决策与决策的方法

一、决策的概念与作用

决策是为了实现某一目标而从若干个行动方案中选择一个满意方案的分析判断过程。决策是管理者从事管理工作的基础，是体现管理者水平高低的重要标志之一，在管理活动中具有重要的地位与作用，具体表现在以下几个方面。

第一，决策是管理的核心内容。管理工作是多方面的，都是围绕着决策而展开的。管理活动中的每一个具体环节都有具体的决策问题。首先，计划工作的每一环节都涉及决策。例如目标的制定、行动方案的选择等，都离不开决策。其次，组织、领导、人员配备、控制等管理职能的发挥也离不开决策，如采取何种组织结构形式，采用何种领导方式，如何选聘人才，如何进行控制等，都需要通过决策来解决。管理中时时处处会遇到问题，决策就是要解决问题。可以说，决策贯穿于管理过程的始终，存在于一切管理领域。

第二，决策是管理者的主要职责。有组织就有管理，有管理就有决策。不论管理者在组织中的地位如何，决策都是管理者的重要职责。管理者管理水平的高低，实际上在很大程度上体现为决策水平的高低。

第三，决策关系到工作目标的实现乃至组织的生存与发展。决策选择的行动方案的优劣直接影响到目标实现的速度、程度和质量，影响到管理的效率。决策失误，必然会导致管理与经营行为的失败。

二、决策的类型

(一)按决策的范围分类

按决策的范围分类，有战略决策和战术决策。战略决策是指与组织发展方向有关的重大问题的决策。如:企业经营目标的确定与改变;技术革新与技术改造;新产品开发计划;多元化经营的发展计划;企业联合或联营的决定，等等。

战术决策又称管理决策，它是为实现战略目标所采取的决策。如:企业组织机构的设计与变更;各种规章制度的建立和改革;企业内部人力、物力、财力的协调与控制，等等。

(二)按决策层次分类

按决策层次分类，可分为高层决策、中层决策和基层决策。高层决策是指组织最高领导层所做的决策。这类决策大多是有关组织全局以及与外界有密切联系的重大问题，如组织的经营方针、市场开拓等。中层决策是指组织中层管理人员所做出的决策。基层决策是指组织基层管理人员所做的决策，这类决策一般解决日常工作中的问题。一般来说，越往高层的决策，越具有战略性的、非常规型的、非确定型的种种特性;而越往低层的决策，就越具有战术性的、常规型的、确定型的特点。

(三)按决策依据分类

按决策依据分类，可分为经验决策和科学决策。经验决策是假定过去出现的事会重复出现，凭以往的这种经验判断所做出的决策，这类决策只适用于日常的一些事物上。科学决策则是运用运筹学、计算机、管理信息系统等现代决策技术而进行的决策。

(四)按决策的重复程度分类

按决策的重复程度分类，有程序化决策和非程序化决策。程序化决策是指这种决策是常规的、重复的，当某一问题发生时，不必要作出新的决策，可以按照原来设定的一定方式进行工作。这种决策属于定型化、程序化或定规化的决策。例如订货、材料与工具出入库、工资发放等。由于这些活动经常地、重复地进行，积累了一套经验，可以把这些不断重复的工作方法和顺序编制成固定的工作规则和程序，使这类工作有章可循。对这种经常性的业务工作和管理所作的决策称为程序化决策。这种决策工作主要由企业中、低层管理人员来承担。

非程序化决策又称一次性决策，它属于非常规的、非定型化、非例行的决策。这类决策活动不是经常重复出现的，它用来解决以往没有经验可资依据的新问题。

但是，程序化决策与非程序化决策并不是截然不同的，程序化决策有重复次数多少的不同，非程序化决策也可能包括某些过去的经验，也就是说，程序化或重复性是从高到低的一个连续系列。

(五)按决策主体的多少分类

按决策主体的多少分类，可分为集体决策和个人决策。集体决策是指多个人一起作出的决策，个人决策则是指单个人作出的决策。相对于个人决策，集体决策有一些优点:能更大范围地汇总信息;能拟订更多的备选方案;能得到更多的认同;能更好地沟通;能作出更好的决策等。但集体决策也有一些缺点，如花费较多时间，有可能出现责任不明的情况以及“从众现象”等。

(六)按决策的可靠程度分类

按决策的可靠程度分类，可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。确定型决策是指一个方案只有一种确定的结果。这种决策问题的各种未来的自然状态非常明确，只要将各个方案的结果进行比较，确定一个最好的方案，即可做出决策。

风险型决策和不确定型决策都是指由于存在不可控制的因素，一个方案有可能出现几种不同的结果。例如，某一企业要生产一定数量的某种产品，由于无法控制市场变化的情况，销售难以预测，因此，盈利和亏本这两种可能性都存在。到底生产还是不生产，很难作出决策，需要冒点风险。一般认为，风险型决策和不确定型决策的区别在于，前者对各种可能的结果，有客观的概率可以作为依据，而后者只能靠决策者的经验和心理因素来确定。

三、决策的特征

决策的类型很多且各有特点，但同时也有共同的特征，可以概括出以下几点:

第一，超前性。任何决策都是针对未来行动的，要求决策者具有超前意识，思想敏锐，能够预见事物的发展变化，适时地做出正确的决策。

第二，目标性。决策目标就是决策所要解决的问题，无目标的决策或目标不明确的决策，往往会导致决策无效甚至失误。

第三，选择性。决策必须具有两个以上的备选方案，通过比较评定来进行选择。

第四，可行性。决策的若干个备选方案应是可行的，这样才能保证决策方案切实可行。所谓“可行”，一是指能解决预定问题，实现预定目标;二是方案本身具有实行的条件，比如技术上、经济上都是可行的;三是方案的影响因素及效果可进行定性和定量的分析。

第五，过程性。决策既非单纯的“出谋划策”，又非简单的“拍板定案”，而是一个多阶段、多步骤的分析判断过程。决策的重要程度、过程的繁简及所费时间长短固然有别，但都必然具有过程性。

第六，科学性。要求决策者能够透过现象看到事物的本质，认识事物发展变化的规律性，做出符合事物发展规律的决策。

第七，风险性。决策环境往往是不确定的、复杂的，目标也不很明确。人们不可能做到对未来有完全充分的了解，有时会出现失误。根据直觉、经验决策则更是如此。

四、决策的程序

决策是一个过程，为了对决策过程有更为详细的了解，我们将详细考察决策过程的每一个步骤和程序:

(一)界定问题

问题是决策的起始点，决策始于问题的识别，即发现问题，而问题就是现实和理想之间的差异。识别和发现问题在决策过程中是比较难的，必须不断地对组织与环境状况进行深入的调查研究和创造性的思考才能做到。发现问题后还必须对问题进行分析，包括弄清问题的性质、范围、程度、影响、后果、起因等各个方面，为决策的下一步做准备。

(二)确定决策目标

目标体现的是组织要达到的目的。目标是决策活动的开始，而实现目标，即取得预期的管理效果是决策的终点。

确定目标时，要注意以下几点:

1.目标应明确具体

决策目标的确定是为了实现它，因而决策目标定得要准确，首先要求概念必须明确清晰，即对决策目标的理解应当只有一种，能够使执行者明确地领悟。如果一个目标怎样理解都可以，那么就无法做出有效的决策，也无法有效地执行。

2.目标要分清主次

在决策过程中，目标往往不止一个，多个目标之间既有协调一致的时候，也有发生矛盾的时候。例如，要求商品物美价廉就有矛盾，物美往往要增加成本;价廉就得降低成本，有时还会影响质量。在诸多目标中，有的目标是必须实现的，有的目标是希望实现的，这样就可以使实现目标的严肃性和灵活性更好地结合起来。因此，在处理多目标问题时，一般应遵循两条原则:第一，在满足决策需要的前提下尽量减少目标的个数，因为目标越多，选择标准就越多，选择方案越多，越会增加选择的难度。第二，要分析各个目标的权重，分清主次，先集中力量实现必须达到的主要目标。

3.要规定目标的约束条件

决策目标可以分为有条件目标和无条件目标两种，凡给目标附加一定条件者称为有条件目标，而所附加条件称为约束条件;不附加任何条件的决策目标称为无条件目标。约束条件一般分为两类:一类是客观存在的限制条件，如一定的人力、物力、财力条件;另一类是目标附加一定的主观要求，例如目标的期望值，以及不能违反国家的政策法规等。

4.决策目标数量化

决策目标数量化就是要给决策目标画出明确的数量界线。有些目标本身就是数量指标，例如，产值、产量、销售量、利润等。在制定决策目标时要明确规定增加多少，而不要用“大幅度”和“比较显著”之类的词，有些关于组织问题、社会问题、质量问题等方面的决策，目标本身不是数量指标，可以用间接测定方法，例如，产品质量可以用合格率、废品率等说明。

5.决策目标要有时间要求

决策目标中必须包括实现目标的期限。即使将来在执行过程中有可能会因情况变化而对实现期限做一定修改，确定决策目标时也必须把预定实现期限规定出来。

(三)拟定备选方案

决策目标确定以后，就应拟定达到目标的各种备选方案。拟定备选方案，要注意:

首先，要分析和研究目标实现的外部因素和内部条件，积极因素和消极因素，以及决策事物未来的变化趋势和发展状况。

其次，将外部环境各不利因素和有利因素、内部业务活动的有利条件和不利条件等，同决策事物的未来趋势和发展状况的各种估计进行排列组合，拟订出实现目标的方案。

最后，将这些方案同目标要求进行粗略的分析对比，权衡利弊，从中选择出若干个利多弊少的可行方案，供进一步评估和抉择。

拟订可行方案的过程是一个发现、探索的过程，也是淘汰、补充、修订、选取的过程。应当有大胆设想、勇于创新的精神，又要细致冷静、反复计算、精心设计。对于复杂的问题，可邀请有关专家共同商定。在拟订方案时，可运用头脑风暴法、对演法等技术。对演法就是让相互对立的小组制定不同的方案，然后双方展开辩论，互攻其短，以求充分暴露矛盾，使方案越来越完善。

(四)评估决策方案

备选方案一经确定，决策者就必须对每一备选方案进行评估。为了解决决策中的困难，通常的方法是根据目标的权重排出先后次序，然后通过加权求和的方式将其综合为一个目标;或者将一些次要目标看做决策的限制条件，使某个主要目标达到最大(或最小)来选择方案。

(五)选择最佳方案

从已列出的并且评估过的备选方案中选择最佳方案这一步骤是决策的关键环节。通过可行性分析和评估，确定出每个方案的经济效益和社会效益，以及可能带来的问题，按照一定的标准比较各个方案的优劣，从中选择最佳方案。方案选择的具体方法有两种:一种是定性方法，即决策者根据以往的经验和掌握的材料，经过权衡利弊，做出决断;另一种是定量方法，即借助于数学和计算机技术进行决策的方法。

(六)方案的实施与反馈

实施决策是指将决策传递给有关人员并得到他们行动的承诺。只有付诸实施，才能最终检验决策是否合理有效，才能发现偏差并作必要的调整。

一个决策方案的实施需要较长时间，在这段时间内，由于组织内部条件和外部环境的不断变化，原来的决策方案可能已经不符合实际情况。因此，管理者要对决策效果进行评价，及时获得决策方案执行情况的反馈信息，对没有达到预期效果的项目要找出原因，与既定目标发生偏离的，要对原定方案进行修订;客观情况发生重大变化，原定目标无法实现时，则要重新寻找问题或机会，重新审定目标，按照决策程序运作，直到选出新的最优化方案时为止。

五、决策的方法

随着决策理论和实践的不断发展，已经出现了许多科学的决策方法。总的归纳起来可以分为两大类:一类是定性决策的方法;另一类是定量决策的方法。决策者应当根据决策过程的性质和特点，灵活地运用各种方法，优势互补，提高科学决策的水平。

(一)定性决策的方法

定性决策的方法又称为“软方法”，也叫主观决策法，是指决策者根据个人或专家的知识、经验和判断能力，充分发挥出集体智慧进行决策的方法，所以也叫主观决策法。定性决策的优点是灵活简便，通用性强，易于为一般管理者采用，有利于调动专家的积极性，激发人的创造力，更适用于非常规型决策。但其缺点是多建立在专家个人主观意见的基础上，未经严格论证，主观性强。定性决策的方法主要有以下几种:

1.德尔菲法

德尔菲法是20世纪50年代由美国兰德公司发明的，最早用于预测，后来推广应用到决策中来。它是一种通过信函向专家征求对未来有关事项意见的一种决策方法，也是目前采用得最普遍的一种现代预测和决策方法。

德尔菲法的要点是:①不记名投寄征询意见;②收集各专家意见;③统计、整理专家意见;④对整理后的意见进行多次反馈、咨询，直至意见比较集中为止。由于德尔菲法是以匿名及书信的方式进行的，因此专家们免受聚集一堂时彼此产生的心理作用的影响，可以最大限度地利用专家资源，获得比较满意的结果。但是，德尔菲法也有不足之处。一方面，用书信的方式咨询意见，使问题的讨论受到了很大的限制;另一方面，如果组织者不能很好地理解专家的意见，就有可能在整理和归纳专家意见时出现误差。

2.头脑风暴法

头脑风暴法又名畅谈会法。类似于我们颇为熟悉的“诸葛亮会议”，其思想是邀请有关专家敞开思路，在不受约束的条件下，激发灵感、自由开放、群策群力，发挥集体智慧，针对某些问题畅所欲言，创造一种自由奔放的思考环境，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性解决方案。此方法的成果是名副其实的集体智慧的结晶。

该方法的具体操作规则可以用实例来说明，比如:选择5～12人，1人为主持人，1～2名记录员(最好是非正式与会人员)，要求人人参与会议，时间以不超过2小时为宜，不受外界干扰，不允许有质疑和批评，不允许反驳，也不要做结论，建议越多越好，广开思路，不要重复别人的意见，思考、表达创意的气氛和空间应该是完全轻松自由的。这种方法适用于简单问题的决策。

3.列名小组法

列名小组法是采用函询与集体讨论相结合的方式征求专家意见的方法。这种方法分为两个步骤:第一步请有关专家在互不接触的条件下，用函询的方式提出自己对某一个问题的意见。第二步邀请专家聚会，把第一步收集的意见匿名公布给大家，使大家畅所欲言，深入探讨。列名小组法可以有效地避免头脑风暴法和德尔菲法的弊端，既可以使专家们在第一阶段毫无顾忌地各抒己见，又可以在第二阶段相互启发，取长补短。但是，这种方法如果使用不当，也会失之偏颇。

4.方案前提分析法

方案前提分析法是通过分析、评估决策方案赖以成立的前提来进行决策的方法。由于方案前提分析法不是讨论方案本身，而是讨论方案的前提，这样就能较好地避免决策中一些人为因素的消极影响。方案前提分析法的关键在于找出方案的前提。另外，在讨论时对前提成立的条件要尽量刨根问底，以求更详细、透彻地对方案的前提进行了解。

5.提喻法

提喻法是通过讨论从其他角度提出的与方案有关或类似的其他方案，借助类比达到分析评估方案目的的方法。提喻法是20世纪60年代由美国学者哥顿首创的一种决策方法，因而也称为哥顿法。运用提喻法可以隐瞒决策问题的真相，因而可以防止与会者因个人利害关系而产生消极心态。同时，还有利于与会者从新的角度和侧面探讨问题，进行创造性思维，避免他们囿于成见而束缚思想。

6.创造工程法

创造工程法是运用创新思维提出问题与解决问题的一种方法。这种方法把决策过程看成是一个有秩序、有步骤的创新过程，包括三个阶段:第一阶段是确定问题阶段;第二阶段是孕育、创新阶段;第三阶段是提出设想和付诸实施的阶段。创造工程法的核心是第二阶段，其灵魂是创造性思维。

(二)定量决策方法

定量决策方法又称为“硬方法”，是指建立在数学、统计学等基础上的决策方法。它的核心就是把决策变量之间、变量与目标之间的关系用数学式表示出来，建立数学模型，然后根据决策条件，通过计算(复杂问题要用计算机)求得答案。这种方法适用于决策过程中的任何一步，特别适用于方案的比较和评价。定量决策方法主要有:盈亏平衡分析法、决策树法、线性规划法、边际分析法、等概率法、小中取大决策法、大中取大决策法、期望值决策法、博弈论，等等。下面主要介绍盈亏平衡分析法和决策树法。

1.盈亏平衡分析法

盈亏平衡分析法又称保本分析法或量本利分析法，是通过考察销售量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。

在运用盈亏平衡分析法时，关键是找出企业不盈不亏时的销售量(称为保本销售量或盈亏平衡销售量，此时企业的总收入等于总成本)。该法常用图形来考察销售量、成本和利润的关系。在应用此法时，通常假设产品价格和单位变动成本都不随销售量的变化而变化，所以销售收入曲线、总变动成本曲线和总成本曲线都是直线(见图3-6)。盈亏平衡分析是一种简单的方法，对管理者而言是很有价值的。

图3-6　盈亏平衡分析图

由图3-6可以看出，盈亏平衡的产销量为Q1时，在这一点上企业不亏不盈。当产销量低于Q1时，就产生亏损，产销量越少，亏损额越多;当产销量高于Q1时就产生利润，产销量越多，产生利润也就越多。通过公式也可计算出盈亏平衡点A，决策者需要知道产品销售的单位价格(P)、单位可变成本(V)及总固定成本(C)。盈亏平衡点A的产销量Q1计算公式如下:

Q1=C/(P－V)

这个公式告诉我们:①当我们以某个高于可变成本的价格销售产品达到某个值时，总收入一定可以等于总成本;②价格与可变成本的差与销售数量的积等于固定成本。由此公式可以推算出有一定利润(L)的产销量Q2的计算公式:

Q2=(C+L)/(P－V)

举例:长城股份有限公司生产销售机器，总固定成本10万元，单位变动成本500元，每台机器售价1000元，请计算出保本点销售量。依据公式可得:

Q1=C/(P－V)=100000÷(1000－500)=200(台)

若该公司想赚取5万元的利润，那么，这时的销售量应是多少?依据公式可得:

Q2=(C+L)/(P－V)=(100000+50000)÷(1000－500)=300(台)

2.决策树法

决策树法主要应用于风险型决策，所谓风险型决策，就是在不确定情况下的决策。风险决策一般有以下特点:①决策目标明确、量化，一般是经济性的，如获得最大利润;②有多个方案可选择，可根据项目条件和市场预测资料对方案收益和损失进行比较准确地估计;③未来环境可能存在多种自然状态;④决策者可估算出不同自然状态出现的概率;⑤决策标准是使期望净收益达到最大或损失减至最小。因此，决策者在决策时，无论采用哪种方案，都要承担一定的风险。

决策树法是根据逻辑关系将决策问题绘制成一个树型图，按照从树梢到树根的顺序，逐步计算各节点的期望值，然后根据期望值准则进行决策的方法。

决策树由决策点、方案分枝、自然状态点、概率分枝和结果节点组成。决策点是进行方案选择的点，在图中用“□”表示;方案分枝是从决策点引出的若干直线，每条线代表一个方案;自然状态点是方案实施时可能出现的自然状态，在图中用“○”表示;概率分枝是从自然状态点引出的若干条直线，每条直线表示一种可能性;结果节点表示不同方案在各种自然状态下所取得的结果，在图中用“△”表示。

举例:某公司准备生产某种新产品，可选择两种方案:一是引进一条生产线，需投资500万元，建成后如果销路好，每年可获利150万元，如果销路差，每年要亏损30万元;二是对原有设备进行技术改造，需投资300万元，如果销路好，每年可获利60万元，如果销路差，每年可获利30万元。两种方案的使用期限均为10年，根据市场预测，产品销路好的概率为0.6，销路差的概率为0.4，应如何进行决策?

先绘制决策树(见图3-7)。

然后计算两种方案的期望收益值:

方案一:①=(150×0.6－30×0.4)×10－500=280(万元)

方案二:②=(60×0.6+30×0.4)×10－300=180(万元)

最后根据期望值选择方案:

比较两种方案的期望收益可知，方案一的期望收益值大于方案二，所以决策者应选择方案一，即引进一条生产线。

图3-7　决策树

◎本章思考题:

1.简述计划的特征。

2.简述计划的程序。

3.简述目标管理的基本思想。

4.简述目标的作用。

5.简述滚动计划法的基本思想。

6.请评价网络计划技术。

7.简述决策的程序。

8.定性决策方法有哪些?

◎章末案例:

迪斯尼欧洲决策

法国迪斯尼开张两年后，尽管每月有100万游客，每天却损失100万美元，在什么地方发生了错误呢?

迪斯尼一直充满雄心，结果造成严重的战略和财务失误。在利率开始上升时过于依靠负债。他们假设公园会继续火爆，那时可以卖掉一些股份用于偿还债务。公园本身也有一些错误的决策，包括成本超出、无酒精政策(在法国，午餐有一瓶葡萄酒是正常的)、太少的淋浴卫生间，以及错误地认为法国人不在饭店的餐厅用早餐等。

公司认为是连续的欧洲经济衰退、高利率、法郎升值等造成了这些问题，它认为自己懂得最多，并将之强加于员工。法国建设与工业部的一位官员说:“因为他们是迪斯尼，所以他们什么都懂。”欧洲迪斯尼的管理者感到他们不过是在充当总公司管理的副手而已。

迪斯尼在许多方面都表现得过于自信。管理者夸口他们能预测巴黎未来的生活模式;他们认为人们会转移到离欧洲迪斯尼很近的东部来;他们相信能够改变欧洲的人的习惯，例如欧洲人，不像美国人那样认可孩子逃学，他们宁可在吃饭上少花时间也要更多的休闲时间。迪斯尼认为它能改变这些习惯。迪斯尼的一位前任管理者说:“有一种倾向，即相信人们所接触的都是最完善的。”迪斯尼认为在佛罗里达能做到的，在法国一样能做到。过分骄傲、批评的压力、工人的士气低落等在一开始就使得游客远离。

迪斯尼公司在法国的欧洲迪斯尼项目上决策失误，最终公园依然开放，但观察家认为需要相当大努力才能使这个项目盈利。

欧洲迪斯尼的财务风险评估基于对利润的过于乐观的估计。评论家曾经指出财务结构已经远远偏离了正常轨道，迪斯尼应该注意老式的欧洲思维和美式的自由市场财务思维是不同的。

尽管如此，公园还是如计划中一样有许多游览者。然而，成本太高了，同时经济环境也发生了变化。为了抵消成本，公园当局设定的门票价格为42.25美元，这比美国的门票高。迪斯尼完全没有看到欧洲经济处于不景气当中。一名高层管理者说:“由于受到计划规定的开园日期的压力以及开园的诱惑，我们没能意识到一场大的经济衰退正在来临。”

迪斯尼主席米歇尔·艾思纳曾经鼓励过欧洲迪斯尼要在计划中大方一些。他执意保证迪斯尼的质量，忽视了预算和评论家的警告。

当事情完全出乎预料时，迪斯尼威胁要关掉公园，但是在谈判的最后关头，赞同了新的财务计划，至少暂时来说危机似乎解决了。也有许多观察家认为欧洲迪斯尼没有关门的危险，公司还有许多好牌，它的债权人和法国政府，一个提供低于市场利率的7500万美元的贷款，一个开始为公署提供公路和铁路网。

新管理层降低了门票价格并削减了成本。欧洲迪斯尼开始恢复并在财务上走向正轨。但是，迪斯尼又一次惹怒了欧洲人。动画电影《大力神》对原著的粗暴歪曲激怒了人们。一家欧洲的主要报纸评述论道:“卡通(指《大力神》)歪曲和滥用了欧洲文化的一个基本传说。”并进一步指出:“只顾赚钱，他们真的这样做了并赚了上亿的钱。”还有人评论道:“好莱坞为了自己的顾客比迪斯尼更加歪曲欧洲文化。”

(资料来源:［美］里基·W.格里芬.管理学.刘伟，译.中国市场出版社，2008.)

讨论:

1.案例中你能找出多少次决策?对于这样一个巨大计划，哪些工作应该做而没有做?

2.案例中有哪些要领和决策理论相关?你认为迪斯尼高层有什么错误?

3.为了长期利益，迪斯尼可以做哪些工作?

4.你对最后一段所描写的欧洲人的反应有什么看法?迪斯尼应该怎样做?