掌握决策的方法

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司马迁在《史记·孙子吴起列传》中记载的“田忌赛马”的故事，是我国历史上有关决策的生动事例。齐国大将田忌和国内的贵族们赛马，双方的马分为上、中、下三等参加比赛，并实力相当。孙膑帮助田忌采取“用下等马对付上等马，用上等马对付中等马，用中等马对付下等马”的决策，结果赛三场，输一场，胜两场，从而赢得了胜利。从这个故事，我们可以这样来理解决策的含义：决策就是决策者（如田忌）为了达到一定的目的（如赛马胜利），在可以采取的多种方案中选择和决定实施一个较为满意的方案（如“下对上，上对中，中对下”方案）过程。田忌赛马取胜，关键就在于孙膑的正确决策。

目前，可行的科学决策方法很多，可划分为两大类：一类是定性决策方法，一类是定量决策方法。在实际运用中，它们相互补充，密切结合。

5.3.1　定性决策方法

1.定性决策方法

定性决策方法主要是通过逻辑推理，应用于选择组织活动的方向和内容。常见的有经营业务组合分析法、SWOT分析法、政策指导矩阵、头脑风暴法、哥顿法等。

（1）经营业务组合分析法。这种方法是由美国波士顿咨询公司于1960年为一家造纸公司咨询时提出的一种投资组合分析方法。所以此法也称作波士顿矩阵（BCG矩阵）。这种方法把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，这些业务扩展、维持还是收缩，应该立足于全局加以确定，以便使各项经营业务能在现金需要和来源方面形成相互补充、相互促进的良性循环局面。

波士顿矩阵的分析前提是认为企业的相对竞争地位（以相对市场份额指标表示）和业务增长率（以市场增长率指标表示）决定了企业业务组合中的某一特定业务应当采取的战略。

企业的目标：追求增长和利润。企业的相对竞争地位越强，其获利率越高，该项业务能够为企业产生的现金流越大。而市场增长率越高，则表明企业获取更多市场份额的机会越大，企业获取利润机会和现金投入的需求越大。

波士顿矩阵图如图5-2所示。

在图中，矩阵的横轴表示企业在行业中的相对市场份额地位，是指企业某项业务的市场份额与这个市场中最大的竞争对手的市场份额之比。相对市场份额的分界线为1.0至1.5，划分出高低两个区域。某项业务或产品的相对市场份额多，表示其竞争地位强，在市场中处于领先地位；反之，则表示其竞争地位弱，在市场中处于从属地位。

图5-2　企业经营单位分类组合图

矩阵纵轴表示市场增长率，是指企业所在行业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。在分析中，通常用10%的平均增长率作为增长高、低的界限。平均增长率超过10%的为高增长业务，低于10%的为低增长业务。

波士顿矩阵把企业全部经营业务分为四种类型：①低增长、强竞争地位的“现金牛”业务。这类业务处于成熟的低速增长的市场之中，市场地位有利，盈利率高，能从经营中获得高额利润和高额现金回笼。但该项业务的市场增长率低，前景并不好，所以不应投入较多资金盲目追求发展，而应将其当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向，使“现金牛”类业务成为企业发展其他业务的重要资金来源。②高增长、强竞争地位的“明星”类业务。这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。在企业的全部业务当中，“明星”业务在增长和获利上有着极好的长期机会，但需要企业大量投资，是企业资源的主要消费者。为了保护或扩展“明星”业务在增长的市场中占主导地位，企业应在短期内优先供给它们所需的资源，支持它们继续发展。③高增长、低竞争地位的“幼童”业务。这类经营业务的市场增长率较高，但企业目前拥有的市场占有率相对较低，其原因很可能是企业刚进入该项相当有前途的经营领域。由于高速增长要有大量投入，但是较低的市场占有率又只能带来很少量的现金回笼。因此，企业应作出的选择是投入必要的资金，以提高市场份额，扩大销售量，从而使“幼童”业务尽快转变成“明星”业务。如果决策者认为某些刚开发的领域不可能转变成“明星”，则应及时采取放弃策略。④低增长、弱竞争地位的“瘦狗”业务。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。如果这类经营业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已经彻底失败，企业应及早采取措施，清理业务或退出经营。

波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的地位，从而有选择和集中地运用企业有限的资金。比较理想的经营业务组合是企业有较多的“明星”和“现金牛”业务，一定数量的“幼童”业务和极少数的“瘦狗”业务。这样，企业既可以取得比较好的现金流量平衡，又可保证企业的发展潜力。企业要把“现金牛”业务作为重要的资金来源，并放在优先的位置上，把资金集中在将来有希望的“幼童”业务和“明星”业务上，并根据情况，有选择地抛弃“瘦狗”业务和无望的“幼童”业务。如果企业对经营的业务不加区分，采取一刀切的办法，规定同样的目标，按相同的比例分配资金，结果往往是对“现金牛”业务和“瘦狗”业务投入了过多的资金，而对“明星”业务和“幼童”业务投资不足。这样，企业将难以长期获得发展。

（2）SWOT分析法。是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。这里，S是指企业内部的优势（Strengths），W是指企业内部的劣势（Weaknesses），O是指企业外部环境的机会（Opportunities），T是指企业外部环境的威胁（Threats）。

企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、职工素质、产品、市场、管理技能等方面。企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、高新技术的应用、良好的购买者和供应者关系等。企业外部的威胁是指环境中对企业的不利因素，如新竞争对手的出现、市场增长率缓慢等。依据这些方面的分析，就可以制定出指导企业生存和发展方向的战略方案。

用这种分析法来确定战略的特点可用图5-3表示。

图5-3　SWOT分析图示

上图中，第I类型的企业，具有很好的内部优势以及众多的外部机会，应当采取增长型战略，如开发市场、增加产量等。

第II类型的企业，面临巨大的外部机会，却受到内部劣势的限制，应采用扭转型战略，充分利用环境带来的机会，设法清除劣势。

第III类型企业，内部存在劣势，外部面临强大威胁，应采用防御型战略，进行业务调整，设法避开威胁和消除劣势。

第IV类型企业，具有一定的内部优势，但外部环境存在威胁，应采取多种经营战略，利用自己的优势，在多样化经营上寻找长期发展的机会。

（3）政策指导矩阵。由荷兰皇家-壳牌公司创立，用矩阵来指导决策，如图5-4所示。这种方法根据市场前景和相对竞争地位来确定企业不同经营单位的现状和特征。行业市场前景由行业增长率、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治等因素决定。经营单位的竞争能力受相对市场份额、市场增长、产品差别化、生产能力、管理水平等因素影响。市场前景和竞争能力都分为强、中、弱三类。两个标准、三个等级的组合，更好地说明了企业中处于不同地位经营业务的九种状态，使企业可以更为有效地分配其有限的资源。

图5-4　政策指导矩阵

从图中可看出，处于区域1和2的经营单位竞争能力较强，也有足够理想的市场前景，应优先发展，保证其所需资源，以维持其有利的市场地位。

区域3的经营单位有较强的竞争能力，但市场前景不理想，应利用竞争能力去充分开发有限的市场，为其他部门提供资金来源，但其本身不能继续发展。

区域4的经营单位，虽然市场前景很好，但竞争能力不够充分，因此应不断强化，努力通过分配更多资源以加强其竞争能力。

位于区域5的经营单位的竞争能力和市场前景都处于中等，市场中的竞争对手较多，可行决策是分配足够的资源，使之能随着市场的发展而发展。

区域6和区域8的经营单位，由于市场吸引力不大，竞争能力较弱，或虽有一定的竞争实力，但市场吸引力很小，因此应缓慢从这些经营领域退出，以收回尽可能多的资金来发展盈利更大的经营单位。

处于区域7的经营单位行业前景很好，但竞争能力不理想，由于企业在一定时期内的资金能力有限，可以选择少数最有前途的产品加速发展，而对其余产品则放弃。

处于区域9的经营单位市场前景不妙，企业本身竞争能力又弱，应尽快放弃。

（4）头脑风暴法。①头脑风暴法的特点。头脑风暴原意指精神病患者神经错乱和胡言乱语，这里转借其意为咨询人员或企业管理人员的思想可以无拘无束、自由奔放地思考问题。头脑风暴法（Brain Storming），又称智力激励法、BS法，它是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。它是一种通过小型会议的组织形式，让所有参加者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。②头脑风暴法的具体做法。首先，召集不同专业的6～10人开会；其次，主持者并不明确会议的目的，而是就某一方面的总议题鼓励和启发大家提方案，会上不引导争论。不论发言者的想法多么奇特和怪异，都不允许指责或攻击。主持人也不发表自己意见，引导大家完善他人的意见和标新立异；再次，会议时间为20～60分钟，对个人也实行限时发言，对各种意见进行记录；最后，会后组织专门人员整理记录，寻找创造性意见，并获得结论。③头脑风暴法的优缺点。这种方法的好处是使参加会议的人互相启发、互相影响、互相刺激，产生连锁反应，诱发创造性设想。不足之处是这种方法属直观预测性方法，侃出的见解受与会者个人经验、知识和智力的影响。④头脑风暴法适合解决的问题。它适合于解决那些比较简单、严格确定的问题，比如研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多样化研究等，以及需要大量的构思、创意的行业，如广告业。

（5）哥顿法。①哥顿法的特点。这种方法是美国人哥顿于1964年提出来的。它的特点是先把讨论的问题加以抽象化，让主持人以“抽象阶梯”的形式引导与会者的思考，然后研究解决问题的办法。在会议上，除了主持人外，其他参加会议的人员都不知道会议要解决的具体问题是什么，如解决的问题是“怎样设计新型的屋顶？”那么可以抽象为“有什么材料适合挡风遮雨？”“上述材料中那些容易堆砌？”“如何堆砌才能保证结构的稳固？”。这样可以使与会者不受现实事物的约束，大胆而漫无边际地畅谈己见，进而产生出一些不寻常的设想或创新的方法。②哥顿法的具体作法。首先，召集有关人员开会，让与会者提方案；其次，把要解决的问题分解开分别提方案，如想要设计新的剪草机，就让大家对“切东西”并“分离”各提出方案，会议之初主题保密；再次，在会议进行到适当时机时，主持人把主题揭开，让大家提出完整的方案。③哥顿法的优缺点。哥顿法较之头脑风暴法有某些方面的类似，但在引导方面有很大进步，有主持人引导，而且用“抽象化的问题”来拓宽思维。但这两点也成为讨论成败的制约因素，要让一个讨论成功，必须有合适的主持人因势利导，还需要几个合适的“阶梯式”的抽象问题来引发发散思维。

（6）特尔斐法。①特尔斐法的特点。特尔斐是希腊历史遗址阿波罗神庙所在地地名。美国的兰德公司在20世纪50年代初以“特尔斐”为代号进行的管理咨询研究，首创出这种方法。该法以匿名的方式，通过几轮函询征求专家意见，组织工作小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各位专家，供他们分析判断，以提出新的论证。几轮反复后，专家意见渐趋一致，最后供决策者们进行决策。②特尔斐法的具体做法。首先，把委托方提出的内容写成若干条含义十分明确的问题；其次，专家们在背靠背、互不通气情况下阐述个人对问题的看法，作出书面回答；接着，把回收的专家意见进行定量统计归纳；然后，将统计归纳的结果反馈给专家们，每个专家根据结果再行修订和发表意见，送交组织者手中。如此经过3～4轮的反馈过程，就可以取得比较集中的意见了。③特尔斐法的优缺点。它既依靠了专家，又避免了专家会议面对面不好直言的缺点。但它需几轮反复，时间较长。

（7）电子会议法。①电子会议法的特点。电子会议法是将名义集体决策法与计算机技术相结合的一种群体决策方法。在电子会议中，决策参与者围坐在一张马蹄形的桌子旁。这张桌子上除了一台台计算机终端外别无他物。会议组织者通过屏幕将问题显示给决策参与者。然后参与者把自己的回答打在计算机屏幕上。所有参与者的评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。②电子会议法的优缺点。它的主要优点是：真实、充分、可靠、迅速。与会者可以采取匿名形式把自己想表达的任何想法表达出来。参与者一旦把自己的想法输入键盘，所有的人都可以在屏幕上看到。与会者可以大胆地、充分地、实事求是地表现自己的意见和态度，并不用担心受到外来力量的惩罚。而且这种决策方法迅速，用不着支支吾吾、寒暄客套，可以直接切入主题，直截了当地发表自己的看法；大家在同一时间可以互不妨碍地相互交流，不会打断别人的“发言”。它的缺点主要表现为：由于实行匿名方式，使得想出最好建议的人也得不到应有的奖励；所获得的信息不如面对面的交流与沟通所能得到的信息丰富。

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“坐飞机扫雪”

有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的一种出主意的方法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则。

第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。

第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的“捧杀句”或“扼杀句”。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。

第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。

第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。

按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。

会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。

5.3.2　定量决策方法

定量决策主要应用于对组织在既定方向下从事一定活动的不同方案作出选择，这些方案的一些指标可以采用一定的方法来量化，这些量化的指标也就是我们决策的依据。当然，任何决策方案都需要在未来的时间里实施，对方案的指标确定性程度是不一样的。因此我们把选择决策方案的方法分为确定型、风险型和非确定型三类。

1.确定型决策的决策方法

确定型决策是指无论决策的备选方案有多少，每一种方案都只有一种确定无疑的结果。

这类决策中人们对未来的认识比较充分，能够比较准确地估计未来市场需求情况，只要推算出各个方案的结果并加以比较，就可选择方案。

确定型决策的评价方法很多，常用的有量本利分析法、净现值分析法，利润指数分析法、投资回报率分析法、线性规划等等。

这里主要介绍量本利分析和净现值分析法。

（1）量本利分析法。量本利分析，也叫保本分析或盈亏平衡分析，是通过分析产品成本、销售量和销售利润这三个变量之间的关系，掌握盈亏变化的临界点即保本点，以选择可使企业获得最大利润的经营方案。

其计算公式为：

上式中，Q为盈亏平衡销售量，F为固定成本，P为单位产品销价，V为单位产品变动成本，此式为计算保本产量的基本公式，用此法就是把计算得到的盈亏平衡销售量与预测销售量进行比较，预测销量大于盈亏平衡销售量越多，说明盈利越多，该产品生产的价值越大，如预测销量低于盈亏平衡销售量，意味着连本钱都挣不回来，生产就失去了经济价值。

此公式也可表示为：

此式可作为产品定价的决策依据，在固定成本、预计销售量和单位产品变动成本已定的情况下，企业产品如何定价才能获利，当然此公式也可作为控制成本的决策依据。

（2）净现值分析。决策时有时要考虑资金的时间价值，今天的1元钱和10年后的1元钱是有区别的，净现值法是考虑资金的时间价值的方法中的一种。所谓净现值，是指特定方案未来现金流入的现值与未来现金流出的现值差额。按照这种方法，所有未来现金流入和流出都要按预定贴现率折算为它们的现值，然后计算它们的差额。如果净现值为正数，即贴现后现金流入大于贴现后现金流出，表明该项目的报酬率大于预定的贴现率，如净现值为零，则该项目的报酬率相当于预定的贴现率。如净现值为负数，则该项目的报酬率小于预定的贴现率。

净现值的计算公式为：

上式中，NPV为净现值，NCF为第i年的净现金流量，即第i年的现金流入量减当年的现金流出量，k为贴现率（一般为企业的资金成本），n为方案实施年限，C为初始投资额。

净现值为正，方案的实施才有经济价值，如果同时有几个方案，决策时选择净现值最大的决策方案。

上述两种方法在《管理会计》或《财务管理》课程中会有详细介绍，在此就不举例赘述。

2.风险型决策的决策方法

风险型决策是指方案实施可能会出现几种不同的情况，即自然状态，每种自然状态均有出现的可能，人们可以根据以前的资料来推断各种自然状态出现的概率。在风险型决策下，人们计算出的各方案在未来的经济效果只能是考虑到各自然状态出现的概率的期望收益，该数值与该方案在未来的实际收益值并不会相等。因此，据此选定决策方案就可能伴随着一定的风险。

风险型决策的方法比较多，比较常见的有决策树法、标准离差法、边际利润法等等。下面结合实例重点介绍决策树法。

决策树法是一种用树型图来描述各方案在未来收益的计算、比较以及选择的方法。

决策树的基本形状如下图所示。

图5-5　决策树示意图

用决策树的方法比较和评价不同方案的经济效果，其程序一般是：首先根据可替换方案的数目和对未来市场状态的了解，绘制决策树图形；然后计算各方案的期望值；最后比较不同方案，选出期望值最大的方案。

下面案例说明决策树的基本步骤。

某公司拟规划建设新厂，如果新建一个大厂需投资40万元，销路好时可获得利80万元，销路不好时亏损30万元；如果新建一个小厂需投资20万元，销路好时可获利40万元，销路不好时可获利20万元。市场预测显示此产品销售好的概率为0.6，销售不好及概率为0.4。那么该公司的决策者是决定建大厂还是小厂？

图5-6　决策树示例

上例中，建大厂的净收益为36－40＝－4（万元），建小厂的净利收益为32－20＝12（万元），可以看出，应选择净收益大的建小厂方案。

思考：如果采取先建小厂，待市场销路好时再建大厂，其收益情况又将如何？

3.非确定型决策的决策方法

非确定型决策是指影响决策因素存在两种以上的情形，将来会出现什么样的情形不能确定，其决策的结果也不能确定的决策。这类决策中，最不确定的情况是连方案实施可能产生的结果都无法估计，稍微容易些的是可确定方案在未来可能出现的各种自然状态及其相应的收益情况，但对各种自然状态在未来发生的概率却无法作出判断，从而无法估算期望收益。在这种情况下就只能由决策者根据主观选择的一些原则来比较不同的方案并选择相对最好的方案，决策者性格不同，其偏好的决策原则可能不一样。但在同一原则下，还是可以用定量方法来决策，下面以A、B两企业间的竞争为例，来介绍非确定型决策的几种常用选择原则。

表5-2是A企业的四种竞争策略在竞争对手B企业的不同反击策略下的收益情况。

表5-2　A企业在B　企业不同反击策略下的收益情况

（1）乐观原则。也称大中取大或好中求好的原则，决策者比较乐观，认为未来会出现最好的自然状态，无论采用何种方案均可能取得该方案的最好效果。所以在决策时首先找出各方案在各种自然状态下的最大收益值，即在最好自然状态下的收益值，然后进行比较，找出最好的自然状态下能够带来最大收益的方案作为决策实施方案。本例中A公司4种方案下最大收益值分别为13、22、18和20，其中22最大，对应方案为A2，用乐观原则应选择第2种方案。

（2）悲观原则。也叫小中取大或坏中求好原则，决策者对未来比较悲观，认为未来会出现最差的自然状态，企业无论采取何种方案，均只能取得该方案的最小收益值。所以在决策时首先计算和找出各方案在各自然状态下的最小收益值，然后进行比较，选择在最差自然状态下的最大值所对应的方案作为实施方案。本例中，A公司各方案下的最小收益分别为10、8、15和14。其中最大值15所对应的方案为A3，用悲观原则应选择第3种方案。

（3）折中原则。这种原则下的决策者在乐观与悲观两种极端中求得平衡。因此在决策时，给每种方案的最好自然状态一个乐观系数，给最差自然状态一个悲观系数，两者之和为1，然后用各方案在最好自然状态下的收益值与乐观系数相乘所得的积，加上各方案在最差自然状态下的收益值与悲观系数的乘积，得出各方案的期望收益值，然后比较，选择期望收益值最大的方案。由于不同的决策者所选取的乐观系数和悲观系数可能不同，所以在其他条件相同的情况下不同决策者用折中方法选取的方案也有可能不同。

（4）最大遗憾值最小原则。决策者在选定方案并组织实施后，如果遇到的自然状态表明采用另外的方案会取得更好的收益，企业在无形中遭受了机会损失，那么决策者将为此感到遗憾。最大遗憾值最小原则就是一种力求使每一种方案选择的最大遗憾值达到尽量小的决策方法。根据这个原则，决策时先计算出各方案在各种自然状态下的遗憾值，即用某自然状态下各方案中的最大收益值减去该自然状态下各方案的收益值，然后从每个方案在各状态下的遗憾值中找出最大者，据此对不同方案进行比较，选择最大遗憾值最小的方案作为最满意的决策方案。本例用最大遗憾值最小原则选择结果如下表5-3所示。

表5－3　最大遗憾值最小原则

本例中最大遗憾值最小原则下，应选择方案3。

以上情况说明，对风险型决策和非确定型决策，决策者本身对决策所依据的原则或准则的选择，将最终影响其对决策方案的选择。在不确定情况下，决策很难达到真正的最优化，最终实施的方案只不过是按照决策者事先选定的原则来选择的相对最满意的方案。

核心内容提示

市场调研是一个由许多不同的阶段、不同的步骤、不同的活动构成的有目的的动态过程。一般认为，市场调研的过程由非正式调研、市场调研设计、资料收集、调研结果处理四个阶段，包括明确调研问题、情况分析、非正式调研、市场调研设计、正式调研、资料整理分析和编写调研报告七个步骤。

一个完整的市场调研设计应包含明确调研问题并确定调研目标、确定所需的信息资料、确定资料来源、确定调研对象、确定资料收集的方法、设计和预试调研问卷、确定测量程序和技术、确定资料处理计划、调研力量的组织与配备、时间规划和经费预算等十个步骤。

调研方法一般有文案调研法、观察调研法、询问调研法、问卷调研法、实验调研法、网上调研。

收集信息的能力、调研研究的成本、调研时间的长短、样本控制的程序、人员效应的控制等是影响市场调研方法选择的主要因素。

决策是指组织或个人为了实现某种目标，在一定内外部条件下，对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。

决策具有目的性、选择性、可行性、满意性、动态性、决策是主观判断过程等特征。

决策步骤包括识别机会或诊断问题、确定决策目标、制定多个方案、评估备选方案、做出决策、实施方案、监督和评估七个步骤。

科学决策包含严格实行科学的决策程序，依靠专业人员运用科学的决策技术，决策者用科学的思维方法进行决断三个方面的内容。

正确决策的基本要点有深入调研并把握住问题的要害、明确决策目标、至少要有两个以上的可行方案、对决策方案进行综合评价、敢冒风险、把决策过程看作是一种学习过程。

定性决策方法主要是通过逻辑推理，应用于选择组织活动的方向和内容。常见的有经营业务组合分析法、SWOT分析法、政策指导矩阵、头脑风暴法、哥顿法、特尔斐法、电子会议法等。

定量决策主要应用于对组织在既定方向下从事一定活动的不同方案作出选择，这些方案的一些指标可以采用一定的方法来量化，这些量化的指标也就是决策的依据。定量决策方法有确定型、风险型和非确定型三类。