产业的进入壁垒。所有这些对没有实施纵向一体化的广电集团来说就构成了很大的压力，迫使它们也实施这一战略，否则在市场竞争中就会处于劣势。在纵向一体化产生很大的规模经济或资本需求壁垒的时候，产业中的退出壁垒将会毫无疑问地提高。

（7）开拓技术。开拓技术是纵向一体化的另一个潜在利益。纵向一体化为广电集团提供了一个更好的熟悉与上、下游事业相关技术的机会，而不是这些机会成为整个技术开拓的先决条件和基础。

（8）进入高回报产业。通过纵向一体化，广电集团可以提高它的总投资回报率。如果考虑在一体化生产阶段中具有可以为媒介提供大于资本机会成本的投资回报的结构，即使一体化没有经济性，却也是有利的。

（9）防止被封阻。如果在广电集团行业中，竞争者们都是纵向一体化企业，那么一体化就都具备了防御的意义。所有这些实施了纵向一体化的竞争者常常占用了许多的供应资源或者拥有市场中许多的忠实顾客和零售机会。而对没有实现纵向一体化的企业来说，这时它们就不得不在剩余的供应商和顾客中争夺得头破血流。因此，为了防止企业陷入这种被动的境地，广电集团必须实施纵向一体化，否则就将面临被封阻的处境。

采用纵向一体化战略的劣势主要有：

（1）增加了管理的难度

尽管各个广电集团存在着纵向的联系，但它们在结构、技术和管理上有所不同。为此要管理这样一个由许多具有不同特点的广电集团组成的集团要花费巨大的成本，而这个成本也是纵向一体化战略的主要成本费用。能够很好地管理一部分纵向链的管理者不一定能够有效地管理其他部分，一个适合某个企业的管理方法并不一定适用于其他单位；同样，一系列普通的管理方式和一系列普通假设不一定适合于纵向相关业务。

（2）降低了灵活性

纵向一体化内部的原料供应者和顾客所拥有的竞争能力对广电集团的生存与发展构成了很大的影响。如果内部供应者因为其自身技术上的变化、产品设计变更、战略上的失误或者管理漏洞而提供高成本、低质量或者不合格的产品和服务，或者内部顾客及销售渠道达不到原先的采购能力或不再保有原先占据的市场地位，这些都会对广电集团的发展构成很大的负面影响。对这些纵向一体化的广电集团来说，由于灵活性的降低使得它们改变供应商及顾客的成本上升，同一般的独立实体广电集团相比，变化空间的缩小，就是其本身的劣势所在。

（3）较高的全面退出壁垒

由于增加了投资的规模，进一步提升了资产的专门化，战略上的内部关系或者对某一广电集团的感情联络的整合，提高了总体退出壁垒。

（4）增加经营杠杆

由于纵向一体化使得许多原本独立的实体连接在一起，这无疑增加了广电集团要承担的固定成本。当因某些原因降低了产品的需求，而在联合的实体中，为了维持生产经营过程，就必须仍然承担生产过程中的这些固定成本。被整合了的广电集团常常由于各个业务单元经营周期、竞争或市场开发等因素的变动而造成上游企业的销售量的变动，牵涉到所有整合链的波动。因此，纵向一体化增加了广电集团的经营杠杆，也同样增加了它的经营风险，使广电集团收入的周期变化程度加重。

（5）封阻了可以获得供应商及顾客的研究技能的通道

纵向一体化可能使来自供应商或顾客的技术流动被切断。通常纵向一体化的条件下发展技术实力的任务常常是落在其中一个广电集团身上。如果广电集团不实施一体化，供应商经常愿意在研究、工程等方面积极支持企业。

（6）资本投资灵活性降低

纵向一体化使得单个广电集团投资的灵活性大大降低。在纵向一体化之下，广电集团内部不可避免地有一个机会成本，其各个业务单位同样也要耗费所必须耗费的资本资源。为了维护整体的收益水平，整合的纵向链中的所有生产经营环节都相互影响、相互作用。单个广电集团的机会成本便因此而受到限制。但总的来说，与一个独立实体打交道比外部的资本投资更为经济。

（7）弱化激励

纵向一体化常常是通过内部固定的关系来进行经营。内部销售使得上游广电集团的经营激励因为非市场化的竞争模式而有所减弱。反过来，在采购环节，当从整合体内部另一个企业购买产品时，广电集团不会像与外部供应商做生意时那样激烈地讨价还价，因此，内部交易削弱激励。纵向一体化战略的类别主要分为后向一体化战略和前向一体化战略。

①后向一体化战略（Backward Integration Strategy）

后向一体化是指广电集团以能保证按质按量、及时、低成本地获得生产产品或提供服务所需的全部或部分原材料的供应，从而加强对所购进的原材料的质量控制和提升对供应程度的保障为目的，以自己建立或直接购买一个或若干个企业而进入其原材料生产行业为手段所采取的一种防御性战略。报业集团进入新闻纸的生产和销售即是一种后向一体化。解放前，上海一家著名的报社预计到新闻纸的供应将随着国内外时局的动乱、战争的爆发而陷于短缺，便悄悄储存了大量新闻纸，果然不久新闻纸短缺，价格飞涨，该报社不仅保证了自身对新闻纸的需求，还从销售新闻纸的贸易中获大利。

广电集团一般在下列情况下采用后向一体化战略：广电集团现在的原材料供应者要价太高，供货不稳定，或者在质量方面不能满足生产的需要；原材料供应厂家少，而同行业的竞争者多；广电集团所处的行业增长速度快，发展潜力大，如果不采用后向一体化会影响广电集团的发展；广电集团的资金和人力资源丰富；稳定原材料的供应和价格对广电集团十分重要；广电集团希望迅速和长期拥有某种资源；购入材料或半成品的运输成本太高；直接生产自己所需的原材料可以节约大量资金。

②前向一体化战略（Forward Integration Strategy）

前向一体化是指广电集团通过兴办或购入一个或若干个企业而进入其产品的销售行业。目的是在搞好产品经营的前提下促进和控制产品的需求，扩大市场占有率，它属于进攻型战略。

广电集团一般在下列情况下采用前向一体化战略：广电集团与现有的代理商关系不好，代理商可信度不高、不可靠或代理费用较高，或者不能满足广电集团产品销售的需要；广电集团现有的代理商实力不济，使广电集团与那些已采用前向一体化的广电集团相比处于劣势地位；广电集团有十分充足的财力和人力；通过前向一体化能使广电集团对市场需求所进行的预测更准确，从而使广电集团的生产更加有计划；广电集团所处的行业是朝阳产业，能保持较好的增长势头，而且预计将会有长期稳定的增长；现在的代理商和零售商的利润很高，广电集团也可以通过前向一体化来增加利润收入或降低产品零售价格。

湖南电广传媒在广告经营和节目制作的同时，积极介入有线电视网络，为自身创造一个从传统产业向现代产业转变的技术平台和稳定的收入来源。2000年6月，国家广电总局同意湖南电广传媒作为系统控股的企业，参与组建湖南省广播电视网络传输公司，投资建设、改造湖南省广播电视有线网络。截止到2001年，湖南电广传媒已拥有湖南省30个市县的有线电视网络，一张大规模、宽频、高速的湖南省有线电视城域网络的雏形已初现。这种从节目制作进入传输网络建设的行动，就是典型的前向一体化。而国家广电管理层组建全国统一的广电网，以实现各类节目有效全面传播，也是一样的道理。

在实际广电集团经营中，纵向一体化失败的例子很多。好莱坞刚开始兴起的时候，制片公司就和电影院之间不是你买我，就是我买你，后来出版、广播、电视和网络也都依次加入了混战。美国的联邦通讯委员会一大块职能就是制定谁能买谁的法律。在传媒娱乐业，很多人似乎都相信这一点，要想成功，不但要有好的内容，而且也要控制好发行渠道。在这样的指导思想下，美国的传媒大亨们多年来把扩大各自的势力范围作为头等大事，互相收购兼并。发行渠道对传媒娱乐业十分重要。从内容提供者的角度来说，拍的电影和电视节目没有人放映和播出就等于没拍。但是从电视网或者网站来讲，是否把它们和内容制作提供者绑在一起一体化后就能过得更好？NBC、ABC和CBS是美国3家最大的电视网，多少年来一直是老对手，各领风骚两三年。1995年迪斯尼公司买了ABC，1999年维亚康姆买了CBS，分别成为两个传媒帝国的一部分。NBC因为以前是收音机和电视机制造商RCA的一部分，在通用电气购买了RCA后它成为通用的一个子公司。但通用电气的主要业务和传媒业毫无关系，NBC成为了事实上一个不依附任何大传媒公司的独立的电视网。这几年，随着其他两家对手先后被大公司收购，不少人认为NBC只有电视频道，没有和派拉蒙这样的影视制作公司，也没有像美国在线这样的大的网站联姻，势单力薄，肯定拼不过两大对手，通用电气也一度琢磨着想把NBC卖出去。但是出乎许多行家的预料，NBC尽管看上去“孤立无援”，这几年的收视率和广告收入却一直是三大网中最好的。NBC成立75周年大庆时，NBC不无自豪地向外宣布，其在新闻、娱乐、体育等几乎所有节目类别和主要节目时间段的收视率都处于三大网的领先地位。分析其原因，正是NBC没有和大的影视制作公司有什么联姻的束缚，它才能够自由地从别的制作公司那里以尽可能低的成本买质量最好的节目，而不用像ABC和CBS那样，时不时地接受迪斯尼和维亚康姆所属兄弟制作公司的“定向供应”。据了解，NBC播出的娱乐节目只有不到30％是自己制作，其他节目都是在节目市场上自由购得。与此相比，ABC和CBS超过60％的节目都是由“定向供应”而来。“定向供应”当然省事，不用出去物色节目，也不用讨价还价，但节目的质量就不一定能保证了。