愿景和使命

第一节　愿景和使命

一、愿景和使命的含义

（一）愿景（Vision）

这个概念早在20世纪80年代就出现在现代管理的思想中。所谓愿景，就是能鼓舞大家的长期战略意图描述，是一种由激情推动并能引起激情的前景展望，无法用具体的指标衡量其实现的程度。如迪斯尼乐园的愿景是“成为世界上最快乐的地方”，麦当劳的愿景是“成为世界上最好的快餐店”。

对未来的前景展望必须要建立在对现实的清醒认识上。但是，仅仅表达当前业务而没有对未来发展方向的阐述是不够的。媒体消费者的需求和期望是不断变化的，市场环境和竞争状态也是不断变化的，管理者必须要能跳出现在的业务范围，战略性地思考该媒体的未来发展。换句话说，管理者对媒体现有使命的设想还要加上对媒体未来消费者、业务组成和市场的设想。媒体正处于一个外部环境不断变化的过程中，局限于现有的状态很可能会失去前进的机会，管理层必须要能不断适应变化着的外部环境和新出现的市场机会。

（二）使命（Mission）

媒体使命指明了一家媒体组织在社会进步和经济发展中所应担当的角色和责任，同时也以此与其他类型的组织、其他的媒体组织相区别。换句话说，媒体使命就是媒体存在的理由或根本任务，它清晰地表达了媒体组织现在所做的业务以及竭尽全力要满足的媒体消费者的需求。如：BBC的使命陈述是教育和引导受众；《纽约时报》的使命陈述是“All the News That’s Fit to Print（刊登一切适于刊登的新闻）”；全球发行量最大的英文报纸《太阳报》则以娱乐大众为使命。

与媒体的组织愿景不同，媒体的使命立足于现实，描述的是媒体现在所处的状态和从事的活动，而愿景则更关注较长的一段时间后媒体将要成为什么样子。实践中，愿景和使命的界限并不十分清晰，许多媒体组织以及很多其他行业的企业和公司，对两者都没有非常明确的界定，只有战略展望的描述。并且大多数媒体的目标或使命描述更多地涉及媒体的现状，而不是抱负志向和发展方向。不过，以现在和当前为定位基准的目标和使命宣言往往详尽地阐述了组织当前的业务界限，从这个宣言上，我们往往可以找到一个很好的基础来研究媒体组织未来的发展方向、业务结构、未来媒体消费者的需求重点，并规划出战略道路。这也并不意味着媒体必须分别制定出愿景和使命的描述，只要对这两个方面进行了认真的思考，并在描述中体现出来，就完成了第一步任务。这里对两者进行明确的区分，只是为了概念上的理解和阐述，强调在目标战略中必须对两者都有清晰的认识和认真的思考。

我们再来看几个媒体使命和愿景的例子：

新闻集团：“在全世界制作、传播高质量的新闻、体育和娱乐。”

中央电视台：“中国中央电视台是中国重要的新闻舆论机构，是党、政府和人民的重要喉舌，是中国重要的思想文化阵地，是当今中国最具竞争力的主流媒体之一，具有传播新闻、社会教育、文化娱乐、信息服务等多种功能，是全国公众获取信息的主要渠道，也是中国了解世界、世界了解中国的重要窗口。”

凤凰卫视：“创办一个在全世界有影响的华人传媒”；“东西南北大荟萃，为观众提供另类选择。”

“当当”网上书店：“以世界上最全的中文图书使天下中文读者获得启迪、得到教育、享受娱乐为使命。”

二、构建愿景和使命宣言的意义

对愿景和使命的界定，就是要通过对战略的综合概括，用简短的词句抓住它的基本要素，表达组织的发展方向和努力目标。这有助于组织上自负责人下至一般员工的所有人将努力集中起来，弄清行动的目标。例如，贝塔斯曼（中国）的使命陈述是：“我们是一家全球化传媒公司，致力于在中国的信息、教育和娱乐领域积极拓展有吸引力的本土化内容。我们提供一流的信息技术解决方案和客户服务理念，并为目标客户提供媒体产品的直销服务。”其制定的目标是：“通过贝塔斯曼在华业务的强强联手，我们希望成为核心业务领域内首屈一指的传媒集团。”从贝塔斯曼的使命和目标中，可以清楚地看到贝塔斯曼的战略原则和战略方向，即本土化和协作基础上的分权经营战略。

愿景和使命的构建非常重要，对整个战略管理过程具有根本性的影响和重要的意义。

（一）立足现在，放眼未来，指引媒体的长远发展

提出媒体的愿景和使命宣言是构建媒体组织目标战略的起点，是有效战略领导的前提条件。我们要进入的业务是什么？前进的方向是什么？为满足未来媒体消费者的需求和在竞争中取得成功应发展什么能力？如果首先不对这些问题有一个完美的、合理的结论，管理者在领导媒体组织和制定战略方面就不可能获得成功。只有对此有了一个清晰明了缜密周全的展望，管理者才有了一个真正能指导媒体组织决策的灯塔，有了一个前进的航线，有了一个制定发展战略和管理方法的基础。愿景和使命共同构成的战略指导方向，将在一定的时期内相对稳定，并为媒体的资源配置、财务管理、人力资源管理等日常管理运营互动提供依据，使整个媒体在重大经营的战略决策上做到思想统一、步调一致，充分发挥各方面的协同作用，从而提高整个媒体的运行效率。

（二）增强组织凝聚力，激励组织成员为目标奋力拼搏

一个激动人心的发展目标往往可以激活组织的战略，聚拢人心，使组织成员充满热情、跃跃欲试，激起他们主动做出承诺，提高目标感和事业感，把自己的工作看成是建造一个大教堂而不是垒砌砖头而已。

在媒体战略管理中，构建愿景和使命宣言是相辅相成、缺一不可的。如果组织成员不明白媒体现在的业务情况和正在发生的变化，不明白为什么要制定这样一个新的战略发展方向，那么新提出和制定的愿景和使命就不太可能赢得组织成员的承诺和全心全意的合作。如果没有规划共同愿景，战略管理很容易在一大堆项目的混乱选择中消失，各部门间的变革因为没有人知道变革将会带领组织走向何方而毫无意义。而组织成员由于不能理解和接受新战略定位的必要性往往会在成员中产生一种对变革的抵制，使媒体组织的战略制定和实施增加难度。

三、如何构建媒体组织的愿景和使命宣言

愿景和使命宣言应该根据不同的媒体组织有着不同的表述，具有高度的个体性。在传媒行业中，不同的媒体组织所追求的战略道路往往有着重要的差别，有时甚至截然不同。如可以通过卫星信号覆盖全国的电视台，像中央电视台和省级卫视，其当前的使命和未来的发展方向，与只能覆盖当地的地方电视台相比，可能完全不同。提出和制定媒体组织的愿景和使命的背后所隐藏的全部意义在于：将自己与行业中的其他媒体组织区别开来，使自己有一个独特的形象、独特的业务着重点和独特的发展道路。

在构建媒体组织的愿景和使命宣言时，有几项明确的任务：

（1）界定媒体当前的业务；

（2）确定媒体长期的战略道路；

（3）传播组织的战略展望。

（一）界定媒体当前的业务

对媒体当前的业务从战略的角度进行准确的界定，并不像看起来那么容易。要想获得一个在战略角度上清晰明了的使命宣言和愿景描述，媒体组织必须考虑两方面的内容，即媒体运营宗旨和媒体运营哲学。

所谓媒体运营宗旨，是指媒体现在和将来应从事什么样的业务活动，以及应成为什么性质什么类型的组织。例如，美国《读者文摘》的现任总编辑唐瑞德将《读者文摘》的运营宗旨表述为：用持久的、人性的东西打败时尚的、热点的东西。这一运营宗旨规定了《读者文摘》的业务范围，排除了杂志刊登太多时髦和流行一时内容的可能。明确媒体的运营宗旨具有关键性的作用，没有具体的宗旨，要制定清晰的目标和战略实际上是不可能的。

所谓媒体运营哲学，是指媒体组织为其战略管理方式所确立的价值观、内部成员共同认可的信念和行为准则。如《纽约时报》以新闻“精确、公正”为运营哲学，《南方周末》以“正义、爱心、良知”为运营哲学。运营哲学一旦形成，就会对媒体组织的运营活动发挥指导作用，是媒体处理运营过程和战略管理中所涉及的各种关系的指导思想、基本观点和行为准则，如处理媒体与所在国关系，媒体与社会的关系，媒体与受众、竞争对手、供应商、销售商等其他利益相关者的关系，以及媒体组织内部的工作关系。

1.需要思考的问题

受众是媒体组织的生存基础。在媒体战略管理理论中，满足受众或媒体产品消费者的需要是媒体长期发展的基础与存在的根本理由。媒体不能仅把自己定位在传者，应该明确信息提供和传播服务与满足受众需要之间是生存手段和目标的关系，不能混淆甚至颠倒这种关系。因此，媒体组织运营宗旨的确定应以受众需求为基础。确定运营宗旨就要首先回答两类问题：

一是我们现在是什么性质的媒体，即分析现在已经拥有的受众。具体包括：

①谁是受众？他们分布何处？为何接触本媒体？如何去接近他们？

②他们购买什么？

③他们的价值观是什么？即他们阅读、收听或收看媒介的期望是什么？

二是我们将来应该是什么，即分析和确定潜在的受众。具体包括：

①媒体市场发展趋势及市场潜力如何？

②随着经济发展和社会进步，受众接触媒体的动机、习惯和风格的改变，以及媒体竞争的推动，媒体市场结构会发生什么变化？

③受众目前的哪些需求还不能靠现有媒体产品和服务得到充分满足？

④他们最希望本媒体有何创新和改革？

⑤媒体经营业务是否适当？是否应根据外部环境的变化来改变其经营业务？

2.业务界定的宽窄

要想对媒体组织的管理有一定的价值，其业务界定和使命宣言就必须具有足够的狭窄度，从而可以具体地确定组织发展兴趣的真正所在。具体的宽窄程度是与媒体组织的业务焦点和业务意图密切相关的，充分体现其战略意图。也就是说，媒体应该将目标集中于某一个重点领域，还是将业务范围延伸到更为广阔的范围，是集中经营还是多元化经营。多元化经营的媒体和单一业务的媒体相比，前者的业务界定就要宽泛一些。例如，新闻集团是从一家经营地方报纸成功转型为跨媒体集团的。它采用了多元化的经营战略，但报纸、书刊、电影、电视相互之间还是具有较强的协同效应。而泰晤士镜报公司（Times Mirror Crop）虽然比较宽泛地将自己描述为一家媒体和信息公司，但其对业务领域的界定是比较清晰的：泰晤士镜报是一家媒体和信息公司，主要从事报刊出版，书、杂志及其他读物的出版，有线电视以及广播电视业务。不过，对于规模较小的媒体组织而言，其业务范围和组织目标应该更集中一些为好，这样才有利于尽快在一个领域建立自己的竞争优势。

因此，媒体的业务界定应该充分考虑自身的情况。在确定媒体业务范围和使命时，高层管理人员一定要避免两种错误倾向：将媒体运营宗旨定得过于狭隘或过于宽泛。大多数媒体的使命不是其运营活动具体目标的描述，而是具有一定抽象度的，为媒体的生产和运作提供了一种原则、方向和哲学。过于狭隘的媒体运营宗旨会限制媒体在定位和战略目标制定过程中的创造性，束缚其经营思路，使其丧失发展机会。而过于宽泛的媒体运营宗旨则往往形同虚设，发挥不了任何作用。适当的宗旨陈述不但可以指导媒体的运作，而且能使媒体在适应内外部环境的变化中有更大的柔性。

3.明确组织使命

界定媒体使命时，应该体现媒体组织特色，考虑竞争环境与媒体实力，考虑发展的长远性。要用一个简单的句子将媒体组织的使命构想清晰明确地表达出来，并不是一件容易的事情。需要注意的是，使命构想是一个动态的、变化的概念，需要根据媒体组织自身的发展情况以及生存环境的变化而做适时调整。因此，在界定时，关键要清楚哪些东西需要坚持和维护，不可改变；哪些需要适时调整，可以更改。媒体的运营宗旨应该从媒体创办开始时就确定。一般来说，媒体的运营宗旨原则上应该保持稳定，但是随着技术进步、国家政策改变、经济形势发展、受众需求变化等，媒体的经营宗旨也有必要定期进行分析，不断进行修正和明确。例如，《纽约时报》一直坚持以刊登值得报道的新闻为使命，但20世纪80年代以后，报纸大量增加了体育、娱乐、艺术、其他与读者生活密切相关的信息等内容；20世纪90年代以后，报纸更加力求增加亲切感以向平民化靠近。而运营哲学是媒体组织的核心理念，代表了组织运营的核心价值观，可以经受实践的长期考验，因此应该保持较长时间内不变。如《纽约时报》“精确、公正”的铜牌至今仍矗立在其总部，已拥有150多年的历史，那里也是众多新闻从业人员心向往之的地方。

（二）确定媒体长期的战略道路

在明确了媒体目前的业务后，就需要确定媒体长期的战略道路。这一切都要在对外界环境和自身条件有了深刻认识和仔细思考的基础上进行。讨论和研究媒体组织5年到10年以后的业务应该是什么样的，似乎是一项很艰巨的任务。它要求媒体高层管理者能够理性地分析组织需要采取什么样的措施来应付现有业务中将要发生的变化，以及充分分析潜在的市场机会。它要求媒体管理者拥有企业家式的直觉、创造力以及敏锐的观察。管理者应该对媒体组织将要遭遇的市场环境、竞争环境、技术环境、管理环境以及社会环境采取现实的态度，也应该对自身组织的资源和能力采取现实的态度。

愿景的描述相当稳定，是对组织内外的一种历久弥坚的宏伟承诺，是经过深思熟虑的清楚有力的陈述，不会因环境变化和时间变迁而轻易改变。它不同于使命，使命是指一个组织做什么，描述的是组织的行动。当竞争形势发生巨大变化或组织面临新的威胁或机会时，使命能够而且应该发生变化。愿景更不同于战略目标，明确告诉成员什么时间达成什么具体目标，而是告诉人们“我们将要成为什么？”

对于提供精神产品和服务的媒体组织而言，最核心的资源就是从业人员的知识和智慧、想象力和创造力，以及职业道德和工作热情。理想的愿景描述，能够激发媒体工作人员的热情，更有利于创造出更多更好的节目，提升媒体的竞争实力。如中央电视台的愿景描述为“努力建设成为亚洲一流、世界前列的电视大台”，东森电视台的愿景为“向全方位与全球化卫星电视台迈进，成为国际级的媒体公司”。

媒体组织的愿景不应该是个白日梦，但也必须带有一定的强制性和吸引力，能够规划组织的行动，激活组织的战略，是基于现实而又高于现实的。志向远大的组织往往会表明一个雄心勃勃的战略意图。这个战略意图往往具有英雄主义的特点，是组织的号令，号召组织的全体成员和管理者一齐为目标而努力拼搏。如佳能公司在复印设备行业中的战略意图是“打倒施乐”。雅马哈在摩托车行业超越本田公司时，本田的反应是“我要征服雅马哈，压扁雅马哈，屠杀雅马哈”。网景公司和微软公司在网络浏览器软件上展开激烈竞争时，网景公司鼓励员工将“打倒微软”的标语挂在办公室的墙上。这些描述看起来似乎火药味浓烈，或者与组织目前的能力和市场地位不相称，但实际上代表了组织志在必得的决心——击败行业领导者或者保持行业领导者的地位。组织将据此建立积极的长期战略目标体系，并为此不懈努力。

（三）传播组织的战略展望

愿景和业务描述可以为媒体组织的未来做好充分的准备，这就是媒体组织的战略展望。如何将战略展望沿着组织结构传播给每一个成员，与制定和提出可靠组织的愿景和使命同等重要。为此，必须对愿景和使命有清晰明了的表述，并且将措辞恰当的描述发表出来，然后不断反复宣传，并使之在组织内广泛传播，建立起强大的组织目标感。

措辞恰当的愿景和使命描述往往很简洁，能够抓住人的注意力并易于记忆，不会引起误解，能够激励组织成员，能激发他们为组织做出某种承诺和贡献。这样的战略展望是一种强大的激励手段。描述一定要捕捉到本质，体现整个愿景描述的精神，努力抓住员工的头脑和心灵，激发自豪感和组织目标感。必须谨慎地避免使用乏味的语言和陈词滥调，避免单调的大空话。对于管理者来说，这样的战略展望或业务使命具有重要的价值：

（1）使媒体高层管理者对媒体组织的长期发展方向和未来业务结构有清晰的认识，有助于为媒体规划未来做好充分的准备。

（2）可以降低媒体管理部门缺少战略展望，在制定决策时缺乏明确指导的风险。低层的管理部门可以依照它来制定部门使命，设置部门目标体系，制定与媒体发展方向和战略协同一致的部门和职能战略。

（3）传递媒体的目标，激起媒体员工做出承诺并竭尽全力为实现战略展望做出自己的贡献。

但是，对于媒体愿景的描述，应该注意避免以下问题：

（1）言行不一致。愿景是描述媒体发展的美好蓝图，应该成为从领导到员工所有人共同努力的方向。它可以支持合理的管理，但还需要所有人都能言出必行，对自己的行为负责。如果领导做出的决策或组织的行为与提出的愿景不一致时，愿景就只能是苍白无力的口号和标语，成为一种空泛的形式，失去任何意义。

（2）脱离实际。尽管愿景不是完全反映现实状况的，但也不能凭空想象，必须依据媒体所处的环境和自身资源做出长远的发展规划，要立足现实而高于现实。一个脱离实际、与环境和组织资源能力无关的愿景描述，不但不能激发工作人员的热情和动力，甚至可能使组织成员丧失信心，导致媒体发展迷失方向。