决策理论与决策方法

第三节　决策理论与决策方法

一、决策理论

有关决策的理论从其发展过程来划分，主要分为古典决策理论与当代决策理论。

（一）古典决策理论

古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的，主要盛行于20世纪50年代以前。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。

古典决策理论的主要内容是：

（1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；

（2）决策者要充分了解有关备选方案的情况；

（3）决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；

（4）决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。

古典决策理论假设，作为决策者的管理者是完全理性的，决策环境条件的稳定与否是可以被改变的，在决策者充分了解有关信息情报的情况下，管理者是完全可以做出完成组织目标的最佳决策的。古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不一定能指导实际的决策活动，从而逐渐被更为全面的行为决策理论代替。

（二）当代决策理论

继古典决策理论和行为决策理论之后，决策理论有了进一步的发展，即产生了当代决策理论。当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。

组织是由作为决策者的个人及其下属、同事组成的系统。整个决策过程从研究组织的内外环境开始，继而确定组织目标、设计可达到该目标的各种可行方案、比较和评估这些方案进而进行方案选择（即做出择优决策），最后实施决策方案，并进行追踪检查和控制，以确保预定目标的实现。这种决策理论对决策的过程、决策的原则、程序化决策和非程序化决策、组织机构的建立同决策过程的联系等做了精辟的论述。

对当今的决策者来说，在决策过程中应广泛采用现代化的手段和规范化的程序，应以系统理论、运筹学和电子计算机为工具，并辅之以行为科学的有关理论。这就是说，当代决策理论把古典决策理论和行为决策理论有机地结合起来，它所概括的一套科学行为准则和工作程序，既重视科学的理论、方法和手段的应用，又重视人的积极作用。

二、决策方法及其分类

决策方法是决策的核心，好的决策方法是做出正确决策结论所必需的。由于决策面临的情况和条件千差万别，因而决策方法也就多种多样、五花八门。

决策方法可以从决策的主观性、决策的程序化、决策的方向、决策的确定性等方面进行划分。

（一）按照决策的主观性划分

按照决策者主观意识在决策过程中所起作用的程度，可以划分为主管决策法与客观决策法。

1.主观决策法

是指主要依靠决策者的主观意志而做出决策的过程。主要有以下几种：

一是德尔菲技术（又称为专家意见法）。这是美国兰德公司早年提出的、用来听取有关专家意见，依据专家意见做出的决策。管理者将需要把决策的问题及相关资料交给各位专家，收集并集中专家的意见后，再反馈给专家，再次进行决策。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的决策结论。在此过程中，如遇到差别很大的意见，则把提供这些意见的专家集中起来进行讨论并综合。

运用该技术的关键是：

（1）选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质；

（2）决定适当的专家人数，一般10～50人较好；

（3）拟订好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性。

二是主管确定法（又称为头脑风暴法）。主管确定法是比较常用的集体决策方法，便于各个成员发表创造性意见，主要用于收集新设想。通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。该方法创始人英国心理学家奥斯本（A.F.Osborn）为该决策方法的实施提出了四项原则：

（1）对别人的建议不做任何评价，将相互讨论限制在最低限度内；

（2）建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来；

（3）鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好；

（4）可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力。

三是名义小组技术（又称为集体决策法）。在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组技术。管理者先召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据得票结果决定取舍。

在名义小组技术下，小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，小组只是名义上的。这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想象力。

2.客观决策法

客观决策法是指决策过程中，针对客观真实的资料、运用专门的计算方法或数学模型，通过客观的分析计算而进行决策的过程。

显然，只要依据的资料和数据是真实可靠的，客观决策法得到的结论的准确性远远高于主观决策法。因此，对于客观决策法的研究与探寻，是当今社会决策理论研究的主流。

投资项目决策以及价值评估，应当尽可能地采用客观决策方法，尽量减少主观的臆断。

有关决策的书籍与论文，大多在介绍与研究客观决策法，本章此后所涉及的决策方法，也都属于客观决策法之列。

（二）按照决策的方向划分

投资者有时需要对投资项目或项目某一部门的活动方向进行选择与决策，按照决策问题的方向，可以采用的方法主要有经营单位组合分析法和政策指导矩阵等。

1.经营单位组合分析法

该法由美国波士顿咨询公司建立，其基本思想是，大部分企业或投资项目都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品与市场区域，应该为每个经营单位确定其活动方向。

该法主张，在确定每个经营单位的活动方向时，应综合考虑企业或投资项目在市场上的相对竞争地位和业务增长情况。相对竞争地位往往体现在项目或企业的市场占有率上，它决定了获取现金的能力和速度，因为较高的市场占有率可以为投资项目或企业带来较高的销售量，从而带来较多的现金流量和销售利润。

业务增长率对活动方向的选择有两方面的影响：

（1）它有利于市场占有率的扩大，因为在稳定的行业中，自己产品销售量的增加往往来自竞争对手市场份额的下降；

（2）它决定着投资机会的大小，因为业务增长迅速可以使投资项目或企业迅速收回投资，并取得可观的投资报酬。

根据上述两个标准：相对竞争地位（市场占有率）和业务增长率，可把投资项目的经营产品分成“金牛”产品、“明星”产品、“幼童”产品和“瘦狗”产品四大类，如图5-1所示：

图5.1　经营单位组合图

“金牛”产品的特征是市场占有率较高，而业务增长率较低。较高的市场占有率为企业带来较多的现金流量和利润，而较低的业务增长率需要较少的投资。“金牛”产品所产生的大量现金可以满足项目的经营需要。

“明星”产品是市场占有率和业务增长率都较高的产品，因而所需要的和所产生的现金都很多。“明星”产品代表着最高利润增长率和最佳投资机会，因此应投入必要的资金，增加它的生产规模。

“幼童”产品的业务增长率较高，而目前的市场占有率较低，这可能是项目刚刚开发的很有前途的领域。由于高增长速度需要大量投资，而较低的市场占有率只能提供少量现金，投资者面临的选择是投入必要的资金，以提高市场份额，扩大销售量，使其转变为“明星”，或者如果认为刚刚开发的领域不能转变成“明星”，则应及时放弃该领域。

“瘦狗”产品的特征是市场份额和业务增长率都较低。由于市场份额和销售量都较低，甚至出现负增长，“瘦狗”产品只能带来较少的现金和利润，而维持生产能力和竞争地位所需的资金甚至可能超过其所提供的现金，从而可能成为资金的陷阱。因此，对这种不景气的产品，投资者应采取收缩或放弃的战略。

2.政策指导矩阵

该法由荷兰皇家壳牌公司创立。顾名思义，政策指导矩阵即用矩阵来指导决策。具体来说，从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析投资项目或企业各个经营单位的现状和特征，并把它们标示在矩阵上，据此指导经营活动方向的选择。

政策指导矩阵如图5-2所示：

图5.2　政策指导矩阵

市场前景取决于产品的赢利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素，分为吸引力强、中等、弱三种；相对竞争能力取决于产品在市场上的地位、生产能力、产品研究和开发等因素，分为强、中、弱三种。根据上述对市场前景和相对竞争能力的划分，可把项目未来的产品分成九大类（见图5-2）。投资者可根据产品在矩阵中所处的位置来选择。

处于区域1和4的产品，竞争能力较强，市场前景也较好。应优先发展这些产品，确保它们获取足够的资源，以维持自身的有利市场地位。

处于区域2的产品，虽然市场前景较好，但这些产品的竞争能力不够强。应分配给这些产品更多的资源以提高其竞争能力。

处于区域3的产品，市场前景虽好，但竞争能力弱。要根据不同的情况来区别对待这些产品：最有前途的应得到迅速发展，其余的则需逐步淘汰，这是由资源的有限性决定的。

处于区域5的产品，一般在市场上有2～4个强有力的竞争对手。应分配给这些产品以足够的资源，以使它们随着市场的发展而发展。

处于区域6和8的产品，市场吸引力不强且竞争能力较弱，或虽有一定的竞争能力，但市场吸引力较弱。应逐渐放弃这些产品，以便把收回的资金投入到赢利能力更强的产品上。

处于区域7的产品，竞争能力较强，但市场前景不容乐观。这些产品本身不应得到发展，但可利用它们的较强竞争能力为其他快速发展的产品提供资金支持。

处于区域9的产品，市场前景暗淡且竞争能力较弱。应尽快放弃这些产品，把资金抽出来并转移到更有利的产品。

（三）按照面临条件的稳定性划分

决策面对的情况千变万化，依据的条件及其稳定性也不尽相同，因而，按照决策所面临的条件的稳定性程度，决策方法可以划分为确定型、风险型、不确定型三种。

1.确定型决策法

确定型决策法是指在稳定（可控）条件下进行的决策。在确定型决策中，投资项目面临的主要客观条件比较稳定，决策者确切知道这一条件，投资项目的不同投资方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。

常用的确定型决策方法有净现值法、线性规划法、量本利分析法等。

净现值法：计算投资项目投产正常经营后各年的净收益现值，通过这些现值的汇总，与总投资进行比较，进而确定项目的经济合理性和总投资的回收期限。只有当项目各年的净收益现值之和大于项目总投资时，项目投资才是合理的，同时，只有投资回收期短于项目正常使用年限，才是合理的。

线性规划法：线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。运用线性规划建立数学模型的步骤是：首先，确定影响目标大小的变量；其次，列出目标函数方程；再次，找出实现目标的约束条件；最后，找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解。

量本利分析法：量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量（或销售量）、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。

在应用量本利分析法时，关键是找出企业不盈不亏时的产量（称为保本产量或盈亏平衡产量，此时企业的总收入等于总成本），而找出保本产量的方法有图解法和代数法两种。

2.风险型决策法

风险型决策法也称随机决策法，在这类决策中，投资项目面临的条件会呈现出不同的自然状态，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道可能出现的自然状态的数量，以及每种自然状态发生的概率。

在比较和选择活动方案时，如果未来条件的变化不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种条件发生的概率，就可以采用风险型决策方法。

常用的风险型决策方法有决策树法、期望值法等。

决策树法：决策树是用树状图来描述各种方案在不同情况（或自然状态）下的收益，据此计算每种方案的期望收益，从而做出决策的方法。

这种方法的核心是绘制出用来描述决策问题的树状图形——决策树。该树状图形的枝条代表着不同的方案与不同的客观条件。

决策树绘制出来以后，就可以计算并进行决策了。

期望值法：该方法是根据投资项目面临的条件的变化，以及每种变化所发生的概率，分别计算各个投资方案的收益及其平均数学期望值，再通过各方案的收益数学期望值的比较，最终做出决策。

决策树法和期望值法的关键是决策者能够知道或把握投资项目所面临的条件的变化情况，尤其是这些变化所发生的可能性（也就是概率）。

3.不确定型决策法

不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者知道决策所面临条件可能变化的种类（有多少种自然状态），但是，无法知道每种变化（自然状态）发生的概率。

在比较和选择活动方案时，如果管理者知道未来情况有多少种变化，但不知道每种变化所发生的概率，则须采用不确定型决策方法。常用的不确定型决策方法有小中取大法、大中取大法、最小后悔值法等。

确定型、风险型、不确定型的划分及对应的决策方法是投资项目决策与评估所必须重视的。三种方法划分的关键标志是对投资项目未来情况的把握程度。

把握程度高，能够比较确切地知道项目所面对的未来条件，就可以采用确定型决策。而且，确定型决策方法是最成熟的，决策结论也是最可以信赖的。

把握程度中等，不能够确切地知道未来的情况，但是能够判断未来情况发生的可能性（概率），就可以采用风险型决策方法，该类方法没有提供确切的预测结果，但也能够做出比较可观的判断与决策结论。

把握程度较低，不能够知道未来情况，发生的可能性（概率）时，只能采用不确定型决策方法。该类方法不能提供确切的预测结果，做出的判断与决策结论带有较大的主观性，可靠程度较低。

因此，开展更多的、更详细的调查研究，尽可能科学地预计投资项目未来所面临的情况及条件，降低不确定性，是十分必要的，它可以将不确定型的决策转变为风险型乃至确定型，最终使决策以及价值评估更具备科学性、可靠性。