企业战略联盟管理的激励机制

3.3　企业战略联盟管理的激励机制

3.3.1　激励机制涵义

激励就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实施组织及其成员个人目标的系统活动。根据系统学的观点，机制是指系统内子系统、各要素之间的相互作用、相互联系、相互制约的形式及其运动原理和内在的本质的工作方式。激励是以人本理论为基础，要求管理活动人性化。机制是以对系统内各要素内在关系的认识为基础、强调人的行为的理性层面，追求管理活动的制度化。在战略联盟中，以发起企业为核心，并联合各成员企业共同协商组成战略联盟管理机构。由各联盟管理机构作为激励主体，成员企业为激励客体。企业战略联盟管理的激励机制可以定义为：在企业战略联盟中，联盟管理机构和成员企业之间通过激励因素相互作用的方式。企业战略联盟激励机制的设计是指联盟管理机构为实现战略联盟目标，根据成员企业的个体需要，制定适当的行为规范和分配制度，以实现成员企业资源的最优配置，达到企业战略联盟组织利益和成员企业个体利益的一致。企业战略联盟激励机制设计的实质是联盟管理机构通过理性化的制度来规范成员企业的行为，调动其积极性以达到对企业战略联盟组织的有序和有效管理。

3.3.2　激励机制设计

（1）企业战略联盟中激励机制的设计问题分析。企业战略联盟激励机制的设计必须注重几个方面的问题：

——激励机制设计的直接目的是为了调动成员企业的积极性，最终目的是为了实现企业战略联盟的总体目标，谋求战略联盟整体利益和个体利益的一致，因此要有一个联盟总体目标体系来指引成员企业个体努力的方向。

——激励机制设计的核心是企业战略联盟的利润分配制度和行为规范。分配制度将诱导因素集合与企业战略联盟的目标体系联系起来，即达到特定的企业战略联盟目标所规定的绩效标准将会得到相应的利润分配。行为规范将成员企业的个体因素与战略联盟目标连接起来。行为规范规定了成员企业个体以一定的路径来达到战略联盟的目标。

——激励机制设计的效率标准。企业战略联盟激励机制的设计要使得战略联盟的运行富有效率。“效率准则要求在费用相同的两个备选方案中，选择目标实现较好的一个方案；在目标实现程度相同的两个方案中，选用费用较低的一个方案。”决定战略联盟激励机制运行效率的是机制运行所需要的信息。信息交流是企业战略联盟中的一个关键的问题，信息交流在战略联盟管理中极为重要，在整个战略联盟管理中的信息交流可以有效地减少最终需求信息在战略联盟的成员企业间传递过程中的波动程度；信息交流可以使得各成员企业更好地安排生产作业及库存配送计划，在降低成本的同时提高最终用户的满意度；信息交流将促进战略联盟各成员企业的相互信任，有利于结成更为紧密的联盟来对快速变化的市场需求作出敏捷的反应等。信息交流也贯穿于激励机制运行的始终，当组织在寻求激励的诱导因素集合时，需要对成员企业的个体信息的了解，成员企业之间必须进行信息交流。通过信息交流可以将诱导因素与个体需要连接起来。

——激励机制的优化运行需要在较低成本的条件下达到激励相容，也就是同时实现成员企业个体目标与战略联盟整体目标，使个体利益和战略联盟整体利益达到一致。

（2）企业战略联盟激励机制模型的建立。图2—3—4所示的模型中，企业战略联盟的总体目标、激励诱导因素集合、成员个体因素集合构成了企业战略联盟激励机制的三个基点，而这三个基点通过信息共享、利润分配合同、联盟体行为规范三条路径联结在一起，构成了一个完整的企业战略联盟激励机制模型。

——战略联盟组织目标。西蒙认为“组织目标是所有参与者的间接的个人目标，它是组织参加者们一起参加组织活动、以满足各种不同动机的手段”。对于企业战略联盟组织，成员企业将战略联盟的总体目标作为达到个体目标的手段和途径。也就是说，如果战略联盟总体目标的确定对成员企业具有极大的效用，那么成员企业就会通过自身的努力为实现整体目标而工作。这样，总体目标的实现会带来个体利益的实现。

图2—3—4　企业战略联盟激励机制模型

企业战略联盟的总体目标必须与成员企业的工作绩效相衔接，战略联盟管理机构可以将总体目标进一步分解和细化，使之成为考核成员企业工作绩效的标准。为此，目标设置时应注意几点：目标要清楚、明确；目标能用量化指标表示；成员企业的目标要相容于战略联盟组织的整体目标，并形成一个目标体系；目标具有挑战性，能激发成员企业的积极性。

——激励诱导因素集合。巴纳德、西蒙等人都指出，个人加入到组织中来，是因为组织能提供个人所需要的各种奖酬。这些奖酬就成为产生某种行为的刺激因素，而组织将这些刺激因素作为引发员工符合期望行为的诱导因素。企业战略联盟管理机构对成员企业最核心的刺激因素就是利润分配，这是经济性的诱因。除此以外，联盟的前景、先进的管理方法、企业文化、品牌效应、发展机会、联盟机遇等等都可以成为有吸引力的诱导因素。

——成员企业个体因素集合。个体因素包括个体需要、成员企业文化等个体加入战略联盟的动机的一些因素，和成员企业的核心竞争力、业务素质、潜力等决定成员企业对战略联盟组织贡献大小的因素。

成员企业的文化是指企业的生产方式和能力，以及所创造的物质和精神财富的总和。产品和服务是有形的企业文化；精神财富是无形的企业文化。企业文化是在企业发展中形成的，各不同的成员企业有不同的文化。战略联盟管理机构可以通过组织同化和其他形式来引导成员企业文化的变化和发展，使成员企业文化向着先进文化方向发展。成员企业文化能在一定程度上影响成员企业的个体需求结构。因此，战略联盟管理机构在建立激励机制时，需要将影响成员企业文化的一些措施纳入到激励机制的运行体系。

成员企业核心竞争力的发展在一定程度上取决于企业的业务素质，业务素质是能力发展的基础。因此，战略联盟管理机构要善于发现成员企业的业务素质和能力发展潜力，而且先进企业文化对核心竞争力的运用起着促进作用。战略联盟激励机制的设计需要充分考虑成员企业的业务素质、核心竞争力以及成员企业个体发展的愿望，将目标设置、工作绩效与这些因素相匹配。

——利润分配合同。利润分配合同是战略联盟中激励机制的核心问题，企业战略联盟在制定利益分配合同时应遵守如下原则：

●互惠互利原则。联盟管理机构在设计利润分配合同时，必须考虑成员企业的创新性努力，利润分配合同设计应该随着成员企业的创新性努力重要程度的增加而相应地增加成员企业的利润分配比例，使每个成员企业的利益得到充分保证，否则会影响成员企业的积极性，容易导致合作的失败或破裂。

●风险与利益平衡原则。成员企业的利润比例越高对应着所承担的风险就越高，在利润分配合同设计时，应充分考虑各成员企业所承担风险的大小，对承担风险大的成员企业给予适当的补偿，以增强合作的积极性。

●个体合理原则。如果成员企业不仅付出可观测的生产性成本，而且还付出了对企业战略联盟的整体利润产生实质性作用的创新性努力，则成员企业所得到的利益应该大于自己的保留收入，否则会出现机会主义现象。

●结构利益最优化原则。系统考虑影响企业战略联盟的各种因素，合理确定利益分配的最优结构，促使成员企业实现最佳合作、协同发展。

●信息共享。企业战略联盟中成员企业往往缺乏信息共享，其原因是信息共享增大了成员企业的成本，由于投资于管理信息系统需要大量直接的投入，而且带来了管理上的变更。例如，人员的培训、组织机构及业务流程的调整等，意味着比较高的转换成本；信息共享有可能使成员企业泄露商业机密，成员企业之间的集成意味着部分内部信息的公开，如核心优势、生产技术和财务状况等，这些都增加成员企业的经营风险。战略联盟激励机制设计中涉及到信息共享，一方面使战略联盟管理机构能及时、有效、准确地把握成员企业的各种动机和工作动机，从而确定相应的分配形式；另一方面，通过信息共享，成员企业可以了解组织有哪些分配资源，以及怎样才能获得自己所需要的分配资源。因此，信息共享是联结个体需要动机和诱导因素的路径。

——战略联盟中的行为规范。企业战略联盟中一定的行为规范是使成员企业的核心竞争力在战略联盟的环境中发挥作用以及成员企业加入战略联盟的一个重要的前提，正如巴纳德所说的协作意愿。一个组织也只有通过一定的行为规范，才能将不同的个体努力引向组织目标。行为规范是建立在对成员企业个体业务素质和核心竞争力基础上的，个体通过遵守行为规范可以实现一定的组织目标，进而得到自己所需要的利益。同时，行为规范也作为控制和监督成员企业工作的依据。因此，行为规范成为个体能力和素质与组织目标之间的一条路径。

（3）企业战略联盟激励机制的运行模式。根据企业战略联盟激励机制的定义，激励机制的运行过程就是联盟管理机构和成员企业之间的互动过程，也就是激励工作的过程。本文给出基于信息交流的激励机制运行模式，如图2—3—5所示。

图2—3—5　基于信息共享的激励机制运行模式

运行模式解释：

——企业战略联盟组织与成员企业之间的信息交流。以联盟发起企业为核心的战略联盟管理机构了解成员企业的个体需要、事业规划、核心竞争力和业务素质等，同时确定组织目标并向成员企业阐明组织目标、组织所倡导的文化、组织的绩效考核标准、分配资源和行为规范等；成员企业作为个体，要把自己的核心竞争力和个体要求表达出来。

——战略联盟管理机构与成员企业的行为选择。通过信息共享，联盟管理机构根据成员企业的具体情况做工作安排、提出努力的目标和考核办法，采用适当的管理方法；成员企业采取适当的工作态度、适当的行为方式和努力程度进行工作。

——绩效评价。对成员企业取得的阶段性成果进行评价，以使联盟组织和成员企业双方再进行适当性的调整。

——利润分配。这是激励机制的核心，成员企业要配合战略联盟组织对自己的工作绩效进行评价，并以此作为分配的依据。

——比较与交流。成员企业将自己所获得的分配资源与其他成员企业进行比较，衡量是否满意和公平。通过比较，若成员企业觉得满意，将继续进行战略联盟合作；若不满意，可以与战略联盟管理机构进行建设性的磋商，以达成一致意见；若不能达成一致性意见，双方的契约关系将中断。