南京广电集团发展的战略选择

二　南京广电集团发展的战略选择

许多优秀企业都把建立竞争优势，尤其是持续竞争优势作为其战略发展的核心内容。拥有竞争优势意味着传媒组织将比竞争对手做得更出色，而持续竞争优势的成功构筑则意味着传媒组织将可能在较长时期内处于领先。

何谓竞争优势？这在管理学界存在着多种不同的提法。但一般而言，竞争优势是指组织所处的这样一种市场优势：依托自身资源或组织能力为基础，能够提供被顾客认为是物有所值的产品或服务，能够比竞争对手更好地创造顾客价值。具体而言，这一界定包括以下4层含义：第一，竞争优势是指组织所处的市场位势，这一位势并非静止不变而是动态的，尤其在现代日趋复杂的环境中，更应以动态变化的眼光来看待已有的竞争优势；第二，竞争优势是建立在该组织的资源和能力基础上的，这种资源和能力应是独特的、不易被模仿的；第三，提供的产品或服务能够得到顾客的认可，特别需要强调的是，顾客心目中对本组织产品或服务的评价；第四，比竞争对手做得更出色。更有学者把可以持续的竞争优势通俗地概括为具有“带不走”、“不易学”、“不怕学”、“难取代”的特点。

在地盘稳固的央视和咄咄逼人的省级卫视面前，城市广电集团正面临前所未有的严峻局面，同时也在积极思考寻求突破的机会，积极谋求自身的竞争优势。

南京广电集团作为一家地区性的传媒机构，“大”并不等于“强”，要使集团做大做强，集团高层有着多种思路。笔者认为，其可能的选择应该是围绕核心资源，坚持混合型战略的发展思路。

笔者并不赞同过多的横向或纵向发展。从多年的实践经验来看，广电媒体集中需要解决的就是两个问题，一是内容，二是渠道。随着竞争的日趋激烈，这两个方面的问题更加凸显出来。笔者认为，在发展战略的选择上，就是要做自己最擅长的事，我们形象地称为“把好自己的门把手”。广电媒体长期处于垄断地位，其市场适应和生存能力并不强，盲目地扩张并不适合这样的传媒集团。假如要实施多元化也是围绕核心资源的有限的同心多样化战略，这是由我们的资金实力、人才结构、市场经验等多种因素所决定的。在广电集团的初始化阶段，其多元化经营的理想选择是：在核心产品与核心产业支撑下的有限相关多元化经营战略。这包含两层意思：其一，建立在核心产品与核心产业基础上的核心竞争力是开展多元化经营的基础和前提；其二，这里的多元化是有限的多元化，即建立在共同市场、生产、技术等方面。相关业务之间的价值活动能够共享的互相关联的多元化。主要原因在于，目前我国广电集团化进程只有两三年的时间，正处于初级阶段，大都采用系列化的整合构建模式，基本上是在同一传媒层次上实现的平面联合。作为“行政捏合”的产物，集团的未来发展还需要经受市场的磨砺和考验。如果仓促进入广电以外的其他行业，过快地进行一种混合型的多元化经营，势必会分散精力，导致主业不强，增加经营风险，在这方面很多广电集团是有深刻教训的。

在这种围绕核心资源的混合战略的指导下，结合自身区域性传媒集团的特点，具体的战略选择主要是两个方面：“本土化”战略和“走出去”战略，这将在下文中详细描述。