媒体领导是媒体的首席战略策划者

第三节　媒体领导是媒体的首席战略策划者

一、媒体领导对媒体战略策划应有辩证的认识

作为媒体策划的主要组织者和策划者，媒体领导要在媒体策划之前即要有一些思想和心理的准备，形成一个比较完整和健全的策划思想体系，掌握策划中的一些基本原则和规律，消化一些战略策划中的背景知识，并能创造性地提出策划方案。就大的方面来讲，媒体领导在战略策划时应考虑和注意以下几个方面的问题：

1.原则性与灵活性

媒体领导为了实现其领导目的，保持正常的领导秩序，总是要确定一系列原则，用它来引导、约束和规范媒体行为。

在坚持原则的前提下，也不能忽视策略的灵活性。因为任何原则的实现都离不开一定的灵活性。早在1938年5月，毛泽东在《抗日游击战争的战略问题》中，就提出了战术运用上的灵活性问题。他说：“灵活性就是具体地表现主动性的东西。”“灵活性地使用兵力，是转变敌我形势争取主动地位的最重要的手段。”在1939年5月26日《抗大三周年纪念》一文中提出了原则性和灵活性相结合的思想。他指出，抗大的教育方针是：坚定正确的政治方向，艰苦奋斗的工作作风，灵活机动的战略战术。这里提出坚定正确的政治方向，就是原则的坚定性；灵活机动的战略战术，就是策略的灵活性。

原则的坚定性与策略的灵活性，是相互联系、相互作用、相互依存的对立统一的关系。原则性和灵活性的统一，是马克思列宁主义的原则，这是一种对立面的统一。原则性和灵活性是矛盾着的两个方面，但又相互作用，不可分割。一方面，灵活性要有原则性作指导。灵活的策略和方法是实现战略原则的手段，一定要体现原则的精神，有利于原则的实现。如果离开原则性讲灵活性，就会迷失方向，误入歧途。另一方面，原则要灵活执行。因为原则是长期起作用的带有方向性的东西，如果不能根据不同时间、不同条件采取符合原则的灵活的策略和方法，原则就会变成僵死的、不可能实现的东西；如果离开当时当地的环境和条件，机械地搬用原则，就会导致事业失败的严重后果。

媒体的原则性是我们党对媒体的定性及对其功能的合理应用。新闻媒体是党的事业的一部分，必须服务于党的事业的大局，党管媒体、党管干部等原则不能变。媒体的宣传功能、喉舌功能及导向功能不能变是原则，在这个原则下，灵活地处理一些媒体发展中的具体问题，是媒体战略策划中应该予以充分考虑的。

2.全局与局部

媒体领导的战略策划和决策，犹如在下棋，在策划过程中，领导者要牢固树立全局观念，整体思想，做到全面考虑，成竹在胸。

下棋者如果不是从“一盘棋”的整体考虑，而只顾一子、二子的得失，就子论子，那是抓不准赢棋的关键步骤的。决策者如果站在全局的高度上，就能比较容易地在错综复杂的矛盾中抓住主要矛盾（把握关键环节），再统筹兼顾，区分轻重缓急，带动其他工作。

俗话说：“一着不慎，满盘皆输。”这“一着”是指起关键作用的一着。领导决策也是如此。媒体领导在制定战略方针、作出重大决定、解决重要问题、作出关键决策时，都要持慎重态度，万万不可草率行事。因为他们的这“一着棋”，往往关系到全局的成功与失败。真正能认清关键的“一着棋”——重大决策对于全局的决定意义以后，在一般情况下，领导者做到慎重是不那么难的，然而，在以下两种情况中就不那么容易做到慎重。一种情况，就是当决策者面临不顺利局面，或遇到较大困难的时候，在焦急的心理支配下搞决策，便难以冷静地充满信心地投下一着好“棋”。遇到这种情况，领导者要放开眼界，站在全局、整体的高度上，看到全局的好势头，或认清困难是暂时的。建立了这个信心，才能镇静地从最坏处打算，往最好处努力，积极采取措施加以补救，变不利为有利。另一种情况，就是当工作进展顺利的时候，或者在任务就要完成、目标就要达到的时候，把“胜利在望”误认为“胜利在握”，于是就会忘乎所以不大谨慎了。在这种情况下进行决策，往往不是简单从事，就是盲目冒进，以致使本来的好局势反而急转直下。这又同下棋一样，得势一方“求胜心切”，往往落子不慎，最后反胜为败，这样的教训是不少的。做领导的在工作取得一些成绩，或是决策实施过程中“一帆风顺”的时候，切忌沾沾自喜、故步自封，而应该胸怀全局，不仅看到成绩或顺利的一面，还要看到存在问题或不利的因素。在发展大好局势、发扬成绩的同时，既克服停滞不前，又要密切关注可能造成局势向相反方向发展的不利因素。要知道，有利与不利，成绩与缺点，它们在一定条件下是会互相转化的，领导者只有胜不骄、败不馁，才能在各种复杂的情况下保持冷静的头脑，下好每“一着棋”。

3.继承与创新

继承与创新是一个问题的两个方面。继承是创新的基础，创新是继承的升华。没有继承的创新和不在创新基础上的继承是不符合事物发展的客观规律的。作为媒体的领导者，其思想必须适应当代社会经济发展的潮流，以一种创新精神制定出创造性决策。但是，领导者的创新活动，并不是简单地否定一切，而是有所克服也有所保留。领导者创新活动所要克服的，是一切陈旧的消极的因素，所要保留的，是一切有价值的积极的东西。领导者的决策创新，不是虚无主义的创新；保留，不是复古主义的保留。如果说创新是克服与保留的统一，那么决策则是创新与继承的统一。

诚然，在今天这个高速发展的世界上，在创新基础上继承和在继承基础上创新，已经成为领导者决策活动的一大显著的特征。世界上没有哪个国家不在创新，也没有哪个国家不在继承。就媒体而言，领导者一方面要以创新精神制定足以改变现实的决策；另一方面又要特别注意继承和发展中华民族的文化传统。我们所需要的决策，就是创新与继承相统一的决策；我们所追求的发展，也就是创新与继承相统一的发展。总之，创新与继承是领导者决策的两个要求。创新是发展，继承也是发展。没有创新，便没有决策，没有决策，也就没有发展。同样，没有继承，便没有决策，没有决策，也就没有发展。可以说，创新的继承，继承的创新，乃一切领导者成功的秘诀。

创造性策划大致应该具备如下要素：

第一，必要的经验和理论知识积累。经验和理论知识的积累就是信息的储存。

第二，批判精神。

第三，对事态新特点和新趋势的敏感。

第四，想象力和概括能力。

第五，评价能力。

第六，非逻辑但不反逻辑。创造性决策是十分复杂的，常常表现得似乎不合逻辑。其实，这只是人们的误解。认知背景的稳定性使得人们常常把常规与逻辑等同起来，因此，一个突破常规的主意，往往被人认为不合逻辑。实际上，创造性决策并不是反逻辑的，而是服从逻辑法则的，只是在其进行过程中不一定遵循常规的逻辑程序。创造性决策可能是先提出不同于原有知识体系的基本想法，然后按照决策程序合逻辑地推出全部步骤，也可能是充分自由地反常规想象，然后再合逻辑地评估。

第七，直觉和灵感。

4.争论与兼听

在媒体决策过程中，允许发表不同意见，开展正常的讨论甚至争论，是非常必要的。媒体领导应该鼓励大家争论，能听取大家特别是来自不同观点的意见。

争论是决策过程中的重要环节，也是复杂的环节，要特别认真对待。有不同看法需论辩者，首先要抱着以理服人的态度，让人心里服气，力求达到统一思想的目的。不能靠争吵取胜。要注重大节，切忌因小失大，也不要将无关紧要的问题扭住不放，非要弄个水落石出、争个高低不可，争论中不要急于求得结论。

5.平等与协调

在决策过程中，由于决策者彼此观念、能力、工作经验、职责的差异，以及其他各种微妙因素的影响，往往易形成不利于发扬民主或进行有效集中的情况，阻碍科学决策。因此，决策者非常有必要进行角色调控。

在决策过程中，有的同志往往自觉不自觉地把新与老的问题带到媒体中，搞谁资格老谁说了算，谁职务高谁说了算，窒息了民主空气，影响了整体合力的发挥。作为任职时间稍短一点的同志，要虚心向老同志学习，但老同志一定不要“摆架子”，要以平等的身份参加讨论，以平等的身份和新同志合作共事。需要研究决定一些重大问题时，作为新任职同志，事先要主动地和老同志通个气，求得他们的理解和支持，在会上要让老同志充分发表意见，当意见发生分歧时，要利用会议间隙交换意见，不要急于表态，以免挫伤老同志的自尊心。作为老同志也要尊重和理解新同志，不能盛气凌人，不能把个人的意见强加于人，而要自觉强化民主平等意识。

在讨论问题时，一把手进行引导，是为了让大家围绕议题.所欲言，展开讨论，以便形成一致的意见，而不能过早地表明自己的态度，亮明自己的观点，暗示自己的意向，把自己的意见强加于人。

二、战略策划躬身其中

领导大多用在经济组织之中，是首席执行官的意思。从一般意义上来讲，领导是一种管理经济组织的权力，这种权力可能归于一个人，也可能属于一个小组或一个集体。在某组织中如果领导不给予正式战略策划工作以坚定的支持，也没有确保组织中的其他人理解其对媒体战略策划的理解、投入及用心的程度，那么在该组织中就不可能有有效的、正式的、能够为组织发展带来指导的战略策划。

很显然，媒体中的领导是报社、杂志社的社长，电台、电视台广播电台的台长，网站的“站长”等等要人，他们或者是以他们为主的“班子”，对媒体的大政方针有决策权，有左右媒体发展的权力，在媒体中是居于核心地位的一个阶层。

为了更好地阐明媒体领导在战略策划中的作用，下面给出了媒体领导在媒体战略策划中的几种思想方面的作用。领导将如何扮演这个角色，既取决于实际运营中的许多因素，也取决于领导的个人风格。

第一，领导必须了解战略策划是他的职责并且是一个主要的职责。媒体领导和其他经济组织中的领导一样，是必须有强烈的策划意识、理念以及把这种意识和理念付诸行动的人。

第二，媒体领导必须确保在组织中建立和维持进行有效的战略策划活动所需要的氛围。策划的氛围或文化是指组织内部进行策划活动的环境。

一种和谐的策划氛围，其较重要的特征如下：

对于媒体可得到的各种备选方案，管理人员和职员都持一种开明的态度。这就意味着接受包括各种新思想在内的很多事情：没有什么事情像一种新思想那样脆弱的了，所以必须对新思想加以鼓励和保护。恰当的策划氛围是这样一种认识氛围：即使需要努力才能使新思想得以采用，人们仍然终将接受这些新思想。

参谋计划人员之间，如果有直线管理人员的话，那么在直线管理人员之间，彼此须有尊重和信任。

媒体中的气氛鼓励创造性、想象力以及革新精神，排斥墨守成规和平庸。领导能够并且必须要有杰出的创造性，能够并且必须培育一种创造性的氛围。英国杰出的首相迪斯雷里的父亲是这样来论述这一情况的：“当可以创造辉煌的时候却满足于平庸，这是一种低级的品味。”美国银行的前首席执行官路易斯·伦德伯格是这样来详细阐明这一观点的：

我相信，一个令人激奋的创造性的环境是增长和生命力的源泉。以此作为我的基本论点，我希望进一步表明：1）尽管长期以来已经承认高层管理部门需要这种环境，但时代的发展速度和技术以及人口的构成，使得当今在我们公司的每一层次培养这种创造性的环境成为必要；2）这种环境的死敌就是平庸。我说的平庸并不是简单地指人们天生的才能或智力——尽管很明显人是关键性的因素。更确切地说，我是指懒惰的思维习惯——一种甘居其次的意愿——这种习惯容忍平庸的绩效、平庸的标准以及平庸的领导。

有些人认为：在正式策划系统与对创造性的激励之间存在着矛盾。我不赞成这种观点，许多其他的对策划系统的评论者也不同意这种观点。所需要的当然就是为创造性的战略策划开发和滋养出恰当的气氛。

第三，媒体领导的作用就是确保为其组织所设计的系统是一个恰当的系统。组织中的其他人必须帮助这位首席执行官来设计该系统，但是确保在设计该系统时采用合适的方法，以及确保从这位领导的观点和从组织的观点来看最终的设计是最恰当的设计。要保证媒体的策划系统是一个恰当的系统，媒体领导不仅仅要参与到系统的策划设计中来。

在策划的早期阶段，媒体领导常常亲自为媒体写出各种基本的策划目标。在以后的各个阶段，参谋助手们会准备目标陈述书送呈领导批准。

参与的主要目的就是让其他人看见领导表现出了他的兴趣、关心以及责任。正如一位领导所表述的：“在我的组织中所从事的有效的策划活动，比起任何其他的组织职能，要求我施加更多的压力。”没有参与就不可能去施加这种压力。

第四，面对面：评价与反馈。

媒体领导应与管理人员面对面地讨论他们已制定的各种计划。这种会面有许多好处。领导将会更好地理解各种计划，因此有更好的基础来接受、拒绝或修改它们。所参与的管理人员也将更清楚地理解这位领导的兴趣和责任。这与分权化的各个部门将各种计划提交给总部，但却没有收到任何反馈交流有很大的反差。

在很大的媒体组织中，领导也许没有时间每次去亲自审查每个部门的计划。在这种情况下，这位首席执行官可以指派另一位高层管理人员去同管理人员们逐个讨论各项计划，然后向其汇报。一个受欢迎的节省时间的方法就是举行年度会议，所有部门的领导以及主要职能部门的官员都要在会上发言汇报工作。但是不论做什么，领导的职责就是保证：要为评价计划做好准备并对那些制定计划的人有一个适当的反馈。

第五，媒体领导向职工代表大会、编委会、社委会或媒体的董事会汇报战略策划及其对策划的评价意见和计划落实实施的具体情况。这是领导这一概念基本的角色。在履行这一职责时有许多可以利用的备选方案。在有些情况下，领导只汇报战略策划过程的重点。在另一些情况下却不是这样，因为领导把所有那些将要被制定的主要政策和战略决策提交给董事会以求获得批准。

三、战略决策一板定音

媒体领导做出某项决策，实际上是完成了由策划人到决策人的转变。我们说媒体领导有多种工作选择和业务选择，在不同的情况下要选择好不同的位置和工作方式，比如在策划者和决策者之间的位置转换。

再者，媒体的战略决策事关媒体运作的成败，是不易轻易拍板的，它需要的是科学和智慧。如果说策划方案是可供选择的参考的话，那么决策方案就是只此一个，别无他求的最终认定了。因此，媒体领导在策划和决策以及方案的实施过程中一定要多换位置、换角度、换脑筋、换方法地去思考、分析，从兼而优的角度选定最满意的方案，这是媒体领导最主要的职责之一。媒体领导在媒体的策划与决策中占有至关重要的位置，特别是在决策中有一板定音的权力。因此，就媒体的战略策划和决策而言，媒体领导必须扮演好策划与决策两个角色，实现策划与决策的理想过渡与科学体现。

策划是策划方案的开发制作。策划方案开发有时是由媒体领导独立完成的，有时是由一个组织或小组完成的。小组开发涉及计划、分工、组织、协调、内部验收、外部调研、自身投入条件的审查核实等事项；个人独立完成策划方案的开发比小组开发在组织上简单一些，但其可靠性保证方面远不及有组织的群体开发，在智力开发领域由一个智力系统进行质量保证是大势所趋，所以个人策划也要注意时间的计划性、与横向纵向部门的协作关系、充分汲取最新策划知识、收集与加工外部信息等问题。

决策是把策划思维结果化为决策命令，是把策划人的思维成果变成决策者思维后，再由决策者表达出来的过程。一般格式为：总体描述、要点解释、要点依据。在改写策划方案过程中，在策划人向决策者阐述策划思想过程中，要尽量把策划人的语言习惯转变为决策者的语言习惯；媒体内部论证应分阶段进行，避免使讨论失去方向；外请专家论证应分层面进行，避免不同层次的专家相互难以对话。

媒体的策划和决策完成之后，还要有一个实施的过程。实施是通过管理体系实施策划方案，是把决策者的思维变成管理者的执行与行动的过程。

1.以策划者身份出现应坚持的立场

媒体领导以策划者的身份出现时应坚持如下的主要立场：

（1）决策者至尊

①决策者很可能是对的；

②决策者是责任的最终承担者；

③决策者可能有秘密信息做依据；

④决策者决定策划方案是否采用；

⑤决策者理解力可能有限。

（2）管理者至上

①管理者没有降解与分解复杂思维的义务；

②管理者是策划目的的最终实现者，策划方案要靠管理者组织实施；

③管理者有可能是利益中人，策划方案有时直接或间接地涉及利益再分配；

④管理者群体一般以固有意识为主，按规矩和习惯办事是其特点。

（3）为知己而追求

①为追求事业者追求完美的策划：作出具有垄断因素的策划是提供最高服务质量的标志；

②把费用变投资：不要用金钱的堆积来实现策划人的理想，要以知识和智慧的裂变为新生机会投资奠基；

③技术交底：为决策者全程导入策划，使决策者能够自如地把握事业的进程是策划最高服务质量的体现；

④留有余地：永远不说极端的话，永远有余地地预测策划所产生的利益效果；

⑤甘心在侧：不为操作环境所动，让决策者放心，使策划与决策在思想的层面上永远保持充分的沟通。

（4）真诚务实

①策划是一种高级劳动，在争取劳动价值实现时应按商业原则行事，但在思维过程中要老老实实地、精益求精地为决策者服务，不要让商业和利益问题影响到策划思维活动。任何思维成果此时此地不能价值兑现，彼时彼地必能兑现；

②水平不可保留。每时每刻都要拿出极限水平，这样你会不断再创新高（在履行策划服务合同时以合同约定为限）；

③错误全在自己。在遇到不被理解、屡遭否定、无端干扰，甚至被剥夺策划机会等情况时，多在自己处找原因。策划是思维，也是工作，还是人生。

2.以决策者身份出现应坚持的原则

当媒体领导以决策者的身份出现的时候应坚持如下的主要原则：

（1）遵循自然而然的法则

不被人意识到是在策划而形成策划是策划的高级阶段。因为策划容易使周边的有关人产生两个反应：一个是把策划看成是灵丹妙药，对策划人抱的希望过高；另一个是把策划看成是异端，对策划抱有敌意。策划可隐含在具体的解决问题之中，当所有的问题全部解决后，可以总结为这是一个策划过程。另外，策划实施的各个步骤间的连接最好顺其自然。如果不是必须由多人集体协调才能完成的策划实施步骤，就应当限定参与的范围，因为策划可能是一个全新的因果链条，高层中对策划的不同意见会导致管理者怀有决策者的心态去执行策划，使对未来的争论影响现实行动的决心。

（2）把握机会

对于无害、无成本的特殊机会要先抓而后自然发展策划思路；有时遇到稍纵即逝的机会，来不及围绕这个机会策划时，应先抓住这个机会，然后利用缓冲出的时间来策划。

（3）多案备选

这主要是由以下几个因素造成的，是要决策人在决策时不得不注意的。

①策划的时间依据可能有变化：在开始策划时一定要有一个策划实施的时间要求，在策划过程中，一定要考虑到实施时间可能提前。凡是要策划的项目都是为了竞争或应急，不然就不可能使用策划。竞争性的项目必然受对手的影响，所以可能多变；应急的项目往往在时间上受外界限制，因此，要有预备的方案。

②策划的决策依据可能发生变化：决策者必然要不同程度地参与策划过程，策划的许多依据是决策者提供的，有时决策者由于某种原因改变了注意，有时决策者当初判断发生了失误，有时客观条件不断发生变化且超出了决策者的预想，所以要对所有的决策者提供的依据做变化的准备。

③对原策划失败的防备：一般地，应当考虑到策划或策划实施的失败，这是一切新决策方案制定和实施的常理。策划方案要给决策者留有余地：凡事都有上策、中策、下策，上策固然好，但往往风险也大；下策固然保守，但也不失可行性。

④信任自我与否定自我的策划观。信心是策划成功之母：要信任自己，尤其在准备策划的时候。每一轮思考都满怀信心地向前进，一直到进行不下去的地方，你会发现比上次思考又进了一步，或比上次思考更精密、更清晰。反之，会使思维退缩。否定自我才能出精品：好的稿子是改出来的，好的策划是否定出来的。策划人容易产生先入为主的思维毛病，沿一条途径思考下去，很难回头反思，其实固守一个思路可能会付出很大的思维机会成本，更好的思路也许会被埋没。要敢于否定自我，需要勇气，需要自觉，需要决心，只要时间还够用，就应当否定下去，最后的方案一定是最优的，所谓时间不息，否定不止。

媒体领导在采用前提、过程、结论的思维方式有序地推导出策划方案并准备以决策的方案付诸实施的时候，往往会在过程设计上陷入困境，这时，决策思维应遵循先明确大前提，再预测实施末端和出口这个方法，最后再寻求过程的突破，使决策方案形成有机的整体。