广电集团化

三、行业组织变革：广电集团化

广电集团化，是中国广电领域内一度轰轰烈烈的一场运动。这场运动将在中国广电发展史上留下浓重一笔，因为这场变革是中国广电产业化以来第一场多方力量的集中交锋，也是中国广电产业化发展的必经之路。

1999年6月，我国成立了第一家广播电视集团，即无锡广播电视集团。集团成为报业、广播电视等新闻媒体转制的重要模式。1999年9月17日，国务院办公厅转发了信息产业部、国家广播电影电视总局关于加强广播电视有线网络建设管理意见的通知（国办发[1999]82号），规定“在省、自治区、直辖市组建包括广播电台和电视台在内的广播电视集团”。

集团化的政策背后存在诸多原因。一纸政令之下，各地纷纷成立广电集团，整合过程带有强烈的“双轨”特色：“一方面依靠行政的手段进行组织调整，一方面利用市场力量推动整个改革，组建新型的广电媒介集团。”⁽¹¹⁾

集团化大局已定，而进入操作阶段，内核中的“局台关系”、“强局弱台”抑或“强台弱局”，则成为各广电集团操作组织变革的关键所在。局、台之间的博弈最终决定着不同的集团化组织建构。

1.两种集团架构

局、台博弈的胜负营造出两种不同的集团架构，对各自旗下的电视台和电台的命运也将产生迥异的影响。“金字塔型”的集团架构，是指集团化过程中，台的建制被取消，不同资源划归不同的子集团或中心，频率和频道都成为隶属集团的经营个体，上海文广集团为其典型。目前，各地广电集团中，这种架构居多。“太阳行星式”的集团架构，是指集团在组织、资本方面进行调配，而电视台和电台仍然保留建制，为独立的经营单位围绕集团运作，北京广电集团为其典型。

大多数广电集团选择的是“金字塔型”集团架构，电视台、电台被拆分成频率和频道，直接隶属于宣传集团，不是一个电视经营整体和一个广播经营整体，经营大权整合入经营集团（经营中心）。这种集团实现了资源分类整合，资源共享，但这种集团架构便于形成较大规模和行政管理；在“太阳行星式”的集团架构中，电视台和电台分别维持原有发展思路，保有原来的经营活力和市场活动空间，集团的优势在于资本、组织和战略管理。

2.集团化中电台的命运

（1）“电视为主导”中的配角

一直以来，很少有人关注集团化中电台的命运。事实上，即使身处同一个集团，电视和广播的处境也很是不同。电视经营规模大，广播经营规模小。二者分开经营的时候，广播自主性大，而一旦融入广电集团，也就等于融入了以“电视为主导”的运营系统。毕竟，电视的经营额是集团经营份额中的大数，比较下来广播有些微乎其微，因此一些广电集团，即使实行电视广告统一经营，还是让广播自行经营。但是这并不能扭转广播在广电集团化中的命运。因为所有的集团发展政策都是以电视为核心，很少顾及广播，广播的发展并不为人重视。

（2）灵活性、积极性受损

“太阳行星式”的集团架构尚好，广播电台保有建制，经营自主调整、自主发展；而在“金字塔型”的集团架构下，广播不仅不受重视，而且丧失了自主权，原来在电台建制下所能拥有的财权、分配权等都被极度压缩，使得电台的灵活性和积极性受损。

与电视比较起来，广播经营较为滞后，更需要灵活的机制和组织架构予以刺激，但这种以电视为中心的广电集团化运动却没有关照到这一点，致使诸多电台在广电集团化中受伤颇深，发展受限颇大。一些被拆分出来的频率更是无力挣扎，疲于应付年年如泰山压顶的经营指标，而激励机制和分配制度的僵化则制约了频率的经营积极性，有些频率为了避免经营指标过快攀升甚至不敢经营得太好，导致电台发展陷入了人为的困境。