媒体战略策划评析的几种方法

第三节　媒体战略策划评析的几种方法

良好的战略策划和良好的管理结合在一起，就能使媒体走向成功的经营。拙劣的策划不仅会引来低劣的决策，而且浪费管理人员和媒体员工的时间，会使人们为之付出的一切成为徒劳。

因此，对媒体战略策划的评析就很有必要。常见的对媒体战略进行评析的方法有：调查法、SWOT模型、波斯顿矩阵模型、战略群分析模型、GE模型（通用电气公司战略经营规划网）、经验曲线分析模型、生命周期—竞争地位矩阵模型等等。

一、调查表

表41是根据对媒体战略策划的实践列出来的，旨在对媒体策划的方案用调查的方式做一评析。该调查表分五个部分。A部分涉及对策划系统的价值的总体认识。其假设是：如果对媒体的高层管理部门来说某系统的效益大于成本，如果高层管理人员认为该系统无需作根本的改变来适应他们的目的，那么这个系统是有效率的。这些方法是恰当的总体性的衡量方法，但在称某个系统为有效率之前，应对一些更详细的问题作出有利的回答。

在B部分提出了一些有关策划系统的结果的具体问题。

C部分是关于策划系统的辅助性的收益。一个有效率的系统是能产生诸如下列收益的系统：得到改进的管理，更好的内部协调，以及促进了交流。

D、E两部分中的条目是关于策划系统的过程、方法、思想态度、氛围以及程序。这些事情中有些在保证或阻碍效率方面比另一些重要得多。当进行评价的时候，这些事情对效率的影响也将随着特定的组织及其所处的情况而变化。不过总的说来，这些条目中任一条目的重大缺陷都可以严重削弱策划的效率。

表4-1　媒体战略策划绩效调查表（是/否）

续　表

这一调查表正如它所展现的那样，不会对策划系统的效率产生一个单一的等级或尺度。但是这样做也易于对它加以改动。例如，给不同的条目以加权数从而衡量其重要性，并给每个条目的各等级以加权数。对每份完成的表格用这种权重方法就能得到一个单一的等级。不过，调查的目的并不是为该系统寻找一个单一的等级，而是对许多单个的条目以及整个系统得出一整套的评论，管理人员和职员能够基于此对改进策划系统的方式方法进行富有成效的讨论。

二、SWOT矩阵模型

媒体的战略策划是在策划人或者决策人对媒体的大局进行总体的审度和认证之后作出的，它依据的是对媒体现状的正确认识，策划的过程可由图4-1示意出来。

其中A、B、C、D、E可以视为我们在前面已经表述过的四面定位和八方定量，在汇总“四面八方”之后，形成了一个对媒体的机会与威胁，在比较优势劣势之后，对媒体的任务与目标等能更清晰地认识和理解，这个模型人们称之为SWOT矩阵模型。

SWOT分析主要分析传媒优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats），是对传媒内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁以确定战略选择方向的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于传媒自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对传媒的可能影响上：外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的传媒带来的机会与威胁很可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系：以SWOT为出发点评估媒体的模式如图4-2所示。

图4-1　媒体策划示意图

图4-2　媒体SWOT模式下的策划流程

以《中国经营报》的成长战略演进为例，该报的决策层基于SWOT的认识和在其联合定位作用下不断调整战略目标的结果。例如，1997年、1998年该报成长战略重点是发行，1999年、2000年重点是广告，2001年则是影响力，2002年是竞争力。2003年则定位于品牌年，以打造《中国经营报》品牌为战略目的^[5]。

1.优势与劣势分析（SW）

所谓竞争优势是指一个传媒超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现传媒的主要盈利目标。当两个传媒处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个传媒有更高的盈利率或盈利潜力，那么，我们就认为这个传媒比另外一个传媒更具有竞争优势。竞争优势可以指传媒消费者眼中一个传媒或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是传媒产品线的宽度、传媒产品的质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个传媒比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确传媒究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。如传媒产品是否提供独特价值，操作方式是否复杂，市场通路是否.通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个传媒在某一方面或几个方面的优势正是该市场竞争者应具备的关键成功要素，那么，该传媒的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个传媒及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有或潜在传媒使用者角度，而不是站在传媒的角度。一般地说，传媒经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于动态维持这种竞争优势的态势。影响传媒竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：（1）建立这种优势要多长时间？（2）能够获得的优势有多大？（3）竞争对手作出有力反应需要多长时间？如果传媒分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。

2.机会与威胁分析（OT）

由于外生型收入占据传媒收入结构的较大比例，环境因素决定着传媒具有多大的可能性利润获取空间。随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，传媒所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有传媒都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析正日益成为一种重要的传媒职能。环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中某种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致传媒的竞争地位受到削弱。环境机会是对传媒行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该传媒将有可能拥有竞争优势。对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析：即从政治（法律）的、经济的、社会文化的和技术的角度分析环境变化对传媒的影响。另外一种是迈克尔·波特提出的一种结构化的环境分析方法，即“五力分析模型”，包括五种环境要素：产业新进入的威胁、供货商的议价能力、买方的议价能力、替代品的威胁、现有传媒的竞争等。

表4-2　SWOT矩阵结构示意表

3.媒体战略的SWOT分析

SWOT分析的结果视不同的研究对象和研究目的的不同有不同的意义。在媒体战略策划层面的SWOT分析主要目的在于对传媒的综合情况进行客观公正的评价，识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，以在系统性的环境分析系统中合理地制定传媒战略。

（1）SWOT分析分为两步走

首先是构造SWOT矩阵。将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对传媒发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来。而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。如表4-2所示。由于具体情况所包含的各种因素及其分析结果所形成的对策都与时间范畴有着直接的关系，在进行SWOT分析时，可以先划分一定的时间段分别进行SWOT分析，最后对各个阶段的分析结果进行综合汇总，并进行整个时间段的SWOT矩阵分析。这样有助于分析的结果更加精确。

（2）制定战略策划

SWOT分析作为选择和制定战略的一种方法，提供了四种战略策划方式，即SO战略策划方式、WO战略策划方式、ST战略策划方式和WT战略策划方式，如下图4-3所示。在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的战略策划。制定策划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列传媒未来发展的可选择战略。这些战略包括：

图4-3　媒体SWOT战略策划向位图

①增长型战略（SO战略）。即着重考虑优势因素和机会因素，目的在于努力使这两种因素都趋于最大。SO战略就是依靠内部优势去抓住外部机会的战略。有良好的外部机会以及有利的内部条件，可以采取增长型战略（如开发市场、增加产量等）来充分掌握环境提供的发展良机。

②扭转型战略（WO战略）。即着重考虑弱点因素和机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大。WO战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略。面临外部机会，却受到内部劣势的限制，可采取扭转型战略，设法清除内部不利的条件，尽快形成利用环境机会的能力。

③多元化战略（ST战略）。即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，使威胁因素趋于最小。ST战略就是利用传媒的优势，去避免或减轻外部威胁的打击，宜采用多种经营策略，使自己的优势得到更加充分利用。如一个传媒的市场扩散通路（内在优势）很多，但是由于各种限制又不允许它经营其他类型产品（外在威胁），那么就应该采取ST战略，走集中型、多样化的道路。

④防御战略（WT战略）。即考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。WT战略就是直接服内部弱点和避免外部威胁的战略：

内部存在劣势，外部面临巨大威胁，采取防御型战略，设法避开威胁消除劣势。如一个产品质量差（内在劣势），供应渠道不可靠（外在威胁）的传媒应该采取WT战略，强化传媒管理，提高产品质量，稳定供应渠道，或走联合，合并之路以谋生存和发展。

4.对《泰晤士报》战略策划的分析

SWOT模型的基本点，就是传媒战略的制定必须使其内部能力（强处和弱点）与外部环境（机遇和威胁）相适应，以获取经营的成功。该模型常常作为传媒竞争战略规划分析工具，但也可以延伸到产业战略策划领域^[6]，我们下面用该模型对《泰晤士报》的战略策划予以分析。该战略策划属于典型的扭转型战略类型，并最终右移至第一象限，转为增长型战略。分析过程如下。

（1）优势（Strengths）分析

和竞争对手相比，该媒体的优势表现在——

1）资本优势。默多克旗下的国际新闻集团拥有的资产达到100多亿加元；而主要竞争对手《每日电讯报》所属的霍林格报业集团拥有资产约9亿加元。并且，国际新闻集团的资本成长优势较好，1991年6月，集团资产总值增加了25%，11月时，在纽约交易所上市的公司股票比11个月之前的水平暴涨了300%^[7]。2）集团收入结构优势。国际新闻集团在1992年有125家报纸，报业占总收入的37%。霍林格报业集团有500多家报纸，其中《每日电讯报》和《星期日电讯报》的收入占到总收入的一半以上。如果进行价格战，《泰晤士报》所承受的风险将被整个集团分摊到很低的水平，而《每日电讯报》所承担的风险显然要高出很多。3）报纸收入结构优势。《泰晤士报》的发行收入只占报纸收入的25%，而《每日电讯报》的发行收入占到45%。尽管《每日电讯报》的这种收入结构保证了它在经济衰退的情况下还可以有较高的收益，但是一旦开始降价则会使报纸的收益呈现大幅度的下滑，而《泰晤士报》的收入结构则在价格战中对收入的影响就相对小得多了。

（2）劣势（Weakness）分析

如果进行价格战，《泰晤士报》的一些劣势也是无法避免的，它包括：1）对满足新的市场空间需求的内容操作经验的不足。2）人们对《泰晤士报》的成见使得《泰晤士报》的每一个变化都可能遇到抵制。《泰晤士报》一直被认为是英国最有影响、最权威的一份大报，数百年流传下来的传统大大限制了报纸和市场之间的灵活性互动。而在默多克受到的指责中最多就是他把报纸的格调给降低了。3）读者结构不稳定。由于《泰晤士报》长期编辑风格的不稳定，读者呈现出较大的流动性。如何确定属于本报的市场并保持、提高该市场是一个难题。4）对发行收益和广告收益平衡点的把握经验缺乏。《泰晤士报》自其创刊以来，就没有能够盈利过，默多克在此前10多年的摸索，其实就是希望在发行和广告中寻找到盈利点，却一直没有成功。

（3）机会（Opportunities）分析

那么，价格战给《泰晤士报》会带来哪些机会呢？主要有以下几个方面：1）吸引青年读者。当时英国的情况是“那些正在形成读报习惯的年轻读者，将会倾向于价格更便宜的报纸，并成为它的忠实读者”^[8]。而《每日电讯报》读者群以40岁以上男性为主，如果选择年轻人为提升发行量的目标市场之一，将回避了与经验丰富的竞争对手《每日电讯报》竞争同一目标市场的高成本风险。2）利用不景气的经济环境。它使人们可支配收入降低，降价可以使读者在减少支出的情况下保持报纸阅读。3）《泰晤士报》在价格上的操作空间较大。因为该报的主要收入来自于广告，发行收入的变化对报纸整体收益状况的影响相对要小于竞争对手。

（4）威胁（Threats）分析

当然价格战也会给《泰晤士报》带来威胁，包括：1）主要竞争对手《每日电讯报》的反击。布莱克被称为加拿大冒出的“一匹黑马”，市场竞争经验十分丰富，英国《每日电讯报》、以色列最大的《耶路撒冷邮报》等濒临破产的著名报纸都是在他的经营下二三年内扭亏为盈^[9]。如果他能够寻找到足够好的反击策略的话，将与《泰晤士报》共享降价带来的好处，从而使《泰晤士报》的价格战徒劳无功。2）价格战很有可能给对方创造一次优化读者结构的良机，一些以低收入者为主的非盈利性读者将被转移到《泰晤士报》门下，而高收入的读者群对于价格不敏感，不见得会为价格变动所左右。而且，长期涨价给人的感觉是报纸质量在不断提高，降价容易给人质量下降的印象。3）如何在保证发行量提升的情况下再次把价格提上来。这是报纸价格战面临的最大威胁，长期的低价位显然是任何一份严肃大报都承受不起的。

（5）战略策划分析

针对上述战略选择环境分析，我们可以看到价格战可以使新闻集团的大资本优势显现出来，但同时也带来了风险。默多克如果选择价格战必须要制定相应提高机会、平抑风险的策略。他的经营智慧在其中发挥了巨大作用，在实战中他采取了下列措施：1）针对高收入读者对价格变化不敏感，《泰晤士报》一方面采用最大化降价幅度以刺激此类读者的阅读转向；另一方面开始着手提高报纸的质量，而这种调整其实在几年前就开始了。1990年3月，默多克任命西蒙·詹金斯担任总编，减少了大字标题和显眼的宣传，着眼于提高写作质量。2）利用价格战压制竞争对手，迫使其无法在新的市场空间内与《泰晤士报》争夺读者。我们可以看到，在第二阶段的时候，价格战夺取对方读者的作用已经很小了，压制对手对新的市场空间的跟随成了主要作用。这有效抑制了布莱克的反击空间，使得对方只能防守，而无法反击，也第一次使新闻集团的大资本优势在与对手的竞争中发挥出来。并且，由于实现了对新的市场空间的独占，为竞争后的价格回升创造了条件。3）针对年轻读者，新版《泰晤士报》表现出了国际化、年轻化的特点。在编辑方针上，该报注意寻找严肃性和可读性之间的平衡，栏目设置向多元化方向发展，更多地采用彩色报纸和大幅彩色照片，对重要文章要求“以跳动的文字抓住读者”^[10]。另外，该报也明显增加了社会新闻、体育、音乐和文学等内容，目的在于适应青少年读者阅读习惯的变化。4）为了提高社会对《泰晤士报》改版的认同程度，该报不断利用报纸的公关活动，扩大报纸影响，推销自己。该报每年用于报纸品牌宣传、市场推广的花费达2 500万英镑（约合人民币3.13亿元）。上述分析表明，两报之间的竞争，在于《每日电讯报》显然只是单纯的价格战，对于《泰晤士报》来说，价格战则只是整个战略的一部分，更多的部分在于安全地开拓新的市场空间，而之所以这场竞争被冠以“价格战”，只是因为价格的变化在其中最为直观罢了^[11]。

三、波士顿矩阵分析模型

波士顿矩阵又称“统筹分析法”，它是把公司经营全部产品，事业的结合作为一个总体来分析。这种方法设定一个组织有两个以上的经营单位组成，每个单位的产品有明显的差异，并具有不同的细分市场。在拟定每个产品发展战略时，主要考虑它的相对竞争地位和业务增长率。由波士顿咨询公司在20世纪60年代率先提出。

60年代中后期，美国经济在经历了第二次世界大战后普遍的繁荣时期之后，进入了一个低速、缓慢增长阶段。多数企业，包括传媒业面临的问题是：市场容量逐渐趋于饱和；市场需求变化大，产品寿命周期缩短；劳务费用上升，资金流动性差，使企业面临的经营不确定性与不稳定性增强；竞争加剧导致企业平均收益下降。而其中对跨行业，多种经营类型的企业影响最为显著。为了寻找其中原因，波士顿咨询集团对美国57个公司的620种产品进行了历时3年的调查，从中发现一个普遍规律，即目标市场占有率高的公司，质量高，研究开发及促销费用占销售额的比重高，资金利润率也高；反之，目标市场占有率低的公司，资金利润率也低。因此，投资组合问题的关键在于要解决如何使传媒业务品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样才可以获取影响力。对于一个拥有复杂业务系列的传媒来说，一般决定业务结构的基本因素有两个：即市场引力与传媒实力。市场引力包括媒体产品市场成长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——市场成长率，这是决定传媒业务结构是否合理的外在因素，也是传媒影响力的主要显性考量指标。传媒实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定传媒业务结构的内在要素，它直接显示出传媒竞争实力。市场成长率与市场占有率既相互影响，又互为条件，两个因素相互作用，会出现四种不同性质的业务类型，形成不同的业务发展前景：1）市场成长率和市场占有率“双高”的业务群（明星类业务）；2）市场成长率和市场占有率“双低”的业务群（瘦狗类业务）；3）市场成长率高、市场占有率低的业务群（问号类业务）；4）市场成长率低、市场占有率高的业务群（现金牛类业务）。对于传媒来说，如果能同时具有问号业务，明星业务和现金牛业务这三类，就有希望保持传媒当前的利润和长远利润的稳定，形成合理的业务结构，维持资金平衡。

波士顿矩阵法将传媒所有业务从市场成长率和市场占有率角度进行再组合。市场成长率表示该业务的收入量或收入量的年增长率，用数字0～20%表示，并界定市场成长率超过10%就是高速增长。相对市场份额表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用于衡量传媒在相关市场上的实力。用数字0.1（该传媒市场占有率是最大竞争对手的10%）～10（该传媒市场占有率是最大竞争对手的10倍）表示，并以相对市场份额为1.0为分界线。需要注意的是，这些数字范围可以在运用中根据实际情况的不同进行修改。在坐标图上，以纵轴表示传媒市场成长率，横轴表示市场占有率，各以10%和20%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”、“明星（☆）”、“现金牛（★）”、“瘦狗（X）”。在使用中，传媒可将业务按各自的市场成长率和市场占有率归入不同象限，使传媒现有业务组合一目了然，同时便于对处于不同象限的业务做出不同的发展规划，以保证不断地淘汰无发展前景的业务，保持“问号”、“明星”、“现金牛”业务的合理组合，实现业务及资源分配结构的良性循环。

它的主要步骤包括——

第一，核算传媒各种业务的市场成长率和市场占有率。根据评价的精确程度要求不同，市场成长率可以使用“视听率”（传媒视听使用者市场评估）或广告及其他业务收入（传媒广告使用者或其他相关市场评估）来分别表示，也可以将两者合并为单纯的收入增长率来表示（非传媒行业常常使用销售增长率表示）。时间可以是一年或是3年以至更长时间。市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但是要用最新资料。

第二，绘制四象限图。以10%的市场成长率和20%的市场占有率为高低标准分界线，将坐标图划分为四个象限。然后把传媒全部业务按其市场成长率和市场占有率的大小，在坐标图上标出其相应位置。定位后，按每种业务当年增长率的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。定位的结果即将业务划分为四种类型。如图4-4所示是一家传媒的业务组合分析。

图4-4　波士顿模型结构示意图

①明星业务（stars）。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的业务群，常常被视为高速成长市场中的领导者。这类业务极有可能成为传媒的现金牛业务，需要加大投资以支持其迅速发展。但明星业务并不意味着一定可以给传媒带来滚滚财源，因为市场还在高速成长，传媒必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。传媒没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会耀花了传媒高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时传媒管理者必须具备识别“行星”和“恒星”、防止“流星”的能力，将传媒有限的资源投入到能够发展成为现金牛的恒星上。首选战略应当是集中发展目前的产品和业务，因为目前传媒的战略实施状况是令人满意的。但是，如果传媒拥有超过集中型增长所需要的资源时，就可以考虑使用纵向一体化战略，因为这有助于更好地接近传媒使用者和供应商，从而保护传媒的市场份额和利润。当然，传媒也可以考虑使用相关多元化战略，但这对传媒资源的要求要大得多。

②现金牛业务（cash cow）。又称厚利业务，指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者。由于市场已经成熟，传媒不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给传媒带来大量财源。对于现金牛业务，其经营领导者最好是市场营销型人物。传媒往往用现金牛业务来支付账款并支持其他三种需大量现金的业务。由于该象限业务具有现金流大，内部发展对资源的要求相对小的特点，所以既可以采取各种多元化战略，也可以采用战略联盟的成长方式，以寻找到更多有发展前途的业务目标。

图4-5　媒体市场占有率、成长率与战略选择的关系

③问号业务（question marks）。问号业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。这往往是一个传媒的新业务。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的业务群。高增长率说明市场机会大，前景好；而低市场占有率则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。对问号业务应采取选择性投资战略。即首先对该象限中那些经过改进可很快成为明星的业务进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星业务”；对其他将来有希望成为明星的业务则在一段时期内采取扶持的对策；而对那些问题较大，希望渺茫的业务则要减少投资，甚至退出，以防陷入投资陷阱。对问题业务的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。该象限业务要求战略管理者进行仔细的分析，找出在迅速发展的市场上竞争地位较弱的原因，并确定是否有能力实现过去既定的战略目标。常用战略包括横向一体化、战略联盟以及放弃战略等。

④瘦狗业务（dogs）。也称衰退类业务。瘦狗业务是指低市场成长率、低相对市场份额的业务。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗业务存在的原因更多是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但像人对养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。瘦狗业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的精力、时间等，多数时候是得不偿失的。对这类业务应采用撤退战略：首先应减少投入，逐渐撤退，对那些市场成长率和市场占有率均极低的业务应果断淘汰；然后将剩余资源向其他业务转移。如果这类业务的转向和清算战略较为困难的话，传媒也可以考虑进行一定的多样化经营，力图从相关和不相关的业务领域中获取发展机会。

按照波士顿矩阵模型的原理，业务市场占有率越高，创造利润的能力越大；另一方面，市场成长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。这样可以使传媒的业务结构形成业务互相支持，资金良性循环的局面。按照业务在象限内的位置及移动趋势的划分，我们可以发现一些波士顿矩阵的基本应用法则，它可以帮助我们分辨一个传媒的投资业务组合是否合理。例如，如果一个传媒没有现金牛业务，说明它当前的发展中缺乏现金来源；如果没有明星业务，说明在未来的发展中缺乏希望。一个传媒的业务投资组合必须是合理的，否则必须加以调整。例如，由于管理者过分迷信行政力量对传媒资源的配置效率，我国现有大部分报业集团的业务结构存在现金牛少、明星少，而瘦狗多的状况。如果这一格局不能及时改善，很可能由于现金牛的资金过分配置到体外业务而造成本身市场能力的严重下降。

波士顿矩阵模型也存在一定的局限性。一方面表现在测量方法上。在研究中最容易出现的问题是把波士顿矩阵简单地、静态地使用，许多研究人员把一年的数据放进去，然后就得出每个战略经营单位的位置。这样做的结果不仅不能为传媒提供准确决策的依据，还很有可能导致灾难性的后果。较为准确的计算方法是统计出传媒每个战略经营单位连续几年（至少3年）的变化数据，根据数据所处的位置在图表上用圆面积来表示，然后依据圆面积在图上的位置确定业务主要落在哪个区域，属于哪类业务。整个传媒的战略经营单位按照这种方法确定后，才能对整个组织活动的方向和内容作出决策。此外还有一些问题，例如，由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中；而且，由于评分等级带有折中性，使很多业务可能位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略。因此在使用这种方法时要尽量占有更多资料，审慎分析，避免因方法的缺陷造成决策的失误，另外，其在战略视野方面过于狭窄，过分局限于现有产业内的可能性依然存在。模型中所分析的利润结构情况是指传媒现有目标产业内的结构，所谓的高和低都是相对某一目标市场的利润水平而言，而不是产业间的比较。这也是该战略规划模型被称为是“古典战略理论”的主要原因^[12]。因此，采用该模型进行战略规划时要注意和波特的产业分析与选择理论相结合，开拓更为广阔的战略选择可能性空间^[13]。通过以上的了解我们可以断定，波士顿矩阵分析用在媒体产生是完全合适的。如今，不少媒体的多元化经营十分普遍，不少媒体不仅拥有数报、数刊，还拥有与媒体产业不大相干的产业如房地产等。在选择发展战略时，用波士顿矩阵分析法找出其中的明星、金牛、问号、瘦狗产品，并以此为依据，实施相应的发展战略。利用波士顿矩阵分析法选择媒体战略可以经过下列几个步骤^[14]：

以产品为标准，把媒体分成不同的经营单位；

通过市场调查，确定每种产品的业务状况；

确定不同产品的资产占有量；

通过与媒体兑争者比较，决定每个产品的相对市场占有率，若该产品属非媒体产品，应该与同类产品相比；

绘制媒体的波士顿矩阵图。

根据每种产品的不同位置，确定不同的发展战略。