广播电视传媒企业战略联盟实施的途径

五　广播电视传媒企业战略联盟实施的途径

笔者认为，如果电视传媒企业本身具有形成内容产业价值链的资源，在充分实现“节目、广告、网络”产业价值链的内部一体化，也就是能够充分完成内容资源的集成配置的前提下，电视传媒企业实行战略联盟最好是在以下两个领域：

第一，在制播分离背景条件下与媒体播出平台联盟，也就是说，与传播渠道联盟。随着传播技术的革命性进步，传媒市场上的渠道资源以一种不可遏制的方式释放出来，信息传播渠道的数量规模及其品种质量都在爆发式地增长，上星频道管制将进一步放松，可能新增不少上星频道；电视直播卫星即将升空，其理论容量是150个频道；宽带视频大为普及，移动电视、楼宇电视不断兴起等，给内容供应商与发布平台联盟带来很多机会。特别是长期以来，电视媒体一直是自产自销的“制播一体化”。但传播渠道的扩充和对节目质量的不断追求，使电视媒体逐渐将社会制作力量纳入供应链之中。如2003年中国电视节目播出需求达到956万小时，却只有202万小时节目可供播出，电视节目的缺口如此之大，供需极不平衡。许多电视频道，尤其是自制节目能力较弱的中部、西部地区的电视频道对与内容供应商和销售商进行广泛深入的合作有着迫切要求。电视传媒企业可以通过战略联盟的方式选择合作伙伴，完善产业价值链的渠道环节，以媒体平台主导电视产业链上下游环节之间的紧密合作，形成由内容供应商→节目发行商→媒体→网络运营商→媒介购买商→用户（观众）、广告代理商等合作关系构成的产业价值链。

第二，在数字技术发展造成的“传媒汇流”的大趋势下，通过战略联盟与IT、电信合作，一方面抢占先机形成新的产业价值链布局，另一方面获得业已成熟的电信产业价值链等的运营技术和经验。传媒汇流就是把数字技术当作一切信息资源形态和媒体形态的基础，它为与信息有关的一切产业提供一个统一的平台，大众传媒（新闻、出版、广播、电影、电视、音像等）、通信（有线与无线）以及信息业（计算机与网络）因此而汇合为一，通过统一的宽带系统，为“用户”提供服务。在新电视时代，电视传媒必须实现广电、电信、IT和其他网络的融合，才能形成新的媒体传播渠道格局，并在未来的竞争中占据有利位置。

电视传媒企业一方面可以在网络业务上采取战略联盟的形式，充分利用电信运营商的资源和品牌优势，借力扩张，抢占市场份额；另一方面可以以内容提供商的身份通过战略联盟与电信网络运营商合作，成为电信产业价值链的一环，同时将电信业务纳入电视产业价值链，以此获得双赢。如2003年12月，时代华纳宣布将通过把自己的网络与长途电话公司SPIRT公司和WorldCom公司的电话线路连接，提供有线电视用户IP电话等业务。而2004年6月，文广传媒同上海移动和江苏移动签署战略合作框架协议，希望能够成为中国移动全网的内容供应商。此前，文广传媒已经通过下属的上海东方宽频传播有限公司与中国电信的“互联星空”组成拍档，为电信的宽带用户提供流媒体的内容。该集团同中国网通也有合作关系。目前，上海移动的手机用户已经可以通过GPRS服务收看文广传媒旗下的东方卫视、第一财经、体育频道和生活时尚频道等多个电视和广播节目，还可以下载相关的视频、图片和文字新闻。

案例8.3

南京市广电集团转型实践^[9]

以南京市广电集团改制来简要探讨文化企业转型的具体实践。对南京广电集团来说，集团有限责任公司的成立在集团发展历史上具有里程碑意义，它的成立是集团发展内在需求和外在压力的产物。

从内在需求来看，以往集团的经济活动往往表现出组织的无序性。各个创收部门各自为战，缺乏系统的组织，没有形成集中的创收能力。特别是成立集团以后，面对集团18亿元资产，1000多名员工的庞大规模，一方面需要对集团内部的经济资源进行有效的整合、合理的配置；另一方面又要充分利用集团的资源进行面向未来的发展，有效的组织工作就显得尤为重要。

从外在压力看，市场运行规律要求集团拥有一个规范的投资主体，而有限责任公司的缺位显然对集团全面经济活动的展开构成了相当的障碍。有限责任公司的成立，使公司能够以集团资产经营者的身份全面展开业务；同时，也能够打开通向社会资本的大门，吸纳更大规模的社会资金，为社会资金进入广电集团提供一个可靠的平台。

正是在这样的背景下，南京广电集团（简称集团）开始组建集团有限责任公司（简称公司），组建公司实际操作的第一步就是要进行集团资产剥离。集团认为，根据集团的现状和广电行业的特殊性，将集团的资产和业务分为经营性资产和非经营性资产两个部分，并提出，对经营性资产强调的是其经营能力，而非经营性资产强调的是其社会效应；为始终保持广播影视作为党和政府的喉舌性质，正确处理新闻宣传与产业经营的关系，把集团的产业做大做强，集团资产剥离的原则是将非经营性资产仍然留在集团，将经营性资产部分剥离到有限责任公司。

集团将经营资产和业务剥离到公司，实行分步走的原则，即先剥离主要的经营性资产和业务，其他的待时机成熟再逐步进入公司。集团进行资产剥离的第一步是先将与广告经营相关的资产和业务、与有线网络相关的资产和业务、与媒体经营有关的资产和业务、与内容产业有关的资产和业务、与平面媒体有关的资产和业务以及部分三产公司的资产和业务划入有限责任公司。在对频道和频率资源进行分配的时候，集团提出，由于频道和频率属于国家资源，媒体经营产业应采取集团委托有限责任公司经营的方式，所经营的4个频道和2个频率应在有限责任公司下设专门从事该业务的公司，目前正在使用的属于这4个频道和2个频率的设备等固定资产均不划入有限责任公司。

集团有限责任公司的成立不是目的，而是促进产业发展的手段。其出发点是寻求一种科学的组织形式，以现代法人治理结构和激励机制为手段整合集团内外资源，从产业链的视觉组织各种要素和社会资本，运用市场手段和竞争规律，推动广电产业的快速发展。总之，集团有限责任公司与集团只是职能上的分离，更好地体现了“宣传与产业分离”的精神，从更根本的层次来说就是公益性资源（资产）与经营性资源（资产）的分离，实行专业化运作，最大限度地推进广电业的壮大与发展。

本章主要参考文献

1.庞瑞峰.国际化踏出最大一步　联想必须警惕风险.南方周末，2004年12月16日C23版

2.杨军，刘秀新，于兹志.一样的蓝色，不一样的文化：联想收购IBMPC.北大商业评论，2005年2月，第91页

3.黄祖松.整合资源《印象·刘三姐》创新创造奇迹.广西新闻网－广西日报，www.gx.xinhuanet.com，2006年11月22日

4.［美］菲利普·科特勒著；梅汝和等译.营销管理：分析、计划和控制.上海：上海人民出版社，1999.59

5.喻国明，张小争主编.传媒竞争力：产业价值链案例与模式.北京：华夏出版社，2005.104

6.顾江.文化产业经济学.南京：南京大学出版社，2007

7.（美）迈克尔·波特.竞争优势.北京：中国财政经济出版社，2002

8.（美）迈克尔·波特.竞争战略.华夏出版社，1997

9.（美）托马斯·F·鲍德温等著.大汇流——整合媒体、资讯与传播.台北：台湾亚太图书出版社，1997

【注释】

[1]［英］多纳德·海，德里克·莫瑞斯著；钟鸿钧等译.产业经济学与组织.北京：经济科学出版社，2001.662－663

[2]［英］多纳德·海，德里克·莫瑞斯著；钟鸿钧等译.产业经济学与组织.北京：经济科学出版社，2001.905

[3]邓剑琴.迪斯尼公司投资行为分析.财务教研网，2004年3月26日

[4]庞瑞峰.国际化踏出最大一步　联想必须警惕风险.南方周末，2004年12月16日C23版

[5]杨军，刘秀新，于兹志.一样的蓝色，不一样的文化：联想收购IBMPC.北大商业评论，2005年2月，第91页

[6]黄祖松.广西新闻网－广西日报，www.gx.xinhuanet.com，2006年11月22日

[7]［美］菲利普·科特勒著；梅汝和等译.营销管理：分析、计划和控制.上海：上海人民出版社，1999.59

[8]喻国明，张小争主编.传媒竞争力：产业价值链案例与模式.北京：华夏出版社，2005.104

[9]顾江.文化的市场化、产业化转型.文化产业研究（第一辑）.南京：南京大学出版社，2006