决策方法与技巧

三、决策方法与技巧

（一）决策方法

在实际工作中，具体的决策方法很多，按照其性质，我们可以将各种决策方法概括为两大类，定性决策与定量决策。定量决策是一种计量决策方法，通常要应用数学模型并借助于电子计算机所提供的各种决策软件进行，其技术性因素更强，一般由职能部门的技术专家进行。定性决策是一种主观决策的方法，在决策过程中要借助于组织内外专家的集体力量。作为集体决策的方法，需要充分必要的组织工作。这里主要介绍这类决策方法。

1．德尔菲法

德尔菲是古希腊传说中的神谕之地，传说中的太阳神阿波罗神殿所在地，而阿波罗又是预言之神。因此，美国著名的兰德公司借用其意最早将它用于预测和决策中。德尔菲法是指按规定的程序，匿名征询各专家的意见后进行决策的方法。一般包括以下具体步骤：

（1）确定课题。就是确定所要解决的问题，要求所确定的课题应适应实际的需要。

（2）选择专家。这是关键步骤，因为决策结果的可靠性取决于所选专家对决策课题了解的深度和广度。所选择专家的人数和专业范围根据课题的大小和课题的需要而定。对重大问题的决策，专家的人数可相应增加。一般而言，人数太少会限制决策的代表性和权威性，人数太多则难以组织。在所选的专家中，既要有来自理论界的、在学术上具有一定权威的专家，又要有来自实业界的、具有丰富实践经验的专家；同时应注意专家在不同专业方面的互补，并将组织内部专家和外部专家进行组合，以提高决策效果。

（3）准备背景材料。即向各专家提供有关课题的背景资料，使他们有共同的起点，避免由于不了解全面情况而影响决策。

（4）设计调查表。根据决策目标，拟订提纲，并形成调查表，针对性地提出若干问题以让专家作答。

（5）具体决策过程。这是主要环节。即将调查表寄给各专家函询其决策意见，决策组织者则将反馈回来的决策结果加以综合、整理、归纳，再匿名反馈给各专家，据此提出新的修改意见；如此反复循环，直至专家意见趋于一致。循环的轮数以问题的大小区分，一般问题需2到3轮，重大问题则需5到6轮才可趋于一致。

（6）确定决策结论。将趋于一致的专家意见进行统计处理，整理后，即得到决策结论。

由此可见，德尔菲法具有如下特征：匿名性、反馈性和统计性。

2．头脑风暴法

所谓头脑风暴法，就是由一群人通过相互启发以尽可能地形成多种方案的一种方法。运用这种方法进行决策或预测时应特别注意：在讨论过程中，应鼓励参加者积极发言、提出各种建议；并禁止对他人的想法进行任何批评，以克服阻碍创造性方案产生的遵从压力，目的是引起思维共振，激发并导致创造性思维。

这种方法只是思想的产生过程，提出的很多意见和方案有待以后的讨论和分析，当时不会取得决策的具体方案和途径。

在头脑风暴法的基础上，又派生出“反向头脑风暴法”，即让人们对某个方案只提批评意见，甚至吹毛求疵，最后根据批评意见修改这个方案，使之趋于完善。

3．名义群体法

与头脑风暴法不同，名义群体法是在决策过程中限制讨论，参加会议的全体成员必须出席，但每个成员是独立思考的，且每个成员都被赋予相同的参与机会。它的步骤如下：

（1）每个参与者独立地把自己对问题的看法写下来，这些看法一般都是解决问题的建议。

（2）每个成员把自己的意见提交给群体，为了便于观看，这些意见都被记录于黑板之上。在所有的参与者充分表述自己的看法和所有的想法被记录下来之前，不允许进行讨论。

（3）所有的意见提交上来之后，开始进行开放性的讨论，目的是充分了解所有的意见，并对其进行分级和评价。这一阶段的讨论是自发的。

（4）讨论之后，每个成员通过不公开投票，把各种想法进行排序，最后的决策方案是综合排序最高的方案。

这种方法强调各成员的平等参与、独立思考，具有一定的优点。由于讨论受到限制，不会像头脑风暴法一样产生一系列的意想不到的创新思维，但可以通过讨论取得最终决策的具体方案和途径。

（二）决策技巧

决策既是一门科学，又是一项艺术。我们虽然无法排除不确定因素和各种风险的干扰，但完全可以通过学习增强识别它们的能力。决策能力可通过两条相关的途径得到提高：一是通过对科学决策理论和方法的学习；二是学以致用，通过反复实践以提高决策技能。

在实际决策时，要特别注意以下几点技巧。

1．克服决策过程中的心理障碍

在面临决策问题时，有些管理者会表现出以下两种典型的心理。

（1）优柔寡断。有些管理者在实践中惯于采用“回避决策的战术”，包括决策前过于强调信息的不足；决策时希望问题会自生自灭，拖延决策；让他人代为决策或不到万不得已不采取决策行动等。他们考虑最多的常常是如何避免风险，明哲保身，如何把个人承担风险的可能性降低至最低限度，而不是考虑如何解决问题，因此面临决策时总是犹犹豫豫，唯恐出错。

（2）急于求成。与优柔寡断者相反，有些管理者不愿意忍受问题的煎熬，希望问题能迅速得到解决。因此在决策时，他们几乎从不考虑问题的根源，而只是穷于应付。他们常常采用应急管理和直观管理方法，处理一问题时仅凭条件反射，在考虑还不周到的情况下就贸然决策，强行采取行动。这些管理者实际上常常只是在同问题的表面现象打交道。“欲速则不达”，就事论事只会导致同一问题的一再发生。

2．学会处理错误的决策

决策者在决策时，或因为知识面窄，处理某些问题感到力不从心，或由于决策能力的限制，或由于只凭经验来看待问题，难免会出现决策差错。通过自我反省认识错误，并采取适当方法予以弥补，必然可提高决策者的决策能力。因此，一旦发生决策错误，应当采取以下积极的行动：

（1）承认。要有勇气承认客观事实，错误已经发生，就应当承认过失，以集中精力分析原因，及时加以弥补，而不要忙于追究责任或推卸责任。

（2）检查。由于决策过程中包含了很多步骤，因此要追溯决策的全过程，逐一检查，以找出到底在哪一步上犯了错误。此外，还要分析一下决策的时间、方式和方法。通过检查反思，可以学到一些决策的技巧，并避免重蹈覆辙。

（3）调整。若一个决策总的来看是可行的，而只是在贯彻执行上发生了问题，则可通过发现薄弱环节予以调整，使这一决策趋于完善。

（4）改正。若一项决策经过检查和调整仍无法修正，则要针对原因拟定一个较为复杂的修正计划，以改正决策错误，减少由于决策失误而可能造成的损失。

3．明智地把握决策时机

应该懂得，在不适当的时候作出正确的决定乃是一项低劣的决策。轻率浮夸是工作的大敌，过早作出决策或在时机尚未成熟的情况下草率做出决策，很可能得不到应有的效果；而拖延决策，可能会进一步扩大矛盾，带来不可收拾的后果。因此，在工作中要明确各类问题的核心和关键，分清轻重缓急，以准确把握决策时机。

4．准确地收集、利用信息

信息是决策的基础。为了保证迅速、准确地掌握有关的信息，必须对各种信息作认真的分析和研究，避免因疏忽而误入“陷阱”。在收集、利用信息时，管理者要注意：

（1）不要轻信别有用心或与该决策有根本利害关系的人提供的信息，偏见会导致信息的扭曲。

（2）要注意平均水平与实际情况的差异。平均水平往往掩盖了实际存在的特殊情况。如果50%以上的实际情况与平均水平相比，要相差25%以上；或25%以上的实际情况与平均水平相比相差50%以上，则可认为这种平均水平很值得怀疑。

（3）不要轻易放弃相互矛盾或截然相反的意见。既然有不同意见，就必然存在着一些问题，要注意深入调查，在搞清事实的基础上作出决策。

（4）对专家意见要避免盲从。对同样的一组事实或信息，可作出种种不同的解释，专家的解释和建议为决策者以同样的方式去理解信息提供了便利，但盲从专家的意见就错了。无论何时，只要有可能，就应当根据专家提供的有关信息得出自己的结论。

（5）要注意信息的时间性和获取信息的代价，不要指望在收集到所有的信息后再作决策。