企业战略联盟的构建

第四节　企业战略联盟的构建

企业战略联盟的构建必须有一定的程序，并采取相应的策略，它不是随意就可以成功的。

一、企业战略联盟形成的一般程序

通过研究、考察一些企业成功有效的战略联盟的实践经验可以看出，它们在建立的过程中一般都有三个阶段：

首先，战略联盟例行对象的选择阶段。在这个阶段，企业要根据自己的战略目标寻找或接受能帮助自己实现战略目标、弥补战略缺口的对象。一个合适的战略联盟对象应该是能为本企业带来技术、资金、人才、信息、文化、市场或某个方面的优势。

其次，战略联盟的设计、磨合和谈判阶段。这是联盟能否成功的关键环节。因为战略联盟是为了实现相关企业的“双赢”，保证各自的利益，是在竞争中求联合，所以双方对有关联合的具体内容、权责范围、规程制约、实施要点和实施结果的预测等都要细心谈判，应当求大同存小异，一般都需要有一个磨合的过程。

最后，战略联盟的实施和控制阶段。战略联盟的实施是联盟双方的共同责任，也是双方相互学习、互通信息、优势互补、提高竞争力的一个重要阶段。因为很多企业不只与一个企业建立联盟，而往往与多个企业交叉互为联盟，如果在联盟实施过程中不经常进行信息交流，使协议内容和成果转化为各方的竞争优势，就可能影响联盟的成功率。

二、企业战略联盟实施的要点

据《经济日报》1999年12月15日报道，全球500强企业中，有400余家已在中国落户。这些跨国公司都已在中国盈利甚至是利润丰厚。他们当中有不少是与我国的企业采取了战略联盟的组织形式。而我国的企业还处于建立、完善现代企业制度和进入国际化经营的起步阶段，甚至还有不少企业不了解企业战略联盟的本质。据中国企业家调查系统1999年关于《中国企业经营者成长与发展专题调查报告》的资料，当问起3180位经营者对企业战略联盟的了解程度时，其中有4%的人回答非常熟悉，24.3%的人比较熟悉，42.5%的人一般了解，25.5%的人不熟悉，3.7%的人很不熟悉。可见，对企业战略联盟非常熟悉和熟悉的人仅占28.3%。因此，今后面对更高、更新形式的竞争，企业充分认识和利用企业战略联盟这种新的组织形式，增强自己的竞争能力非常重要。

（一）正确认识企业战略联盟中竞争与合作的关系

马克思在100年前就说过，由于资本主义开拓了世界市场，就使一切生产和消费都世界化了。如果说工业化初期，一个企业的产品还可能由国内自己的企业制造，必须与国内其他企业合作，那么在当代任何一个高新复杂的产品，往往都很难单独依靠本国的企业制造出来。在当今世界上一些能够长期保持稳定发展的企业，必须依靠外部优势的资本、技术、营销等来扩张，以借势起飞和发展。

当然，企业战略联盟也不是保证企业迅速、健康发展的唯一组织形式，竞争与合作是企业成长的一把“双刃剑”，它的实质是高层次的竞争。因为企业结成联盟都是为了各自利益的最大化，不仅与联盟企业有潜在的利益冲突，更是为了与自己有相关利益的企业争夺在国内外市场上竞争中的主动权。也就是说，企业之间竞争战略的相关攻击性是必然存在的，而这种攻击性主要体现在产品质量、发明、创新和服务上，而不是攻击竞争对手本身。所以，企业要认识比较利益的原理，学会与其他企业既有竞争又有联合的本领。

（二）以灵活多样的形式进入国内外市场

关于一个企业如何与其他企业结成战略联盟，占领和开拓国内市场，企业都较为熟悉了解，但怎样从国内市场进入国际市场却有一个认识和运营的过程。一般来说，进入国际市场，都经过：商品国际化阶段，即把商品直接拿到国外市场销售；国外生产阶段，即购买许可证，与国外厂商进行长期合作，或在国外直接投资建厂生产；跨国公司经营阶段，即在几个国家或地区建立生产基地，或者与这些国家或地区的企业建立战略联盟，再从这些基地向世界市场提供和销售产品。因此，一些有经济实力和竞争优势的大企业，也可以跨越直接出口产品和建立海外生产基地的阶段，与有关企业联盟，直接从事海外经营，进入国际市场竞争。当然，具体选择什么样的既有竞争又有合作的联盟形式，要从企业实际出发，既不可以盲目跟进、急于求成，也不要失去机遇，消极地等待别的企业与自己来联盟。

（三）扶持和培育大型企业和企业集团联盟的竞争优势

企业之间的战略联盟多是强强联合，少有的强弱联合，也是因为弱者企业有某种特殊的资源优势，能为强者企业所利用。如果一个企业势单力薄，缺乏与其他企业结成联盟的某些资源优势，想要联盟则是不可能的。因此，每个国家应有重点地选择和支持一些有经济实力的企业组建大型企业集团，或者先以国内联合的方式而进一步向国外联合发展。例如，已在国外市场确立了优势的大型公司，有条件时可以在其他地区或进口产品的国家设立销售子公司，或者联合建立生产子公司。对于正在成长中的一些高新技术企业也可以与拥有先进技术的其他地区或国家的企业，联合建立研究开发子公司或研究开发生产基地等。

（四）加强战略联盟内部管理的协调与整合

企业大量的联盟实践证明，联盟的失败都和管理问题有关，尤其对于合资企业更为重要。当然，对于不同的联盟形式，应有不同的管理方式。但不管何种形式，国外有的学者提出都要考虑以下三个管理因素：一是需要建立并运行一个恰当的管理系统；二是要确定没有冲突的目标；三是各方都应采取一种适当的态度。而成功的联盟一般都要有三个管理准则：一是要为联盟确定早期的目标；二是在联盟伙伴之间建立一种个人基础之上的密切关系；三是保持一种良好的、能跨越职能的信息沟通渠道。国外学者总结的这些经验具有重要的参考价值。就许多企业的成功经验来说，以下几个方面更应特别注意：

首先，要有效地确定联盟成员协调一致的战略目标。现在国内外企业的战略联盟，有的是看中某国广大的市场、低价的劳动力，以及摄取他们所缺少的资源。而有的企业与外国企业联盟是看中他们的资金、技术和管理优势。因此，选择联盟要有长远目标，必须注意作详细的调查研究，看有无可利用的优势，特别是对本企业技术、产品、产业的升级换代与结构的调整以及提高企业的核心竞争力有无帮助。

有时在联盟开始时双方之间目标可能一致，但随着国际政治、经济、技术形式的变化与发展，原来一致的目标有可能发生冲突，这就需要经常进行协商，使目标在新的基础上得到平衡，以保证联盟的有效运行。

其次，要对联盟者具有信任感，切实履行联盟协议。因为联盟各方一般都具有特殊的优势，双方各自独立，为了自身的发展，必然有目标和利益的矛盾。众所周知，在日本与美国企业的联盟中，日本企业学到了美国企业的技术和管理经验以后，便把美国抛开，又成为美国企业新的竞争对手。从市场经济有竞争又有合作的本质看，这不足为奇。然而，如果联盟各方一开始就有不信任感，联盟则很难建立，即使签订了协议，也难以取得“双赢”。在佳能与贝尔、理光与三微的合作中，都是因为日方公司只想利用美方先进技术却不愿与美方分享市场而使联盟解散。东芝公司之所以有那么多联盟伙伴而能长期合作，就是依赖于它对伙伴关系的精心维护和管理。他们说，既然是合作，就要双方获利。我们从伙伴那儿学到了不少东西，对伙伴也予以大量的回报，其中包括东芝公司先进的制造技术。

一般在战略联盟建立之初，双方就合作的切入点都明确规定了各自的职责权限。可是在履行的过程中，有的不尽其责，是造成一些合作失败的重要原因之一。因此，履行协议、按照合同行事是保证联盟成功的首要因素。

再次，要及时进行信息沟通，消除不必要的摩擦。在战略联盟的运行过程中出现一些纠纷是不可避免的，经常的信息沟通能在纠纷出现之前得以解决。有的人说，信息沟通可以提高联盟各方对联盟的兴趣，求得对联盟的支持；通过伙伴之间的信息沟通，还可以促进各方知识的增长，形成学习优势。

最后，要做好跨文化的管理和整合，增强员工之间的心理磨合。尤其是形成国际战略联盟的各方，由于生活在有着不同社会经济、文化的国度里，其兴趣、爱好、生活习惯有所不同，其经营管理风格也不同。著名的通用汽车公司的管理风格是美国式的，而大众汽车公司则是德国式的。在合资企业，大家要一起管理好一个企业，需要在经营理念、战略目标、组织体制、规章制度等方面取得一致，又不影响各自的文化传统，做好跨文化的沟通更加重要。为了适应当地人民的文化习惯，有的公司在战略联盟中因地制宜，对自己的产品、服务和管理程序做了不同的调整，美国仕勤股份公司在日本供应绿茶风味的冰淇淋，麦当劳在印度供应羊肉汉堡就是例证。

本章案例

东芝公司的战略联盟

东芝公司是日本仅次于日立公司和松下公司的电子巨人之一。据有关资料，东芝公司在其发展的几十年过程中，几乎与世界上相关的企业都建立有不同形式的联盟关系，而且大部分的联盟都取得了经营上的成功。

早在20世纪初期，东芝公司就与美国电器公司签订了制造白炽灯泡灯丝的联盟协议。在以后的时间里，它还利用技术转让合同、合作制造、合资经营等方式来扩充自己的技术开发能力、生产制造能力和市场竞争能力，使自己几乎成为所有电子产品的领先者，例如，从发电设备到家电产品，再到世界上最精密的记忆芯片的生产制造，东芝公司都处于前列。在东芝公司战略伙伴名单中包括本行业许多知名的大企业。其中有：美国的苹果电脑公司、联合技术公司、时代华纳公司、太阳微系统公司、国民半导体公司、摩托罗拉公司、通用电气公司，法国的汤姆森公司、罗纳—普朗公司，德国的西门子公司，韩国的三星公司，意大利的奥利唯蒂公司，加拿大的Isi逻辑公司，瑞典的埃里克公司，日本的朝日化学公司，等等。

东芝公司与其他公司建立战略联盟取得了成功，其主要的经验为：

（1）它把战略联盟作为实现自己公司整体战略的基石。东芝董事长就说过，当今任何高技术想要在全球市场上竞争，除了战略联盟，没有其他战略可选择。他还说，一家公司主宰一种技术或一种经营活动的时代已经一去不复返了。技术的高级程度和市场的复杂程度，使你无法在整个生产过程中成为最佳。因此，东芝公司在其发展的重大战略决策中，都把如何与其他企业建立有效的战略联盟放在重要位置加以谋划。

（2）它从战略联盟建立一开始就明确协商规定好双方的职责权限。东芝公司负责合伙和联盟事务的董事与执行总裁说，尽管联盟在蜜月期间，双方认为一切都是美好的，但毕竟是两个有自己利益的企业，离婚还是可能的。只有一开始职责权限规定得非常明确，当联盟一旦不能继续下去时，双方都知道各自得到的是什么，也可以为以后联盟的成功总结经验、教训。

（3）它在战略联盟的执行中十分注意平衡各联盟伙伴的竞争利益关系。因为战略联盟具有多样性、多极性和交互性，东芝公司与某个公司有伙伴关系，可这个公司也可能和其他公司联盟，它的做法是公开自己所有的联盟伙伴关系。东芝公司认为，既然是合作，就要双方获利。东芝公司从战略伙伴那里学到了技术、管理经验，也特别注意给予伙伴应有的回报，其中包括东芝公司先进的制造技术。

（4）它特别注重与战略联盟企业的经营管理整合。其中包括战略上的整合、战术上的整合、运营上的整合、人员上的整合和文化上的整合等。

资料来源：根据李国津的《战略联盟》第18～24页内容整理提炼而成。

研究思考题目

用本章提供的知识和案例来研究我国的企业在自己的成长过程中，如何建立有效的国内或国际战略联盟，以提高自己的核心竞争力。

推荐阅读材料

李国津：《战略联盟》，天津人民出版社，1997。

秦斌：《企业战略联盟理论评述》，载《经济学动态》，1998（9）。

李新春：《企业联盟与网络》，广东人民出版社，2000。

曾忠禄等：《公司战略联盟组织与运作》，中国发展出版社，1999。