愿景与目标

第一节　使命、愿景与目标

一、使　命

1.使命的含义

组织使命（mission）表明组织存在的理由，它描述了组织的价值观、追求，它一般表明社会赋予这个组织的基本职能或该组织致力于承担的社会基本职责。例如，学校的宗旨是教书育人，医院的宗旨是救死扶伤等。组织的使命就是阐明组织的根本性质与存在的理由，说明组织业务的哲学、宗旨、信念、原则，根据组织的意愿及服务对象的性质揭示组织长远的发展前景，为组织目标的确立与战略的制定提供依据。组织使命是组织成员思考、决策和行动的共同依据。一个精心制定的使命是制定目标的基础，没有明确的使命的组织，很容易招致分崩离析的结局。

2.使命的陈述

一个组织的使命应当有一个正式的表述，对于使命的表述通常称为“使命陈述”（mission statement）。使命陈述是对企业“存在理由”的说明，它回答了：“我们的业务是什么？”这一关键问题。具体而言，企业使命包含企业的哲学与宗旨。

组织哲学（philosophy）——一个企业为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准则。如麦当劳用来界定公司的哲学是：一张有限的菜谱，质量一致的美味快餐食品，快速到位的服务，超值定价，卓越的顾客关怀，便利的定位和选址，全球的市场覆盖。

组织宗旨（purpose）——规定企业去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。如麦当劳的宗旨是：在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群在气氛友好、卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品。

一个完整的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。具体包括以下基本要素：

（1）用户（customers）：企业的用户是谁？例如某公司的使命是“本公司主要为金融、外贸、工业、商业、旅游、包装装潢及文教出版部门服务”。

（2）产品或服务（products or services）：企业的主要产品或服务项目是什么？如：一公司是“从事能源开发、生产或研制，开发、生产与销售信用卡及信用卡设备”。

（3）市场（markets）：企业在哪些地方竞争？例如“公司旨在保持全国同行业领先水平，扩大国内市场份额，并争取在2002年将产品打入国际市场”。

（4）技术（technology）：企业的技术是否是最新的？回答这一问题，有助于明确企业的技术竞争力。例如“本公司是我国唯一研制、市生产、经营各种信用卡及信用卡专用设备的企业，担负着印制各种有价证券的重要任务，属于技术密集型企业，拥有20世纪90年代世界先进水平的制版与印刷设备，在技术力量、工艺装备、生产配套能力等方面稳居国内同行前列”。

（5）对生存、发展与盈利的关切（concern for survival，growth，and profitability）：企业是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？反映企业对于自身经济目标的关注程度。例如“本公司的发展目标是在5年内形成年产40万辆轻型汽车和25万台柴油发动机的生产能力，实现规模经营”。

（6）观念（philosophy）：企业的基本信念、价值观、道德倾向是什么？如：本公司本着“服务第一，用户至上”的经营宗旨为顾客提供优质服务。

（7）自我认知（self-concept）：企业最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？这主要用来反映企业对于自身主要力量与竞争优势的认识。如“本公司作为本市首家上市股份有限公司，将继续在本市建材行业生产中保持领先地位，并积极争取在华东地区扩大自己的市场份额”。

（8）对公众形象的关切（concern for public image）：企业是否对社会、社区和环境负责？例如：为用户提供优质服务，继续保持“无假冒伪劣商品商店”的光荣称号，实行不满意退款的制度。

（9）对雇员的关心（concern for employees）：企业是否视雇员为宝贵的资产？企业对职工的态度如何，关系到企业人才稳定与长期发展。例如“以人为本，尊重知识，尊重人才”。

3.使命与利润

企业的使命是企业存在的理由。很多人认为，企业存在的理由不就是赚钱吗？20世纪60年代，惠普公司也在思考其使命，有人提出了类似的质疑。惠普公司创始人之一——戴维·帕卡德针对这种质疑说道：很多人都以为，公司的存在仅仅是为了赚钱，这是错误的。尽管这确实是公司存在的一个重要结果，但我们要深入下去，去发现我们存在的真实理由。通过调查，我们最终得出这样的结论，即一群人联合起来，并以一种机构的形式存在，我们称为公司，从而完成一些单独的个人完成不了的事情（为社会作出贡献）。这种说法虽然听起来陈腐过时，但它却是根本。你可以环顾整个经营世界，发现人们好像都对赚钱感兴趣，而没有其他兴趣，但其深层的驱动力来自于要做一些事情的渴望——创造一种产品，提供一种服务。概括而言，是要做一些有价值的事情。正如帕卡德所言，赚钱不等于企业存在的理由。利润固然很重要。对于一个企业来讲，利润就像血液对于人一样重要。人没有血液要死掉，企业没有利润要倒闭。但是，没有人的人生目的是为了血液。同样的道理，利润是企业存在的必要条件，不是企业存在的理由。一个组织的使命是其存在的规定，决定了它之所以是它而不是任何其他机构，它反映的是组织的灵魂之所在。

二、愿　景

1.愿景的含义

愿景（vision）是组织未来期望达到的一种状态，是组织的远大的目标或追求，是需要花5年甚至十几年来实现的目标。愿景常常还被人们表述为“BHAG”，即“宏伟、惊险而大胆的目标”（BHAG是英文big，hairy，audacious和goal四个词的字头）。愿景的制定要求必须具备相当的远见卓识。愿景应当表现出高度的想象力，并能够给人们以巨大的鼓舞。愿景给人们一个努力奋斗的方向，让人们知道我们会变成什么，我们要变成什么。愿景不是豪言壮语，不是白日做梦，而是组织对未来的真心诚意的承诺。组织愿意百折不挠地为之努力奋斗，而且有坚定的信心，坚信自己能够美梦成真。

2.愿景的表述

一个构思良好的组织愿景包括两个主要成分：核心经营理念和生动的未来前景。

核心经营理念，界定了“我们的主张是什么”以及“我们为什么存在”。包括两部分：核心价值和核心目的。核心价值即企业基本价值观；核心目的即企业存在的理由。

生动的未来前景，是那些需要经过明显的改变和发展才能达到的东西，其作用在于激发变革与进步。包括两部分：宏大目标和形象描述。

愿景给出了关于该组织的方向和特征的一个独特的视界，向顾客和员工传达了组织将往何处去的一个总的印象。对于这些组织来说，愿景为其提供了一个清晰的图景，描述了它将往何处去以及为何要到那里去。好的愿景表述应当充满鼓动力，并且在整个组织中为人们所共有。许多企业在提出其愿景时，还会对之加以生动形象的描述，使之形成一幅印入人们头脑中的立体的图像。

知识拓展

企业愿景举例

索尼对其愿景的描述引人入胜：我们所生产的产品将分布于世界各地……我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品……美国公司失败的技术创新项目，如半导体收音机，我们将会取得成功……50年后，我们的品牌在世界各地都是知名的。我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家最具创新精神的公司相媲美……“日本制造”将意味着精美细致，而不是粗制滥造。

微软公司。这样一个战略展望左右我们的一言一行：每个家庭，每张桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。

宝地店。我们的目标是：为顾客提供高质量、有价值的产品，同时提供超值的服务和信息，使我们的客户做出明智的、负责任的抉择，满足我们的客户的要求，从而最终取得商业上的成功。

英特尔公司。英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、系统和软件。英特尔的产品一向被看做是“建筑街区”，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。

康柏计算机公司。成为所有客户细分市场上个人电脑和个人电脑服务最主要的供应商。

布雷塞尔—麦尔斯公司。我们要成为超群的全球多元化健康和个人保健品公司。

伊土曼·柯达公司。在化学影像和电子影像方面，成为世界一流。

三、目标

引导案例

乔森家具公司五年目标^[1]

乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自20世纪70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。

乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：

1.卧室和会客室家具销售量增加20％；

2.餐桌和儿童家具销售量增长100％；

3.总生产费用降低10％；

4.减少补缺职工人数3％；

5.建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。

这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。

托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯便垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。

1.目标及其特点

目标是一个组织各项管理活动所指向的终点，每一个组织都应有自己的目标。尽管不同的组织有不同的目标，但有一点共同的，那就是追求效率。如果一个组织不能始终做到这一点，就会逐渐丧失自己的存在价值。

组织目标是指组织在未来一段时间内要实现的目的。组织目标是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的组织各项活动的发展方向和奋斗目标，是组织经营思想或宗旨的具体化。组织宗旨是一个组织最基本的目的，它通过目标的具体化成为行动的指南。组织目标是组织的一种行动承诺，具体、可操作、可实现、可检验。组织目标为组织决策指明了方向，是组织计划的重要内容，也是衡量组织经营成效的标准。

组织目标具有以下特点：差异性，是指不同的组织具有不同的组织目标；多元性，在同一个组织中，有不同性质的多个目标；层次性，组织目标是分等分层的，抽象到具体化，从而使组织目标成为组织中每一个成员的行动指南；时间性，组织目标是在特定时间内要达到的目的，在确定组织目标时必须指明其时间区限；同时组织目标随时间发展而变化，根据环境的变化及时制定出新目标。

2.组织目标的作用

组织目标是组织存在的前提，是组织开展各项工作的基础，是管理基本出发点。

（1）组织目标是组织进行计划和决策的基本依据；

（2）是组织内部分工和协调的准则；

（3）是提高效率的前提，也是业绩考核的基本依据；

（4）是重要的激励手段。

3.目标的制定

（1）组织目标制定的基本原则。

要确保目标对组织有效，就应该遵循一定的制定目标的基本原则，并满足目标的基本特性，在确定组织目标时，应遵循以下基本原则。

①以满足社会或市场需求为前提。要把分析社会需求、满足社会需求作为制定组织目标的基础。只有这样，组织才有可能得到社会的承认并取得不断的发展。

②以提高组织的投入产出率为出发点。由于任何组织所拥有的资源都是有限的，所以要充分体现获取最大效益的原则。即要选择能较好地使有限的资源发挥最大的效益的目标方案。

③所制定的目标值应具有先进合理性。制定目标是为了实现目标，所以组织目标值的确定必须是切实可行性（篮球架的高度）；目标定得过高，组织成员的努力无法实现，产生心理挫折；目标定得过低，失去激励作用。

④要考虑到组织的社会责任。每一个组织都是社会的基本单位，都要承担一定的社会责任和义务。所以应不违法经营、不与既有的伦理道德相冲突。

（2）组织目标制定的要求——SMART标准。

具体的（specific）：明确、不含糊；

可衡量的（measurable）：定量化；

能达到的（attainable）：太高太低都会失去意义；

相关的（relevent）：围绕企业宗旨和远景展开；

限定时间（time-bound）：必须有起止时间和区间。

（3）组织目标制定过程。

①内外部环境分析：

·外部环境分析，如有关国家政治、经济政策和法规、社会消费倾向的变化等；明确组织未来生存发展可能面对的机会和威胁、可以利用的社会资源等，找到外部环境允许组织做什么，既明确组织可以做什么。

·内部实力分析，如组织所拥有的物质资源、资金条件、人员素质、管理水平等方面的分析，明确组织能够做什么、不能做什么、通过创新还能做什么，即确定自身的实力，明确组织能够做什么。

·愿景和追求分析，通过对组织成员、特别是领导层价值观和志向的分析，明确组织成员愿意做什么、不愿意做什么以及希望做到何种程度，即明确组织成员的群体价值观和追求，明确愿意做什么。

②拟订总体目标方案。为了保证组织目标的切实可行性，所提出的各目标方案必须是在外部环境允许、内部条件具备，而且符合组织成员价值观的范围之内，即找到目标可行域，在三者的公共区域内拟订组织总体目标方案。

③评估各总体目标可行方案并选择满意方案。对各个总体目标可行方案进行分析评价，选择满意方案，分析评价可以从三个方面进行：

·限制因素分析：分析哪些因素会影响目标的实现程度，有多大影响。

·综合效益分析：综合分析每一个方案所带来的种种效益，包括社会效益和本组织的效益，看是否是组织能够取得最大效益的方案。

·潜在问题分析：对实施每一目标方案时可能发生的问题、困难和障碍，进行预测分析，看组织是否有能力解决这些可能遇到的问题。

④总体目标的具体化。由于组织目标是分等分层的，需要将组织目标进行细化和分解，从组织总目标逐步分解为部门目标、车间或小组目标、岗位目标，以形成一个相互支持的目标网络体系。

⑤目标体系的优化。目标体系的优化过程就是一个总体协调的过程。组织目标的协调主要通过以下三方面的工作：一是横向协调，即对组织中处于同一层次的不同目标之间进行相互协调；二是纵向协调，即组织中不同层次的目标之间要上下保证，如岗位目标与部门目标之间，部门目标与总体目标之间要保持一致；三是综合平衡，明确各目标的优先顺序和重要程度，以突出重点，以免因小失大。