愿景与领导

一、愿景与领导

（一）领导的涵义

什么是领导？目前学术界和实业界对领导都没有一个公认的定义，有多少人给领导下定义，就会有多少种领导定义。徐联仓与杨林林在总结国内外的领导定义之后认为，对领导一词的理解，主要是指对众人的指引与影响，而且是按照一定的目标、方向进行。在汉语中，“领导”的字面意义已十分生动地体现了这一概念的含义：“领”是指引、带领、先行的意思，而“导”则是指明目标，采取帮助行动、排除阻力与困难，使达到目标的道路畅通^[1]。

根据对现代领导理论与成功企业的领导活动的分析，我们认为，成功的领导包含三个基本要素：塑造愿景，分享目标；引入变革，增强激励；权变、授权，实现目标。

（二）领导与管理的差异

美国杰出的企业家韦尔奇在批评传统的管理与领导的差异时说：“管理者们相互交谈，相互留言。而领导者跟他们的雇员谈话，与他们的员工交谈，使雇员们脑海中充满美好的景象，使他们在自己都认为不可能的地位层次上行事，然后（对韦尔奇来说这是一个关键成分）领导者们只要让开道路就行了。”^[2]

领导与管理有何差异？哈佛商学院的约翰·科特教授认为，管理主要处理复杂的问题，优秀的管理通过制定正式计划、设计规范的组织结构以及监督计划实施的结果而达到有序而一致的状态。领导主要处理变化的问题，领导者通过开发未来前景而确定前进的方向，然后，他们把这种远景与他人进行交流，并激励他人克服障碍达到这一目标。科特认为，要达到组织的最佳效果，领导和管理具有同等的重要性，二者不可或缺。但是，科特的研究发现，大多数组织总是过于强调管理而忽视了领导的重要性。因此，企业应更加注重开发组织中的领导作用^[3]。我们认为，科特的这一见解比较好地区分了领导与管理的差异，对企业的领导与管理实践具有重要的指导意义。

领导缺乏或领导不力曾使许多世界级的大公司在不断发生的变革中销声匿迹。20世纪80年代三次大的组织变革（全面质量管理、工作生活质量和工作团队）将70年代《财富》杂志评出的1／3的世界500强的企业抛进了历史的尘埃。前面第五章比较的美国通用电气公司与西屋公司在20年间经营业绩发生的巨大差异，也证明了领导的重要性。洞悉变化，顺应潮流，不断学习和变革，成为20世纪80年代以来企业领导活动的突出内容。彼德·圣吉因此认为，90年代最成功的企业是“学习型组织”。在我看来，学习型组织成功的关键是改善领导，变革管理。

我国众多的国有企业为什么近些年来在死亡线上挣扎，而民营企业却蓬勃发展？政企不分，政府首脑和企业领导者作茧自缚，领导不力，这是一个关键因素。红塔、海尔、长虹、联想、TCL、三九等一些优秀企业之所以能够迅速发展，关键也是得益于有效的领导。在我国已经加入WTO的今天，加强企业的领导效率，这是管理变革与企业发展的根本方面。

（三）领导与愿景

“如果没有愿景，人类将会消亡。”这是《旧约全书》中的一句名言。建立愿景对于一个组织来说十分重要，一个成功的愿景在很大程度上确定了组织的未来状态，从而有利于明确企业的奋斗方向，为企业制定战略和选择达到目标的手段提供了依据。在历史上，成功的政治和企业领导人都表现出它们具有某种愿景，并且它们遵循了这种愿景。

在中国共产党建立的社会主义和共产主义理想的感召下，为了挽救中华民族于水火，摆脱半殖民地、半封建统治，千千万万的劳苦大众前赴后继，赴汤蹈火，不畏艰难困苦，经过28年艰苦卓绝的奋斗，终于建立了新中国。毛主席在开国大典上向世界庄严宣告：“中国人民从此站起来了！”文革之后，邓小平同志提出的“三步走”的发展战略引导着我国的经济建设与改革开放大业，20多年来，我国的社会主义现代化建设事业取得了举世瞩目的成就。回想国内的优秀企业，例如，联想、海尔、长虹、TCL等，能有今天辉煌的业绩，都与它们拥有清晰的愿景意识并转化为具体行动有着密切的关系。

我们认为，愿景是人们对一定对象（包括自我、他人、组织等）的未来状态选择性和创造性地建构起来的、具有个人意义的、相对稳定和乐观的种种想象或构想，是人们所渴望的未来状态。个人愿景在本质上也就是我们在本书第二章所提出的心理目标。我们提出的“目标人”假设主张，人在本质上是一种有意识的、自组织的、寻求意义的观念性动物，目的性是人的行为的基本特征。人生活的意义在于不断地实现心中的目标，并不断形成新的目标。与此人性特点相应，愿景是建立在信仰之上的，受个人价值观和信仰的支持与影响，不同的参与者可能会提倡不同的愿景^[4]。分析领导的含义，建立愿景是领导的第一要素。领导者只有建立愿景，让追随者分享目标，并观照领导者所倡导的组织愿景，预期实现个人的目标，领导的影响才会变成追随者的自觉行动。

愿景是有效领导的必备要素，杰出的领导者对组织的未来都有着完美的构想，这种构想超越了普通人的想象。正如中外杰出的企业家那样，领导者的思维应该具有前瞻性，为所在部门或企业构想愿景，以明确群体或组织的发展方向。韦尔奇说：“领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出愿景来激发人们努力的那种人。”一些学者把领导者定义为：“组织的领导者是那些自我支配的个人，他们具有人道主义精神，具有原则性，具有愿景意识，并且有能力使愿景成为现实。”（Covey，1989，1990；Jeannot，1989）^[5]

但是，无论对领导者或整个企业来说，不是任何愿景都是有效的。老子说，“道法自然”。违反自然规律的愿景也许很美好、很有诱惑力，但是不能实现。牟其中当年为其领导的兰德集团构想了一系列美妙的愿景，终因不切实际而破产。因此，愿景的建立与形成既需要热情也需要理性，为组织确立一个不适宜的愿景会误导企业，最终会导致失败。领导者必须根据环境条件及其运动变化的情况构想愿景，并在必要时修改愿景，进而修正组织的发展战略和阶段性战略目标。

（四）变革型领导

把愿景变为现实，要求领导者具有值得他人效仿的行为。亨特（Hunt，1991）发现，具有愿景意识的领导才能包括：全身心地投入愿景，亲自与别人沟通、交流愿景，展示愿景的值得信赖性，显示对愿景的推崇并且甘冒风险^[6]。

具有愿景意识的领导才能是变革型的，因此它与计划完全不同，计划是一个管理与执行的过程^[7]。关于变革型领导的研究表明，变革型领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响。关于变革型领导的实证研究都表明，变革型领导与低离职率、高生产率和高员工满意度之间有更高的相关性^[8]。

罗宾斯在其《组织行为学》教材中总结认为，变革型领导者具有以下特点：

领袖魅力：提供远见与使命感，逐步灌输荣誉感，赢得尊重与信任

感召力：传达高期望，使用各种方式强调努力，以简单明了的方式表达重要意图

智力刺激：鼓励智力、理性活动，鼓励周到细致的问题解决活动

个别化关怀：关注每一个人，针对每个人的不同情况给予培训、指导与建议

变革型领导把“事情可能是什么样”变成了“事情就是什么样”。也就是说，他们把远景变成了现实，使人们为了群体而超越个人利益。他们建立起兴奋而富有活力的组织。在惠普公司，制造兴奋点的能力是选择管理者的一条明确标准^[9]。

变革型方式突破了传统的交易型领导方式。所谓交易型领导的概念，是指把管理看作一系列的商业交易，此时，领导者运用其合法权、奖励权、强制权来发布命令及对已实施的服务交换以奖励。与变革型领导者不同，交易型领导方式公平公正，它并不使人兴奋，也没有变革，不授权，也不会鼓舞人们致力于群体或组织利益。罗宾斯认为，交易型领导者具有以下特点^[10]：

权变奖励：努力与奖励相互交换原则，良好绩效是奖励的前提，承认成就。

通过例外管理（主动）：监督、发现不符合规范与标准的行为，把它们改正为正确的行为。

通过例外管理（被动）：只有在没有达到标准时才进行干预。

自由放任：放弃责任，回避决策。

变革型领导主要用三种方法来制造兴奋点。第一，他们富于领袖魅力。第二，他们对追随者给予个性化的关注。变革型领导者把挑战性的工作托付给值得托付的人，增加人们的责任感，保持沟通渠道畅通，为发展下属提供一对一的辅导。他们对每个人都不同——因为每个人本身都不同。第三，变革型领导者是智力激发者。他们唤醒追随者对问题和潜在的解决方案的认识。他们用清晰的语言表达组织的机遇、威胁，强项与弱项。他们引发设想，创造洞察力。结果，问题被发现．并找出高质量的解决办法，完全由追随者承担完成^[11]。

变革型领导方式由四种技能或战略要素构成^[12]。第一，变革型领导拥有一个吸引人注意的远景——一个目标、一个日程或者一个结果。第二，传达他们的远景。通过语言、行为方式、标志，他们讲述了最终目标的形象。第三，变革型领导通过一致、可靠和坚韧来建立信任。他们通过选择方向并坚持下去来清楚地确定他们的地位，以此来显示其正直。最后，他们拥有一个积极的自我认识。他们不会自认为重要，而且他们能扬长避短。他们力求成功，而非仅仅避免失败。

变革型领导在各类组织中都可以找到代表人物。在中国现代史上，毛泽东与邓小平是典型的政治变革型领导者。在国内企业界，张瑞敏具有突出的代表性。在国外，韦尔奇是最近20年来最有代表性的变革型领导者。中国人民大学现任校长纪宝成教授在国内高等教育界也表现出突出的变革型领导者的特征，在他所主持的学校班子的领导下，注重激发与传播组织愿景、实施多方面变革，全校教职工人气上升，凝聚力和士气大大增强，建设世界一流大学的愿景深入人心。最近二年多来，在纪宝成同志的领导下，中国人民大学发生了令人惊喜的变化，学校建设取得了突出的成就。2002年4月28日，江泽民同志视察人大时，代表中央和国家提出要把人民大学建成以人文社会科学为主的世界知名的一流大学。为了实现这一目标，中国人民大学正以高昂的士气、强烈的责任感和科学的精神奋进在时代的前列。