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第一个省级广电集团

时间:2022-04-22 理论教育 版权反馈
【摘要】:14.5 第一个省级广电集团魏文彬并非没有看见天边的乌云。2000年12月27日,湖南广播影视集团挂牌成立,这是全国第一家省级广电集团。集团化只是挂了牌子,但并未采取实质性的行动。一点不统的结果是无序竞争,统得过死的结果,则将是导致竞争消除,整个集团势必失去活力。

14.5 第一个省级广电集团

魏文彬并非没有看见天边的乌云。2000年12月27日,湖南广播影视集团挂牌成立,这是全国第一家省级广电集团。继“中国广电第一城”、“中华传媒第一股”和“中国电视娱乐第一波”之后,这是魏老板争得的又一个“第一”。魏老板争这个“第一”并非心血来潮,而是因为他已看见了天边的乌云,而“集团化”正是他为奔向远方的光明所选择的路径。

2001年2月22日,他在局和集团的工作会议上作题为《深化第二轮改革,加快跨越式发展》的工作报告,极力强调集团化的重要性:“去年年底,在省委、省政府正确领导和大力支持下,我们酝酿已久的湖南广播影视集团挂牌成立了。我们一定要非常非常清醒、非常非常深刻地认识到我们今天合指成拳、开展集团化运作的必要性、重要性、紧迫性、前瞻性。这样做,不是一时心血来潮。正如我在集团成立仪式上所说的那样,我们的广播影视事业,在‘内挤外压’之中,已经到了全面更新参照坐标和预设目标的生死攸关的时刻。”

2001年7月,在全国广电厅局长会议上作题为《在梦想的照耀下奋力前行》的书面发言时,魏文彬回顾其集团化思路称:“集团化是湖南广播电视第一轮改革取得阶段性成果,并且开始呈现‘过度竞争’甚至恶性竞争、重复建设、资源浪费的情况下进行格局调整与资源重组的内在要求,更是今后实现跨越式发展及可持续发展的战略转移与战略选择。”

按照设计,湖南广播影视集团是以广播、电影、电视、网络、网站为主体的一级法人,组成单位依照下属各个企事业单位与集团资产关系的紧密程度分为核心层、紧密层、半紧密层三个层次。核心层即湖南广播电视总台——集团化当年成立湖南电视台(总台),包含湖南人民广播电台在内的湖南广播电视总台拟后成立——新组建的湖南电视台(总台)下设7个电视频道:湖南电视台卫星频道、经济频道、文体频道、生活频道、都市频道、影视频道、信息频道,7个频道于2001年7月1日后统一“番号”,统一使用原湖南卫视台标。紧密层包括潇湘电影制片厂、湖南广播电视报社、湖南金蜂音像出版社等22家企事业单位。半紧密层包括电广传媒、国际电视传播有限公司等数家单位。

这个集团化思路最为核心的内容就在其“核心层”,原来各自为战的7个频道统一归于湖南电视台总台,在具体运行中实行“五个统一”。一、对时政新闻和重大典型报道、频道和栏目资源配置、节目和影视剧营销、音像资源配置进行统一管理;二、对财务预决算和产业经营开发进行统一管理;三、对技术制作和技术传输进行统一管理;四、对重要的固定资产和其他物业进行统一管理;五、对干部人事和人力资源配置进行统一管理。

看起来,“七归一”和“五统一”是解决无序竞争、减少内耗的有效途径。

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但是,魏文彬未敢峻切行事。集团化只是挂了牌子,但并未采取实质性的行动。事实上,他本人亦在统与不统之间犹豫不决。2001年10月,集团试图发挥统管的职能,在卫视总编室的基础上成立节目中心,打算统一管理7个频道的节目购买和编排,以遏制“哄抬物价”和PK式编排的恶性竞争。但各个频道强烈要求“独立自主”,节目中心形同虚设,无法有效地行使管理职能。各个频道的“道长”都表达了同一个意思:你要统,我不反对,但是,谁来统,那就让谁对创收负责。

显而易见的问题是:收回频道的自主经营权,就意味着无法对经营不善的频道问责。魏文彬的难题在于,他要遏制恶性竞争的势头,但是不能以消除竞争所带来的张力和活力为代价。一点不统的结果是无序竞争,统得过死的结果,则将是导致竞争消除,整个集团势必失去活力。

所以2000年底的挂牌成立集团,可以理解为理论先行,试探性地将7个频道归于一个“番号”之下,但没有立即采取实质性的行动,起到的主要作用是将集团化明确地提上了议事日程,成为摆在大家面前不容回避的一个课题。魏文彬实际上是用这种方式告诉大家:集团化做也得做,不做也得做,但是怎么做,可以探讨,具体路径慢慢探索。

因此之故,湖南广播影视集团在挂牌成立快一年之后,集团的状况仍旧是个待“集”的状态。2001年12月5日,魏文彬在集团董事会上总结集团现状说:

第一,分散。资源分散,资产也分散。现在媒体资源基本不是集团所有,而是频道所有,甚至是栏目所有。我们拍了几十年的电视,那么多的电视资料都到哪里去了?这一笔巨大的资产,全都分散了,变成了频道所有、栏目所有甚至是个人所有。既然资源、资产分散,我们就要整合。明年我们将进行几个集中,主要是财务和技术的集中。转播车、演播厅、录音棚等重要生产资料都要集中管理。集中以后,还可以对外提供服务,挖掘市场,提高效益。

第二,闲置。资源闲置,资产闲置,人才闲置。我们现在的潜力到底有多大?我认为,闲置的潜力至少有几千万……

第三,重复。最主要的是生产重复,这种重复比比皆是,浪费惊人。我们集团化运作的瓶颈就在于此。7个频道生产同样的东西,重复生产出来的东西就成了“萝卜白菜”,卖不起价。

……现在频道整合成了一个老大难的问题,争来争去没有一个结果,各个频道都把自己的意见形成文字送到我这里,讲困难,甚至泪眼婆娑地为难我。我看,不行的话就“杯酒释兵权”,由党组和专家一起来定。[5]

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