企业战略联盟的合作关系管理

3.4　企业战略联盟的合作关系管理

企业战略联盟是以核心竞争力集成为特征的扩展企业模型，它改变了原来的“纵向一体化”（Vertical Integration）模式，向横向一体化模式转变。市场的竞争不再是企业之间的竞争，而是联盟之间的竞争，必须注重企业战略联盟整体竞争力。企业战略联盟的本质强调以合作为主要运作形式，集成各成员企业的核心竞争力。良好的合作关系意味着：成员企业间相互信任，重视共同利益，联盟内部信息、知识充分交流、互动与分享。良好的合作关系具有信息共享、相似性和社会联系等方面的比较优势，能够提高成员企业的核心竞争力，使联盟绩效不断提高，从而进一步稳定成员企业间的合作关系。在企业战略联盟中，任何一个成员企业围绕共同利益的能力发展不仅对战略联盟的整体能力提高是有益的，而且也有利于成员企业对整体的贡献。因此，合作关系管理不再是对单个合约的管理，而是对企业战略联盟整体能力发展与提升的关心，企业需要学会如何与其他企业进行合作的策略与技巧。本节在分析合作的价值、建立合作对策模型的基础上，建立企业战略联盟模式中合作关系管理模型。

3.4.1　合作的价值分析

美国作者、国际性研究与顾问公司总裁尼尔·瑞克曼（Neil Ratkham）编著的《合作竞争大未来》一书认为，合作的价值来源于三个方面：重复与浪费的减少、借助彼此的核心竞争力、创造新机会。

（1）重复与浪费的减少。当两个企业结为合作关系时，就会发现各自拥有自己的存货、仓储、物流和配送等系统重复和多余，而删减了这些重复和多余后，企业之间的业务流程就会简化，成本更低，效率更高。以供应商与装配企业两家企业为例，供应商为装配企业制造零件，由装配厂装配成品。

在供应商和装配企业协商购销合约后，有装配企业发定单，然后有供应商制造与发送。流程的逻辑起点从装配企业制造部门开始，在采购、制造、销售、仓储、运输等环节及各部门之间的接口形成人、财、物、时间的大量重复和浪费。

如果两个企业建立伙伴合作关系完成上述的交易过程，则上述的流程就可以简化，通过信息平台，两企业无需因安全存量而增加存货成本；通过生产信息系统双方都节约了装、运、卸、验、储的程序和工作量、成本，甚至可以消除装配企业的采购部门、供应商的销售部门，由此带来的人员成本的节约是不可估量的。因此，合作模式下，两个企业都大大减少了活动量。

（2）借助彼此的核心竞争力。企业战略联盟的合作是基于对自身核心竞争力的定义之上强调互补性核心竞争力企业之间的合作。例如，微软公司的核心竞争力是其卓越的软件开发能力，英特尔公司的核心竞争力是拥有领先的核心制造技术。两个公司结成合作伙伴关系后，互相借用对方的核心竞争力，共同确立了在计算机产业中的霸主地位。由于微软开发出了功能更强的软件，使英特尔的集成芯片需求量大量上升；由于英特尔推出了更快的集成芯片，也使微软开发出的软件更有价值。

（3）创造新机会。伙伴关系的贡献中最振奋人心的，莫过于结合伙伴双方的能力来创造新契机——不论是新产品、创新的服务或者是突破性的新技术。合作可以超越自身的不足，以相互弥补的资源优势共同完成程度更高的创新活动。在高科技的领域，许多企业为创新而建立合作伙伴关系，或者是为了创新而进行合作，或者是由减少浪费而相互借用核心竞争力过渡到为创新而合作。一旦合作成功，将会给双方带来更大的贡献。

3.4.2　合作关系管理

合作行为的选择是成员企业注重战略联盟预期收益及社会制度约束的结果，是成员企业集体理性的表现。但是，成员企业的合作行为受多种不确定因素的影响，因此，成员企业间合作关系的管理显得非常重要。

（1）合作伙伴关系的建立。合作伙伴关系（Corporation Partnership）是利益一致、荣辱与共的无比亲密关系，是共同发展的长期合作关系。企业战略联盟的合作是长期的，是核心竞争力的互补及全面整合，成员企业之间的合作伙伴关系是其成功的基础。

——合作伙伴关系的构成要素。贡献、亲密关系、远景是构成合作伙伴关系的三项基本构成要素。

●贡献。它是指通过建立合作伙伴关系能够给合作双方带来具体的、有效的成果，如提高劳动生产率、提高产品和服务的附加价值、改善获利能力等。

●亲密关系。即合作双方建立有别于一般交易中的亲密关系。这是双方以共同的总体利益为导向的一种深层次的相互依赖。这种亲密关系表现为：互信、共享信息与利益、团队协作。互信要求参与合作的企业改变传统竞争环境下的心智模式，诚实守信、不偏不倚、公正无私，在利益一致基础上，合作者相互促进、相互配合，使得每个合作者的未来收益都大于机会主义收益，保持互信和经济理性的原则的一致而不是对立。共享信息与利益是合作伙伴关系的分配模式，合作双方必须在产品设计、市场需求、成本等方面实现信息共享，才能使双方都能得到预期的收益，而且通过利益分配模式巩固合作伙伴关系的基础。团队协作是指合作方在合作的事业范围内把双方视为一个整体，以集体利益为出发点形成一个有力的伙伴团队，使得合作方拥有的各种资源得到优化组合，取得1+ 1＞2的协同效果。

●远景。是指合作伙伴对未来要达到的目标和所使用的方法所做的描述，是合作方共同期待的理想，能够给合作伙伴以鼓舞和激励的力量。远景的规划必须充分利用人的创造力，要求合作者打破旧的观念，不断地调整和改变方法，并通过这种改变的设想和尝试发现新的发展机会；远景的确立需经过一定的步骤，许多合作的远景并不是一开始就很清晰，需要通过：“合作的潜能—有引力的事业主题—可行性评估—共同目标—远景确立”这一过程，远景才会清晰起来。

上述贡献、共享、远景三项要素对于任何一个成功的合作伙伴关系而言，都是缺一不可的。

——合作伙伴关系的建立。由企业战略联盟的本质决定其合作伙伴关系的建立有其特殊性，本文从如下几个方面进行探讨：

●确立共同目标。共同目标的确立程序，如图2—3—6所示：

图2—3—6　共同目标的确立程序

●信任的价值在于联盟内部各成员企业可接受的行为道德规范和价值观。宾夕法尼亚州的灵捷网公司与多家生产制造公司建立了伙伴合作关系，分析了他们的核心技术，发现价值和道德对于他们企业的经营相当重要。由上述企业核心竞争力构成要素的分析可以看出，“价值与道德”和“管理的价值”不但代表了核心竞争力，而且是一个企业区别于其他竞争对手的标志。为了企业能够在合作的环境中进行运作，为了获得这种合作的经济利益，全体成员必须服从和遵守联盟内的共同的行为道德规范。成员企业不但要自我约束，还必须自我监督，并且合作伙伴的道德观和价值观也要暴露于众，接受公众的监督。

●提高成员企业的边际贡献。在企业战略联盟中，成员企业间合作的强度与成员企业对共同目标实现的边际贡献正相关。当成员企业均能以渐增的边际贡献促进共同目标的加速度实现时，合作关系趋于加强和巩固。为此，能否建立合作伙伴关系也在于能否不断加强成员企业在战略联盟中的贡献能力。实现边际贡献的增加，需要成员企业增强自身的资源价值和核心竞争力，缺乏足够的资源价值和核心竞争力的企业，因其较低的边际贡献率而被排斥在战略联盟之外。

（2）合作关系管理模型。企业战略联盟运行过程中，强调成员企业间的合作伙伴关系。为赢得联盟机遇，战略联盟的发起企业会根据自己的核心竞争力情况选择一个或几个成员企业进行合作；在一定的合作对策理论、核心竞争力理论的指导下，与他们进行协商，在法律约束下，签订一系列的契约、合同，并制定运行规则；在运行过程中，必然会遇到许多实际问题，企业之间应互相协商，解决好风险分担和利润分配问题。其中必须要建立风险防范与监控机制、激励机制、运行绩效评价等机制体系，以更好地控制战略联盟的运行和实施管理。根据这个过程，本书建立企业战略联盟的合作关系管理模型框架，如图2—3—7所示。

模型解释：

——基于合作关系的企业集成。战略联盟的成员企业之间实现合作关系，强调成员企业的合作与信任；要求成员企业实现联盟产品、技术的共同开发、数据和信息的共享、研究和开发的共同投资；要求企业内外核心竞争力的集成和优化利用，强调利用业务外包、供应链式、虚拟合作等战略联盟形式。合作的联盟产品，从产品的研究开发到投入市场，周期大大缩短，且顾客导向化程度更高。模块化、简单化产品、标准化组件，使企业在多变的市场环境中增强了敏捷性和柔性，企业集成由原来的中低层次的内部业务流程重组提高到企业间的合作，这是一种高级别的企业集成模式。

——协商机制。企业战略联盟运作过程中，成员企业在各自追求目标之间有一定的差异与冲突，例如在合同签订、风险分担、利益分配等问题上。但是由于在战略联盟的总体目标上有一致的追求，可以通过协商（Bargain）的方式解决这类非对抗性争议与冲突问题。

图2—3—7　企业战略联盟的合作关系管理模型

成员企业的效用水平不仅依赖于它自己所采取的策略，同时依赖于其他成员企业所采取的策略，并且策略受到成员企业行为偏好的影响较重。因此，为解决争议和冲突，需要战略联盟中各成员企业的合作精神。这种合作精神来自于成员企业意识到争议和冲突解决后可能给企业带来的利益，以及在争取利益过程中采取适当的理性行为，使得协商后的承诺具有约束力。

——运行状况绩效评价。企业战略联盟运行中，必须了解有关信息，根据一定的指标体系，对企业战略联盟整体运行状况和成员企业的绩效进行评价，客观地反映企业战略联盟的运行状况。

——风险防范机制。战略联盟企业间的合作会因为信息不对称、市场不确定、政治经济法律等因素的存在而导致各种风险的存在，为了达到战略联盟的目标必须采取一定的规避风险的措施。

——激励机制。为了使战略联盟中各成员企业更加有效地合作，必须在战略联盟的各个阶段采取多种手段实施激励。

——契约与信任。契约与信任是对机会主义行为的主要控制机制。契约可以对成员企业的合作投入及其在合作过程中的行为作出详尽的规定，而成员企业的合作投入和合作行为都有数量和质量两方面的规定，契约能对其可量化的部分实施控制，但对其难以量化的部分无能为力。因此，契约可以抑制合作行为中的机会主义倾向，但不能有效地阻止它。信任是防范机会主义的最有效机制，基于信任的合作不仅能减少为签订契约和监督其履行而引起的交易费用，重要的是合作参与者都以积极主动的态度增加投入、积极协调配合。

总之，企业战略联盟中合作关系管理贯穿于整个联盟过程，具有实现社会资源优化组合、提高企业适应市场的敏捷性和高度柔性、高效率的特点。与传统合作关系相比，企业战略联盟合作关系管理需要大量依靠现代信息技术，由此带来一些新的问题，如合作激励与约束机制、知识产权、公平的法律竞争环境等问题，还需要进一步的理论研究和实践探索。

参考文献

［1］邵一明等著.企业战略管理.上海：立信会计出版社，2002

［2］迈克尔·波特.竞争战略.北京：华夏出版社，1997

［3］迈克尔·波特.竞争优势.北京：中国财经出版社，1998

［4］Williamson，O.E.D ie okonomischen Institution des Kapitalismus.M aerkte，Kooperationen，Tuebingen. 1990

［5］李国津著.战略联盟.天津：天津人民出版社，1997

［6］马春光编著.国际企业经营与管理.北京：中国对外经济贸易出版社，2002

［7］［美］莫兰·里森伯格著.挑战全球.北京：经济管理出版社，1998

［8］［英］彼得·莫兰，［中］王小强.战略重组.上海：文汇出版社，1999

［9］［美］戈德曼，内格尔，普瑞斯著.灵捷竞争者与虚拟组织.沈阳：辽宁教育出版社，1998

［10］赵春明著.虚拟企业.杭州：浙江人民出版社，1997

［11］李忠鹏著.企业联盟.成都：天地出版社，1988

［12］T. H. Davenport et al. The Industrial Engineering：Information Technology and Business Process Reengineering. Sloan Management Review，Summer，1990

［13］V. Grover et al. Exploring the Success of InformationT echnology EnabledB usiness Process Reengineering，IEEE Transaction on Engineering Management，1994，41（3）

［14］Wernerfelt，B. A Resource- based View of the Firm. Strategic Management Journal，1984，5

［15］Teece，D. J.Pisano，G. and shuen，A. Firm Capabilities，Resources，and the Concept of Strategy. Ccp Working Paper，1990

［16］Demsetz，H. The Theory of the Firm Revisited. Journal of Law，Economics and Organi-zation 1998，4

［17］宫建益著.现代企业策划必备宝典.广州：广东经济出版社，2001

［18］苗东升著.系统科学原理.北京：中国人民大学出版社，1990

［19］刘正周等著.组织行为学.昆明：云南科技出版社，1997

［20］［美］西蒙著.管理行为.北京：北京经济学院出版社，1991

［21］尼尔·瑞克曼著.合作竞争大未来.北京：经济管理出版社，1998

［22］Kenneth Preiss，Steven L. Goldman，Roger N. Nagel著.以合作求竞争.沈阳：辽宁教育出版社，1998

［23］李宝山，刘志伟著.集成管理——高科技时代的管理创新.北京：中国人民大学出版社，1998

［24］孙肖南，钟书华.构建我国企业技术联盟的协调机制，软科学，2001，15（4）

［25］陈郁著.企业制度与市场组织.上海三联书店、上海人民出版社，1996