媒体战略策划的多样性

第一节　媒体战略策划的多样性

由于媒体自身的特点及其所处环境和相关制约因素的各不相同，加之各家媒体的定位及市场功能有所不同，直接导致了各家媒体的战略策划是各不相同的。即便是同一媒体，由于组成媒体的分支部门太多，且媒体在每个不同时期的发展要求、任务要求有所不同，因此同一媒体的战略策划也存在着多样性。具体来说，媒体发展首先要完成的是它的战略策划，这是媒体组织综合的、居于领导地位的高层次战略策划。总体战略又包括三种不同的类型：发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略。发展型战略是一种使媒体在现有水平的基础上向更高一级的目标发展的战略。从国外传媒集团发展的实践来看，媒体实施发展型战略可以采取多种途径和形式，如集中性发展、一体化发展、多样化发展。稳定型战略指限于环境和内部条件，媒体的战略期望和经营状况基本保持在已有水平和范围的战略，也就是我们平常所指的平稳过渡或微略增长。紧缩型战略则是指媒体组织在目前的战略经营领域的基准上收缩和撤退，是偏离起点较大的战略。大概有四种不同形式的紧缩：一是选择性紧缩，二是转移性收缩，三是放弃性收缩，四是结算性收缩。一般讲，对媒体集团的发展而言能采取发展型战略总是令人鼓舞的，但有时平稳过渡甚至是局部收缩也是使媒体集团发展所必需的。

在媒体总体战略的基础上，媒体的发展战略还可以进一步分为市场战略、资本经营战略、人才经营战略、培养核心竞争力战略、企业文化战略等诸多战略。

一、市场战略

媒体的市场战略主要包括目标市场选择战略和市场发展战略。目标市场选择战略是指通过不同的细分市场进行评估后，媒体从中选择一个或多个值得进入的细分市场。目标市场选择战略包括了无差异性市场战略、差异性市场战略和集中性市场战略三种类型。

以《广州日报》报业集团的报纸发行市场战略为例，《广州日报》通过细致的分析后，认为对报纸来说最有效的发行市场是城市市场，即广州市市区。因为广告客户投放广告是以某一媒体的区域性分布密度，而不是总的发行量（这正是近年来，全国性报纸广告收入在下降而城市区域性报纸广告收入在大幅度增加的主要原因）。所以《广州日报》在集团成立之前，就把发行的战略重点放在广州市市区，他们的100家左右的连锁店，在广州市区的布点密度据说与邮局的布点密度相当，约占其总连锁店的63%。《广州日报》的发行采取的就是一种差异性市场战略形式。

我们不妨以近年来迅速发展的城市类报纸的发展情况来分析传媒的市场战略。事实上近年来迅速崛起的城市类（或都市类）报纸的发展不是偶然的现象，其发展有着深层次的社会原因（包括政治的、经济的和文化方面的原因），但不可否认准确的市场定位和深入的市场分析也是一些都市类报纸迅速发展的主要原因。首先，它们区别于传统日报（包括“行业报”）。我国的“日报”分中央和地方两大类，号称“大报”，其中城市日报本是城市类报纸，但“党的机关报”命名使它完全陷入官办官看的“官报”模式；穿官服、戴官帽、说官腔、唱官调，从而形成了“上传下达、千报一面、高调自赏、知音很少”的局面。第二。也区别于传统晚报。“晚报”是典型的以城市为主的报纸，由于也要穿上“党报”的衣帽，因而也是限制重重，多年来似乎也有一种模式，突出一个“小”字，强调一个“味”字，不忘一个“党”字，知识性、趣味性见长，新闻性、服务性不足，特别是百姓关注的社会热点问题的信息量严重缺乏。第三，也区别于20世纪90年代初兴盛起来的“周末类”报纸。“周末类”以及随之而来的各种“周报”突出了城市类报纸特征，以城市市民为主，走市场化之路，它们多是倚重娱乐信息、深度报道、恶性事件报道以及对黑暗面的大刀阔斧的揭露，有可读性，也有舆论性，是中国新闻改革的冲击波。这一类报纸发展了一段时间之后，除少数独具特色外，多数报纸邯郸学步，即重深度报道而忽略了新闻的时效性，重可读性而忽略了报纸的实用性。新崛起的城市类报纸恰恰在新闻性和实用服务性两个方面填补了上述报纸的空白。例如《北京青年报》走的是“新闻＋服务”之路，突出了实话实说的新闻原则，新闻快而又贴近大众，同时又努力加大报纸的实用信息量，内容丰富而又可读。《精品购物指南》走的是“服务＋新闻”的途径，强化的是多层次生活的服务信息，是生活信息的万花筒，同时不忘满足市民生活中的各种新闻需求。两张报纸重点不同，风格迥异，但为城市大众服务的方向是一致的。

城市类报纸的发展有得天独厚的条件，这个条件就是定位于城市和大众，这是当前我国大报发展中的困惑。城市类报纸应当借助这一优势条件和机会快速发展。具体操作上，都市类报业发展的市场战略有四个要点：一是确立市场意识。城市类报纸是以城市大众为主要服务对象的报纸，办报人的一切着眼点都要立足于城市和大众。城市的具体地域概念要明确，是某一城市而不泛指城市，在这一点上一定注意不可贪大求全，贪大求全则势必顾此失彼。大众是某一城市的主流市民群体，不是全部市民。也不是纯下层市民；二是确立新闻意识。城市类报纸应该给读者什么信息？或者说，读者喜欢得到什么信息？这可从读者调查中得到某些启示。1996年的北京居民读报情况和读报意愿大型抽样调查数据显示，读者关注的是新闻（包括时政新闻），特别是关注直面人生的社会热点问题；报纸一定要写民情，说实话；报纸一定要为大众提供实用信息，等等。总之，报纸要立足服务，从贴近时代、贴近生活、贴近读者出发，满足大众的信息需求；三是确立广告服务意识。广告经营不是报纸的附属而是报纸的实际社会影响力。只有把报纸的广告经营能力开发出来，并形成市场影响力的报纸才是真正的大众媒体，这对于城市报尤其如此。换句话说，在一个地区，广告经营能力达不到一定水准的报纸，很难成为一张大众化的实用新闻纸。追求广告经营效益，必先抓报纸的地域市场影响力，这是最基本的条件。前提条件是主动开发广告市场，也就是进行广告招商活动。要主动地把报纸的影响力介绍给广告商，以引起广告商的关注和投放广告。这是面对广告界的自我宣传。以往，报界大都是面向报纸的发行商宣传报纸的可读性，即通过发行商向读者宣传报纸的可读性，目的是扩大发行量。现在的情况是，报纸通过广告商向企业界宣传报纸在地域市场中心中介能力及实用价值以进行广告招商。这第二条战线的宣传非常重要。四是确立人才意识。媒体要发展，关键因素有三个：一是目标，二是资金，三是人才，其中人才是活的生产力。只有通过恰当的管理机制调动人的积极性以达到人和资金的合理组合和运作，资金的作用才能发挥，目标才能实现，媒体才能发展。

二、资本经营战略

媒体的资本经营战略主要是研究传媒集团如何建立资产经营责任制，加强资产的监督和管理。建立传媒集团资产经营责任制，就目前的情况看，需要解决如下三个问题：一是要进一步完善集团资产经营考核办法。集团内部的主要考核指标有：资产报酬率、资本收益率、资本保值率和资产负债率等。二是要制定集团资产经营责任制方案。方案要能适应集团多层次、多产业资产经营管理的需要，明确下属子报、子刊和其他子公司各自的资产经营责任，并负责监督考核。三是对集团建立资产经营责任制及对资产的监督和管理的重点、难点问题，如资产经营考核指标的制定、债务清理等，深入调查、分析、讨论和研究，提出解决方案，作出相关决议。如《广州日报》报业集团下属的大洋房地产公司，由于该公司经营规模大、占用资金多，所以在创建之初已实行较严格的资产管理制度。报业集团成立后，进一步完善该公司的管理体制，将这个公司成立以来占用报社的资金全部改为贷款，并按照银行同期利率核算，所有人员的福利待遇同集团脱钩，参照报社标准制定自己的标准，由该公司自己支付，但又接受报社的监督。由于实行了规范的管理和有效的监督，该公司一直保持较好的效益，成为《广州日报》报业集团继广告之后的又一经济支柱，在广州市房地产行业中经济效益也名列前茅^[1]。

当然在确定集团的资本经营战略前，还需要解决一个先天性的条件，即资本的自由流动问题。因为现代市场经济要求资本能够自由流动从而达到资源的优化配置。但我国目前有阻碍传媒业资本流动的许多因素。首先是国有传媒业资本所有者缺位，谁来充任国资的代表？党委只进行政治领导，它不是政府部门，不能行使所有者代表的职权；政府的广电、新闻传媒部门不能既是媒体的管理者又是所有权的代表，因为这违反“政企分开”的原则。

其次是资本的等级、身份划分严重。市场经济要求对所有资本一视同仁，不能依等级、看身份。只要有利于发展，省级传媒可兼并中央级传媒，小传媒可以兼并大传媒，管理者不要阻碍这种经济资本的扩张，否则，将影响传媒业资源的配置效率。传媒集团为了自己的发展，还可吸取多种资本为自己服务，如银行贷款、从股市筹集的民间资本等，当然还得考虑为筹资所支付的成本问题。也许有人会担心资本的自由运作和多元参与会不会造成传媒导向脱离社会主流价值系统？有学者认为，媒体的导向及格调品位问题，完全可以通过严格的市场准入规则的操作来解决。如新加坡就有成功经验，再如西方国家的媒体绝大部分是在市场中自由运作的，但其多数还是西方主流价值和意识形态的传播者和捍卫者。

再次是高筑的行业壁垒和地区壁垒。如果说传媒组织是一个企业组织，那么传媒集团间资本的流动就应该是自由的，譬如说报业资本应该能向广播、电视、书刊传媒等相关行业及其他行业扩张，应允许报纸在登记点之外办报。同样也要允许出版社出刊、出报甚至从事电子传媒经营活动。现在传媒界有一种观点，认为“某某国际传媒公司以一家之力就可以征服中国传媒业”，忧虑意识的产生当然主要是从中外传媒集团实力的比较而言的，但深究一下中国传媒业何以如此之脆弱，人为的市场壁垒是一个很重要的因素。

总之，传媒业集团的形成要以产权明晰、自由流动的资本市场为基础，政府只要宏观指导和微观协调就可以了，不要过多干预搞“拉郎配”。那种靠一纸命令成立起来的新闻或出版集团，到底对传媒业有什么益处还是有不少疑虑的。

三、集团经营战略

媒体的集团经营战略主要研究传媒集团的运行方向和经营的结构层次问题。在变幻莫测的市场经济环境中，传媒集团的决策者要根据外界情况而随机应变，又要能在更长的时间跨度、更大的空间范围内确定自身的态势与目标，这就是传媒集团的经营战略。传媒集团经营战略一般研究以下几个重大问题。

1.传媒集团规模经营战略

当传媒集团的规模扩大到其管理费用增加额与交易费用减少额相等时，集团的规模就达到了边界。也就是说从经济效益的角度讲，此时再追求集团规模的扩大就没有意义了。

2.传媒集团市场定位战略

当今传媒发展的一个重要趋势就是传媒愈来愈重视对于市场的准确定位，根据媒体自身的特点和优势，细分出自己的受众对象，受众群体趋向于小众化个体化。据悉为了把握媒体在市场中的位置，美国、欧洲、日本等国家和地区的大众传媒都十分重视媒体市场的分析研究，下大力气搞清楚目标受众的兴趣、爱好、性格、特点等，了解其信息需求状况，在此基础上确定相应的传媒物，精心策划，为特定的受众提供服务。如《今日美国》就定位在旅行时阅读的报纸，要让读者获得更多的新闻，《日本经济新闻》则确定以日本中产阶级为读者对象。这种按众分类的信息服务，也为广告商的投资提供了便利，便于他们有目的地确定广告投放方向，增强广告传播效果。从我国传媒业的发展现状也能看出定位与传媒集团发展的关系殊深。以商务印书馆为例，它从起步的时候起，就紧紧地抓住两个拳头产品，一个是教材，一个是汉译名著，前者经济效益颇丰，后者社会效益特佳。正是因为它定位准确，抓住了当时中国国民对传媒物需求的主流，因而商务印书馆终于成为出版业的旗舰。

再以传媒集团的管理为例，我们也注意到市场定位的重要性。拿报业集团来说，我们需要确定主报与各子报子刊的受众市场定位问题，千万不要出现集团内的报刊相互抢夺受众。因为如果定位不当，可能会由于同自己集团军中的其他报纸定位差异不明显，从而导致整个集团总的市场份额不但没有增大，反而因受众分流导致自己其他报纸的市场减缩，进而影响到整个集团的广告收入。例如《浙江日报》集团在1999年初新成立了一份报纸——《之江晨报》，但或多或少因为定位不当等方面的原因，致使这家新创办的报纸不但没有成为《浙江日报》集团新的经济增长点，反而成为一个经济上的负担，最终只得关门了事。有人认为从办报理论上分析，子报要追求差异性。子报的市场定位，就是要立足于与集团内报纸、与集团外竞争对手的差异点。怎样找准市场定位，有五条原则值得注意^[2]。

（1）适应区域市场原则

可以把子报分为两类，一类靠发行报纸本身就可以赚钱，一类靠广告收入补贴发行亏损。前者扩大发行区域没有问题，后者则一定要打区域市场，因为，当今报业市场的分割，已使得区域性特点相当突出。在广告投放总量中，营销广告已占八成以上，而营销广告要求的是区域性，要求报纸能形成局部密度。子报一定要充分认识到这一点。即使是靠发行就能赚钱的报纸，也要首先在所在区域站稳脚跟，否则，很难在广告收益上有所突破。

（2）适应读者市场原则

首先，读者定位要准确。《北京青年报》创办时读者对象为共青团员；20世纪80年代初它把定位改为面向中学生；到80年代后期又改为以全社会的青年读者为目标读者群。经过两次改动读者市场定位，该报获得了很大的发展空间。其次，要注意读者市场的细分化。现在，要想办一份长幼关注、老少咸宜的报纸几乎是不可能的。就拿各报广泛关注的20～49岁这一层次的人来说，他们当中有高消费能力也有低消费能力，有高文化水准也有低文化程度，因此，他们的阅读需求是各不相同的。除此，还有少年、儿童、壮年、老年；男人、女人；学生又分大、中、小学生，都各有所需。报纸必须满足目标读者群的需要。如果说《北京青年报》是面对全社会的青年，那么，《上海申江服务导报》则把目标读者群锁定在二三十岁的青年，从而适应细分化的要求。它们的选择虽有区别，目的都很清楚。

（3）适应广告市场原则

一张报纸，舆论导向是政治命脉，广告经营是经济命脉，两者不可缺一。应该看到，目前所谓报业经济的增长，很重要的是广告量的增长。随着社会主义市场经济走向成熟，广告客户像撒胡椒面似的到处做广告的日子已一去不复返。他们懂得了选择——选择强势媒体和有特色的媒体。报业集团的子报成为强势媒体很不容易，成为特色媒体却有可能。《北京日报》报业集团属下的《北京晨报》，以“上班一族”为目标人群，在版面设置上、新闻取舍上都努力去适应这一定位：凡与“上班一族”有关的信息都突出报道，做深做透，形成鲜明特色，不仅吸引读者，还吸引了广告客户。客户选择媒体，媒体也要研究客户。比如，哪些广告客户是自己的服务对象及争取目标、怎样才能给广告客户以强烈的信号、价格对策有多大的灵活性、能为广告客户提供哪些有效服务等，都是开拓广告市场的配套措施。媒体还要时刻注意广告市场的变化。比如，目前在一些经济比较发达的地方，已出现某一类广告基本集中于某一报纸刊登的归类化倾向，这就是变化。变化包含商机，就看你能不能去把握。

（4）适应内部分工原则

一家报业集团应该从宏观市场的需要来决定内部子报的分工。内部分工要注意：同一类型不可两家并存；明确目标读者群；明确主打市场，内部分工越明确，子报定位便越鲜明，就可以形成多个“方面军”在市场有序竞争的局面。

（5）适应外部竞争原则

要弄清楚目前同类型媒体之间及不同类型媒体之间的竞争态势，明确竞争对手，研究竞争对手，进而找出竞争对手的长处及薄弱环节。一般讲传媒应对市场竞争的定位战略有三种模式：即针锋相对式、填空补缺式和另辟蹊径式。集团可以根据自己的实力、受众的信息需求状况、广告的分布情况以及竞争对手的状况等等来确定哪一种市场定位战略。一般来讲，对手的薄弱环节，就是自己的发展空间。如果能找出市场的空白点，迅速填补，迅速扩展，从而形成独创的市场定位，那是生存与发展的最好途径。近年来比较火暴的都市报、晨报、商报等，许多就是这样发展起来的。

综上所述，五大原则的关系是辩证的，是相互关联的。把五个方面都考虑周全了，调整子报定位时就可以心中有数。

3.集团多种经营战略

从我国的传媒经济结构看，其最主要的经济构成是广告收入，而广告资源的丰富与否与国民经济形势密切相关。经济形势好则广告收入增加，反之，广告资源就会萎缩。从这一角度看，传媒产业的经济基础是非常脆弱的。另一方面，传媒的政治立场、价值观有时也会影响到传媒集团的经济收入。因此传媒集团势必要走多种经营的路子，以求集团的经济收入有一个良好的、长期稳定的态势。

4.集团技术发展战略

技术发展战略是指传媒集团为了能够长期生存和发展而制定的全盘性的、总的指导集团技术发展的筹划。不管是报业集团，电子传媒产业集团或者是其他的传媒集团，技术先进与否都是至关重要的。据报道，《广州日报》报业集团将世界上最先进的印刷设备与中国自己开发的基于浏览器的最新一代电子采编系统和版面流程管理系统相结合，构建了世界上最先进的中文报业信息采集及多次加工利用、光纤远传、高速印刷、发行、广告、报业经营管理数字化、一体化的集成系统。国家科技部有关领导对传媒产业中大力引进和发展高新技术的喜人成果给予了充分的肯定^[3]。

四、培养核心竞争力战略

核心竞争力又称核心能力，是1990年由美国企业战略管理专家C·K·普拉哈拉德和G·哈默尔提出的，指的是企业组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的知识，并据此获得超越其他竞争对手的独特能力。核心竞争力是建立在企业核心资源基础之上的企业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。核心竞争力有三个基本特征：

用户价值。即核心竞争力能够为用户提供根本性的好处或效用。

独特性。企业的任何一项专长要成为核心能力，必须独树一帜。

延伸性。核心竞争力犹如一个“技能源”，它能为企业延伸出一系列相关的领先产品或服务。核心竞争力分析代表了20世纪90年代以来国际企业经营战略理论的发展趋向。跨国传媒集团几乎无一例外地是以核心竞争力为支撑发展起来的。环顾世界知名跨国公司，虽然它们的主营领域各不相同，成长的途径千差万别，但都有一个共同点，那就是它们经过长期积累和不断努力，在各自的主营领域都拥有自己的核心竞争力。核心竞争力是企业经营战略的核心内容，是企业发展壮大的基石。

那么如何促进传媒集团培育和发展核心竞争力呢？至少应考虑如下几点：

其一，深化以建立现代企业制度为方向的改革，为增强传媒集团核心竞争力提供制度保证。

继续深入推进规范的集团制改革，通过兼并、联合、重组等形式，加快股份制改造步伐，促使企业按照国际惯例规范操作，转换机制，真正成为市场竞争的主体。兼并、联合、重组要特别强调突出集团的主业，按照优势互补、强强联合的原则，注重实施有效的兼并收购，并适时与国内外相关企业结成战略联盟。同时，精干主体，分离辅助，精简富余人员，为加速企业核心竞争力的形成和发展创造条件。

其二，推进集团组织结构调整，提高传媒管理能力。

针对我国传媒集团大都管理层次太多的问题，要优化集团内部组织结构，理顺内部关系，缩短管理链条，建立科学的母子公司集团体制，集团管理层次一般应控制在三层以内。通过集团内部重组，要把突出主业与抓住市场机会有机结合起来，通过专业化分工和社会化协作，综合运用多种方式加快核心竞争力的形成和发展。同时，抓好成本管理、资金管理、质量管理等薄弱环节。

其三，建立政府对传媒超级集团的“窗口指导”制度，对核心竞争力建设进行直接指导和推动。

“窗口指导”是政府与行业排头兵间的一种定期对话、交流的制度性活动，它是连接集团与政府的“直通车”。通过这一制度，政府可以向“窗口企业”传递相关的政策及其动向、对宏观经济走势的判断、不同行业发展前景的预测等内容，引导企业的投资、经营等活动的方向。同时，视企业情况给予更大的试验权，如给重点企业集团以较大的资产处置权，为大企业进行资本运作提供更宽松的政策环境，鼓励企业实施“走出去”的开放战略等。

五、企业文化战略

自从1970年美国波士顿大学管理学教授S·M·戴维斯提出组织文化这一概念后，企业文化就成了一个全球性的热门话题。尽管对企业文化的解释千姿百态，但总的来说可分为两大类：一类是强调企业的精神和价值观，即狭义上的企业文化的定义；另一类是广义上的企业文化概念，既强调精神文化，也强调和体现企业的物质文化。

在传媒集团的管理中，企业文化具有如下几方面的功能：

导向功能。即企业文化对员工行为的导向作用。

凝聚功能。文化犹如一种强力黏合剂，把全体员工紧密地联系在一起，同心协力，为实现企业的目标和理想而奋力拼搏、开拓进取。

激励功能。激发企业员工奋发向上的精神动力。

约束功能。通过制度文化和道德规范而发生作用。

自控功能。一旦企业文化观念在员工心中扎下了根，员工就会自觉或不自觉地按照这些观念和规范行事，产生一种理所当然、理应如此的感觉。

辐射功能。企业文化还可以通过产品、人员等各种方式对社会辐射和扩散。

正因为企业文化具有如此重要的作用，所以现代企业集团都非常重视企业组织文化战略的建设。世界上一流的企业集团都非常重视企业文化的建设，而企业文化的核心应该是企业集团的价值文化与观念文化，制度文化与物质文化都应该紧紧围绕企业集团的观念文化来建设。这一点值得传媒集团借鉴与学习。我国一些成功的传媒集团也开始注意企业文化的建设，如《广州日报》报业集团就致力于塑造“事业第一，奉献第一，集体第一”的集团内部文化氛围，有效地促进了《广州日报》组织内部员工的凝聚力。但总体来看，传媒集团的企业文化建设还任重而道远。

六、人才战略

媒体的人才战略体现在引进人才、培养人才、用好人才、留住人才等几个方面。

大致观察或稍作了解人们就会发现：相当或有较大可比性的单位，包括媒体，它们的业绩和市场的认可程度却不具有可比性；有的媒体声誉鹊起，事业兴旺，有的媒体则勉强维系或者挣扎在倒闭的边缘。为何？原因比较多，但主要的一点恐怕就是人才！那些只有战略眼光，吸引了高素质专业人才，会调动人才积极性，能够为他们提供甚至是创造一个令人愉悦、舒心的工作和生活环境的媒体，自然会得到人才的鼎力支持，自然就有好的回报。

1996年9月，江泽民同志在视察《人民日报》社时提出：“新闻事业能不能办好，关键在有没有一支高素质的新闻队伍”，指示要“努力培养一支政治强、业务精、纪律严、作风正的新闻队伍”，并提出了六条具体要求：1）要打好理论路线根底；2）要打好政策法律纪律根底；3）要打好群众观点根底；4）要打好知识根底；5）要打好新闻业务根底；6）要坚持发扬党的新闻工作的优良作风。这些要求是我国新闻从业人员素质培养的指南，也是衡量从业者够不够“人才”的一把尺子。

在当前我国的媒体经营中，懂技术、会经营、善管理的复合型人才短缺；名记者、名编辑、名主持人不多；人才流动难。

媒体实行人才战略就是以用好用活“人才”为指导，最大潜能地挖掘和发挥人才的作用。具体来讲应包括以下四个方面的内容：

第一，作为人才资源的开发工作，在人才科学理论的指导下建立、组织一支高素质的采编发和经营管理队伍。

第二，打破常规的机构设置，因人制宜地设置激励人才的机制，要敢于大胆地为人才提供岗位和机会。

第三，让人才的正常流动成为一种促进事业前进的活力源泉，倡导能上能下的机制，不能让滥竽充数的故事有现代的版本。

第四，能调动人才工作的积极性，把人才个人的前途和媒体的事业结合起来，让人才像为自己的利益奋斗一样去为媒体“贡献”。

《大公报》的人才管理是媒体“人才战略”的一个很好的范例。1943年9月，《大公报》公布了《枙大公报枛同人公约》，部分内容如下：

第一条，本报以不私不盲四字为社训。

第二条，本社职员应遵守下列服务规条：

一、信仰正义，服从纪律；

二、忠诚尽职，爱恕待人；

三、事业向前，个人退后。

第三条，本社职员不得兼任社外有给职务，并不得经营抵触本社利益或影响社誉之业务。

《大公报》本着用人唯贤的精神，一贯重视发掘人才，提拔人才，从不任用亲戚和同乡以避任人唯亲之嫌。

《大公报》人事制度上的特点是实行经理负责制，总经理秉承董事会决策办事。各馆秉承总经理的旨意办事。经理有人事权、财权、经营权，不受任何方面的干扰。

《大公报》有个传统做法，即主管行政业务者，必须先受编辑训练。对于编辑采访人员的提高，则常采用内外互调办法，即先担任采访工作，凡认为有培养前途的，即安排做一般的编辑工作。在编辑工作岗位磨炼一个时期，再外派各地特派记者或特派员，工作取得成绩后，再调回编辑部任要闻编辑，并参加社评写作。

《大公报》的职员，除了自己培养的，不论是先聘的，还是从投稿中录用的，即使是通过人际关系介绍来的，都要经过长期考验工作能力后，才安排适当的位置，不称职的随时辞退。对有用的人才，则尽量发挥其才能，放手让他工作，在工作中锻炼提高。由于人员精选，人数不多，基本没有圣（剩）人贤（闲）人。

爱惜人才，善用人才是《大公报》的一项优良传统作风。范长江、徐铸成、梁厚甫、萧乾、杨刚、王芸生等均是在《大公报》的培养下成长起来的一代报业精英。《大公报》培养人才的做法，简单来说就是信任与放手，在福利待遇方面也较为优渥，《大公报》同仁因此对这份事业产生一种强烈的向心力^[4]。

除以上这些战略外，媒体还可以有其他的一些战略，如产品营销战略、广告营销战略、财务管理战略、品牌经营战略、跨国经营战略、多媒体发展战略等，由于这些战略从根本上左右着媒体的发展，对媒体的成长壮大起着十分重要的影响作用，因此，除战略策划、战略选择之外，对媒体的战略评析以及通过评析使该战略更臻完善是一个十分重要且必要的环节。