决策者的决策方法有哪些

第三章　决策

决策在管理活动中处于重要地位。事实上，管理的四项职能——计划、组织、领导、控制都离不开决策。一个组织的外部环境和内部条件不是一成不变的，随着科学技术水平的提高和人类社会的进步，其变化的频率越来越快、幅度越来越大。为了适应这种变化，保证组织既定目标的实现，经常要进行各种类型的决策。美国著名管理学家西蒙曾经说：管理的重心在经营，经营的重心在决策。

小贴士　步鑫生现象

1983年11月起，改革的浪潮使浙江省海盐县武原镇上的“小镇能人”步鑫生成为闻名遐迩的新闻人物。步鑫生担任厂长的海盐衬衫总厂，其前身是成立于1956年的红星成衣社，一个仅有30多名职工的合作社性质的小厂。直至1975年，全厂固定资产净值只有2.2万元，全部自有资金不足5万元，年利润0.5万多元。改革开放使步鑫生得以施展才干，也使该厂发生了可观的变化。自1976年起，该厂由门市加工为主的综合性服装加工转为专业生产衬衫。此后，陆续开发出了“双燕牌”男女衬衫、“三毛牌”儿童衬衫和“唐人牌”高级衬衫等产品。到1983年，该厂已拥有固定资产净值107万元，600多名职工，当年工业总产值1028万元，实现利润52.8万元。

成功容易却艰辛。步鑫生为厂里大大小小的事情操心，可谓废寝忘食。他每天工作十五六个小时，从不午睡，每次出差，都是利用旅途小憩，到达目的地立即投入工作。步鑫生主持制定的厂劳动管理制度规定：不准迟到、早退，违者重罚。有位副厂长从外地出差回来，第二天上班迟到了3分钟，就被按规定扣发工资。以1983年计，全厂迟到者仅34人次。步鑫生本人开会、办事分秒必争，今天要办的事绝不拖到明天。在他的带动下，全厂上下形成了雷厉风行的作风。只要厂内广播通知开会，两分钟内，全厂30名中层以上干部凡是在厂的全都能到齐，开会的时间一般不超过15分钟。办衬衫厂后，企业从作坊式小生产转变为工业化大生产。全厂管理人员占职工总数的7%，步鑫生本人任厂长，3位副厂长平均年龄36岁，最年轻的只有25岁，中层干部平均年龄31岁，都是从生产第一线选拔的，熟悉业务，责任心强。

进入1984年，一阵风在中国刮起了“西装热”。步鑫生先是不为所动，继而办起了一个领带车间，最后终于作出了兴办西装分厂的决策。在与上级主管部门来人的一次谈话中，前后不过2小时，步鑫生作出了这一重大决策。副厂长小沈闻讯提出异议，但是被步厂长一句话否定了。结果，一份年产8万套西装、18万美元的估算和外汇额度的申请报告送到了省主管部门，在那里又加大了倍数：8万套成了30万套，18万美元成了80万美元。层层报批、核准，6000平方米的西装大楼迅速进入施工，耗资200万元。

无奈好景不长。宏观经济过热急剧降温，银根紧缩，国家开始压缩基建规模。海盐厂的西装大楼被迫停工。与此同时，市场上一度十分抢手的西装也出现了滞销迹象。在此之前，该厂匆匆上马的印染车间，尽管已耗资130万元却未能带来起码的经济效益。该厂领带分厂的经济效益也大幅度下降。而代销另一厂家的领带，又使海盐厂平白损失了22万元。步鑫生是靠衬衫起家的，年产120万件的产量和“唐人”、“三毛”、“双燕”三大牌号的衬衫令他引为自豪。他曾声称要使本厂衬衫的质量赶超美国名牌，此刻不仅没有赶超美国名牌，而且即便是代表本厂水平的“唐人”牌高级衬衫也在全国同行业产品评比中落选了。此外，因资金周转不灵，财务科已几次告急，无钱购进衬衫面料。

1985年入秋，步鑫生被选送浙江大学管理专业深造。他并不因此而稍有解脱，企业严峻的经营状况令他放心不下。他频频奔波于厂校两地，在厂的日子远多于在校。半年之后，他退学回厂，决心以3年时间挽回企业。

仍然是精明强干的步鑫生，他的助手多数也很能干，只是当他从早到晚忙着处理厂里的大事小事时，他的助手似乎插不上手。步鑫生备尝创业的艰辛，终因企业濒临于破产窘境而被免去厂长之职。

“我没有预感到会有这个结局”，步鑫生这样说。他进而补充了一句：“我是全心全意扑在事业上的。”副厂长小刘也不讳言：“到现在为止，我敢说步鑫生仍是厂里工作热情最高的人。”

第一节　决策的概述

一、决策的概念与作用

（一）决策的概念

一个简单的定义是：“从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策。”（杨洪兰，1996）一个较具体的定义是：“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标面对未来一定时期内有关活动方向、内容及方式的选择或调整过程。”（周三多，1999）

巴纳德最早在组织的研究中正式提出决策的概念：“个人的行为从原则上可以分为有意识的、经过计算和思考的行为，以及无意识的、自动的、反应的、由现在或过去的内外情况产生的行为。一般讲来，前面一类行为的先导过程，不管是什么过程，最后都可以归结为‘决策’。同决策有关的显然有两点：要达到的目的和采用的方法。”西蒙则明确指出，决策的特征是：“在任何时候，都存在着大量（实际）可能的备选行动方案；一个人可能选取其中任何一个方案；通过某种过程，这些大量的备选方案，被缩减为实际采用的一个方案了。”西蒙还强调：“组织行为乃是众多决策过程所构成的一个错综复杂的网络。”

综上所述，决策是指为了实现一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。即决策是决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做什么和应当怎么做所作的决定。决策有狭义和广义之分。狭义地说，进行决策是在几种行为方案中作出选择。广义地说，决策还包括在作出最后选择之前必须进行的一切活动。简单地说，决策就是针对问题和目标，分析问题，解决问题。这一定义表明：

1．决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。管理者既可以单独作出决策，这样的决策称为个体决策；也可以和其他的管理者共同作出决策，这样的决策称为群体决策。

2．决策的本质是一个过程。这一过程由多个步骤组成。尽管每人对决策过程的理解不尽相同。

3．决策的目的是解决问题或利用机会。这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。

（二）决策在管理中的地位和作用

1.决策是管理的基础。决策是计划工作的核心，是管理的基础。

2.决策是各级、各类主管人员的首要工作。

二、决策的特点

（一）目标性

任何决策要求有明确而具体的目标。目标体现的是组织想要获得的结果。目标明确以后，方案的拟订、比较、选择、实施以及实施的效果的检查就有了标准与依据。

（二）可行性

方案的实施需要利用一定的资源。缺乏必要的人力、物力、财力，理论上十分完善的方案只能是空中楼阁。因此，在决策过程中，决策者不仅要考虑采取某种行动的必要性，而且要注意实施条件的限制。

（三）选择性

决策的关键是选择。决策要求有两个以上的备选方案，以便比较选择。没有选择就没有决策。要能有所选择就必须提供可以相互代替的多种方案。事实上，为了实现同样的目标，组织总是可以从事多种不同的活动。这些活动在资源要求、可能结果及风险程度等方面存在着或多或少的差异。因此，不仅有选择的可能，而且有选择的必要。

（四）满意性

决策追求的是最可能的优化效应。传统经济学认为，人是理性的人，在决策时是按照最大化原则进行最优选择的。西蒙认为，由于各种条件的限制，要进行最优的决策是无法实现的，他提出了人是“管理的人”的概念。他们在决策时，用令人满意的准则来作为选择替代方案的标准。具体来说，就是在决策时，确定一套令人满意的标准，只要替代方案满足或超过了选择标准。它就是令人满意的方案。这些标准不是一成不变的，它们可以随着环境的变化而变化。

（五）过程性

1．组织中的决策并不是单项决策，而是一系列决策的综合。这是因为组织中的决策牵涉方方面面。当令人满意的行动方案被选出后，决策者还要就其他一些问题（如资金筹集、结构调整和人员安排等）作出决策，以保证该方案的顺利实施。只有当所有的配套决策都作出后，才能认为组织的决策已经完成。

2．在这一系列决策中，每个决策本身就是一个过程。为了理论分析的方便，可以把决策的过程划分为几个阶段。但在实际工作中，这些阶段往往是相互联系、交错重叠的，难以截然分开。

（六）动态性

决策要求以了解和掌握信息为基础，决策的动态性与过程性有关。决策不仅是一个过程，而且是一个不断循环的过程。作为过程，决策是动态的，没有真正的起点，也没有真正的终点。组织的外部环境是不断变化的，这要求决策者密切监视并研究外部环境及其变化，从中发现问题或找到机会，及时调整组织活动，以实现组织与环境的动态平衡。

三、决策的类型

决策所要解决的问题是多方面的。为了进行正确的决策，必须对决策进行科学分类。

（一）按决策时间长短区分

1．长期决策。这是指与有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策，如投资方向的选择、人力资源开发和组织规模的确定等。这样的决策是三五年或更长时间才能实现的决策。

2．短期决策。这是指为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如企业日常营销、物资储备以及生产中资源配置等问题的决策都属于短期决策。这样的决策一般是一年以内就能实现的决策。

（二）按决策的范围区分

1．战略决策。这是指对组织最重要的决策，通常包括组织目标、方针确定、组织机构调整、企业产品更新换代、技术改造等，这些决策牵涉组织的方方面面，具有长期性和方向性。

2．战术决策。这类决策又称管理决策，是指组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。战术决策旨在实现组织中各环节高度的协调和资源的合理使用，如企业生产计划和销售计划制定、设备更新、新产品定价以及资金筹措等都属于战术决策的范畴。

3．业务决策。这类决策又称执行性决策，是指日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。属于业务决策范畴的有：工作任务的日常分配和检查、工作日程（生产进度）的安排和监督、岗位责任的制定和执行、库存的控制以及材料的采购等。

（三）按决策者的层次区分

1．高层决策。这是指由组织高层管理者所作的决策。它要解决的是组织全局性的、与外界环境相关的重大问题，大部分属于战略决策。

2．中层决策。这是指由组织内中层管理人员所进行的决策。它所涉及的问题多属于安排组织一定时期的生产经营任务，或者为了解决一些重要问题而采取的一些必要措施的决策，一般属于战术决策和一部分业务决策。

3.基层决策。这是指由基层领导作出的决策。决策的性质一般属于战术决策和微观决策，是为了实现高层和中层的决策而进行的决策。它是由基层管理人员所作的执行性决策，这类决策多是业务性决策，主要是解决作业中的实际操作问题。

（四）按决策问题的不同性质或决策的重复程度区分

1．程序化决策。它又称规范性决策或重复性决策，是指常规的、对经常重复发生的问题的决策。这种决策多属于业务决策，由于这类决策问题是重复出现的，涉及一些例行的活动，因而可以规定出一定的程序，建立决策模式，按规定程序、方法和标准进行处理，甚至可以由电子计算机处理。程序化决策是管理人员按照上级制定的规章进行决策，比较简单，在基层工作中最为常见。

2．非程序化决策。这是指没有常规可循，对不经常重复发生的业务工作和管理工作所作的决策。这种决策不是经常反复进行的，多为偶然发生或是首次出现而非常重要的问题，缺乏准确可靠的统计数据和资料，没有先例，无章可循，由于解决这类问题的经验不足，在很大程度上依赖决策者的知识、经验、洞察力和逻辑思维。一般说来，高层管理者所作的决策多属于非程序化决策。

（五）按决策问题所处的条件区分

1．确定型决策。这是指稳定（可控）条件下进行的决策。在确定型决策中，决策者确切地知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案取决于各个方案结果的直接比较。

2．风险型决策。它又称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。

3．不确定型决策。这是指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。

（六）按决策目标与所用方法区分

1．定量决策。这是指决策问题有准确的数量，可以采用数学方法进行的决策。它是决策者按科学的程序，依据科学的理论，用科学的方法进行决策。在整个决策过程中，使用现代化的决策技术，如运筹学等。

2．定性决策。这是指决策问题不能用准确的数量来表示，主要依靠决策者的分析判断进行的决策。这时，决策者的主观判断与个人价值观起重大作用。此类决策感性的成分较多，理性成分较少。

（七）按决策需要解决问题的性质区分

1．初始决策。这是指零起点的决策，它是在有关活动尚未进行从而环境未受影响的情况下进行的，是组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。

2．追踪决策。这是指在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整，是在决策实施过程中根据反馈对出现的偏差进行调整以及由于情况突变或原有的决策失误而重新确定的决策。这种决策是由于环境变化或组织对环境特点的认识发生了变化而引起的。

追踪决策具有以下特点：①回溯分析：是对初始决策的形成机制与环境条件进行客观分析，列出须改变决策的原因，以便有针对性地采取调整措施。②非零起点：追踪决策所面临的条件与对象都不是处于初始状态，而是随着初始决策的实施受到了某种程度的改造、干扰和影响。③双重优化：不仅要优于初始决策，而且要在能够改善初始决策实施效果的各种可行方案中，选择最优或最满意的决策方案。

（八）按决策的主体区分

1．集体决策。这又称组织决策，是指由组织整体或组织的某一部分对未来一定时期的活动所作的选择或调整。它是在环境研究的基础上，由组织成员参与进行的。因此，必然受到参与者的某些特征的影响。这类决策所涉及的范围和时限通常都较为宽广。

2．个人决策。这是指个人在参与组织活动中所作的各种决策。在组织的活动中，每个成员都要制定一系列的决策。这类决策不仅影响个人在组织内的活动方式，而且会影响其他成员的活动效率以及组织任务的完成。

相对于个人决策，集体决策的优点：①能更大范围地汇总信息。②能拟定更多的备选方案。③能得到更多的认同。④能更好地沟通。⑤能作出更好的决策等。但集体决策也有一些缺点，如花费较多的时间、产生“群体思维”以及责任不明等。

四、决策的原则

决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备以下条件，缺一不可：

1．容易获得与决策有关的全部信息。

2．真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案。

3．准确预测每个方案在未来的执行结果。

但现实中，上述这些条件往往得不到满足。具体来说原因有：

1．组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息。

2．对于收集到的有限信息，决策者利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案。

3．任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的。人们对未来的认识和影响十分有限，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不一致。

现实中的上述状况决定了决策者难以作出最优决策，只能作出相对满意的决策。

五、决策的依据

管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。这要求管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息作为决策的依据。但这并不是说管理者要不计成本地收集各方面的信息。管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题时，要进行成本—收益分析。只有在收集的信息所带来的收益（因决策水平提高而给组织带来的利益）超过为此而付出的成本时，才应该收集该信息。

所以，适量的信息是决策的依据，信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。

六、决策的有效性

决策的有效性（Effective Decisions，ED）是指决策实施后产生的客观效果，它取决于决策本身的客观质量（Quality，Q）和执行决策的人对决策的认可程度（Acceptance，A），它们之间的关系可用公式表示为：

ED = Q×A

以上公式表明，要提高决策的有效性，必须提高决策质量和决策认可水平，但在实际中，这二者常常是相互矛盾的。为了解决这一矛盾，提高决策的有效性，美国心理学家迈克尔设计了一张决策问题的四分图（见图3-1）。

图3-1　决策四分图

图3-1中：纵向表示决策被认可的程度；横向表示决策的质量水平。

1．O/AQ类问题。这类问题具有低质量、低认可的性质，它与员工个人利益、与组织的整体利益都没有密切关系。因此，对这类问题的决策，既不需要领导和专家的参与，也没有必要由组织群体决策，运用一种随机的办法解决即可。

2．Q/A类问题。这类问题具有高质量、低认可的性质，它与组织的整体利益密切相关，但与员工个人的利益没有直接联系。例如，一个企业的原材料来源、新产品开发等，这类问题由组织管理者与有关专家解决，以保证达到一定的客观标准。

3．AQ/O类问题。这类问题具有高质量、高认可的性质，它与组织的整体利益、与员工的个人利益都有密切的关系。例如，企业生产过程中的劳动定额标准、工艺方法等，这类问题认可程度和质量水平都应当是比较高的，其具体的决策办法是：

（1）由领导者或专家通过调查研究、分析判断作出决策，然后运用各种信息沟通渠道把决策的意义、过程等问题向执行者进行深入的宣传，特别要注意根据执行者的态度、需要等特点，采取有效的“劝说”方法，使他们对领导者制定的决策抱一种积极态度。

（2）由领导者或专家组织群体进行民主讨论，实行参与制决策。但为了保证群体决策的质量，领导者要及时提供有关的材料、事实，并善于在讨论中进行协调与引导。由于员工亲身参与了决策过程，会有较高的责任感，这有利于决策的顺利执行。

4．A/Q类问题。这类问题具有高认可、低质量的性质，它与员工的个人利益密切相关，但与组织的整体利益没有重大联系。这类问题的决策最好由员工进行民主讨论，协商解决，以保证决策的高认可。

总之，决策的有效性是指整个决策过程的有效。①决策结果必须有效，这要求在整个决策过程中，目标明确，问题清楚，信息情报搜集完整、充分，有合理的决策评判准则。不同的决策者看问题的角度不同，会对决策结果的好坏有不同的结论。因此，必须制定出合理的与目标相吻合的评判准则（必要时可按各种特性给这些准则打分），用评判准则对选定方案进行验证和对决策的结果进行判断，这样，才能保证有效地决策。②决策过程必须有效，在拟订和分析方案、确定和实施方案，以及贯穿于整个决策过程中的追踪和反馈时，都需要保证落实，这涉及决策的成本和经济性。

合理的决策是有限的。按照西蒙的“满意”模型，在现实生活中，人的理性是完全理性和完全非理性之间的一种有限理性。决策的结果要求合理、圆满，但不能绝对化。一个正确合理的决策至少要考虑各种因素，如掌握相关的信息，正确预测各种变化，决策者训练有素，在时间和成本上有较大的余地等。显然，对于现实的决策而言，不能要求面面俱到。根据有限理性决策理论，决策者永远只能得到一个较优的方案，而不可能得到最优方案。有效的、合理的决策评定思路，是选择一个更好的可行方案。

七、决策的创新性

创新性在决策的过程中起着极为重要的作用。没有创新性就不可能进行有效的决策。创新性是指在事物原来的基础上，进行思维联想，解决问题不墨守成规。缺乏创新性的组织是不可能长期维持下去的。要长期生存和发展，需要有创新精神，需要有创新性思考和决策的过程。因此，“具有新和有效成分的决策”就是创新性决策。从这个意义上说，不是所有决策都有创新性，那些即使有很多重复或模仿成分，但在一些重要方面与众不同并具有独创性的决策亦属创新性决策。决策过程的创新性基本分四个步骤，即准备、酝酿、启示和检验。

1．准备阶段。接受教育和正式训练都是为进行创新做准备。很难想象一个未接受过任何教育的人能搞出什么创造发明。例如，一个艺术家要设计一幅产品广告，他先要做准备——对新产品进行分析研究，还要对竞争对手的广告进行了解。当然，这种准备花几天时间就够了。在决策过程中，决策者也同样要先做好准备——观察分析形势，收集与问题有关的一切信息情报。收集和观察的信息情报越多、越全面，就越能全面地找出问题的实质，也就越有可能寻找到具有能创新性地解决问题的方案。

2．酝酿阶段。这是准备阶段后的休息时期。获得了所需的信息情报以后，就需要时间使其具体化、系统化，需要好好地去琢磨待解决的问题及其解决的方法。一般来说，一个有创造性的人，在了解形势、掌握情报资料以后，都需要有一段酝酿时期。在这一阶段里进行一些休息，访朋问友，做一些自己喜欢做的其他事情，以便从其他事情中得到新的想法、新的启示。

3．启示阶段。酝酿时期，把注意力放在其他事情或从事自己喜欢做的事情时，决策者可能从某一事件中突然找到解决问题的方案，就是从某一事情中得到了启示。这种启示是突然而来的，一个解决问题的方案很可能突然出现在决策者的脑海里。世界上的许多发明家的一些发明都是受到启示才得以成功的。

4．检验阶段。这是进行创新性决策的最后一步。经过前几个阶段制定出来的行动方案是否可行？新思想的实际价值如何？这都有待于从实践中得以验证。同时，不管行动方案多完善，在实践过程中也有一个完善的过程，有些细节也需要修改。方案通过实践获得成功也有一个总结，即如何正确地向别人介绍。只有通过验证，才能总结经验教训，才能尽量使行动方案获得最大的成功。因此，在决策执行过程中，验证具有极为重要的意义。

就像每个人都喜欢听到别人说他很聪明、很努力工作一样，人们也希望被别人说成是具有创造性的人。然而，并不是每个人都是聪明且具有创造性的。许多人曾对聪明与创造性的关系进行过专门的调查研究。调查发现一个人的聪明与否与创造性之间没有必然的联系，男女在创造性方面也没有什么区别。其他一些特点与创造性倒有较大的联系。例如，一个人的创造性与其年龄有关。对大多数人来说，最富有创造性的时期是30岁到40岁；同时，比起缺乏创造性的人来说，具有创造性的人较不容易受外界或社会影响。

对于一个管理者来说，他的创造性作用就在于进行创新性决策，创新性地组织活动，并善于激发组织成员的创造性。如何发挥组织内的集体创新精神呢？除了下文的集体决策方法中将要提到的德尔菲法和头脑风暴法以外，戈登法也是行之有效的方法。戈登法是由戈登于1968年正式提出来的用于解决技术问题的一种方法。它与头脑风暴法的相同之处在于，参加会议的人都自由结合；不同的地方是，头脑风暴法是集中激发大家提出许多不同的备择方案，而戈登法是激发大家对某一问题的新思想或新的解决办法。采用戈登法激发针对某一问题的新思想或新的解决办法。采用戈登法的领导人并没有明确或全部地阐明某一形势或问题，而是引导大家对一般感兴趣的问题进行讨论。总之，戈登法是针对某一问题，征求创新性的意见的一种非常有效的方法。

管理者都可以采用许多有效的方法来激励员工的创新性。但是，如果一个组织的管理者平时不注意造成激发和保持员工创新性的环境，那么组织内人员的创新性是无法发挥的，也是无法保持的。创新性不是要有就有的，而必须有一个长期培育和激发的过程和良好的环境。对有创造性思想的人给予鼓励，对有发明创造的人或提出有创新性方案的人应给予奖励；对任何不同而又新颖的建议采取搪塞或是不予理睬的态度都是不利于发挥组织创新性的；有时，对某些问题规定解决的期限，也有利于为激发人们的创新性造成一种积极的压力。每一个组织都要充分认识到，要激发和保持人们的创新性，绝不能肆意地限制个人自由和独立的思考。每一个决策形势都有明显的变化特点和方针政策，因此也应让人们有时间和所需的资源来进行准备和酝酿，这样才有利于激发和保持决策的创新性。

第二节　决策的理论与假设

不同的决策理论，对决策的假设都有不同的阐述。目前，主要有完全理性决策与有限理性决策两种基本观点。

一、古典决策理论与完全理性决策

（一）古典决策理论

古典决策理论是基于“经济人”假设提出的，主要盛行于20世纪50年代以前。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。古典决策理论的主要内容是：

1．决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报。

2．决策者要充分了解有关备选方案的情况。

3．决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行。

4．决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益。

（二）完全理性决策

在“经济人”假说的基础上，形成了完全理性决策理论。这一理论假定决策者具备完全的理性知识，追求效用最大，通过冷静客观的思考进行决策。一个完全理性的决策者，完全客观，合乎逻辑。他认真确定一个问题并会有一个明确的、具体的目标，而且决策制定过程的步骤会始终导向选择使目标最大化的方案。在理性决策中，问题清楚，决策者被假定为拥有与决策情境有关的完整信息，能确定所有相关的标准，并能列出所有可行的方案；而且决策者还能意识到每一方案所有可能的结果。决策者总是选择那些能产生最大经济报酬的方案。为了取得最佳的组织经济利益，决策者首先要取得最大化的经济利益。

大多数学者认为，这种模型仅是描述了一种理想状态，对现代决策行为的描述不够真实。管理既是科学，又是艺术，决策包含相当大的艺术成分，不可能像规范决策那样，对全部已知的效用函数求解，用解析的办法找出最大值，这样的做法只是对纷繁复杂的现实的一种简化，因而简单地用它来进行实际决策往往会行不通。但是，由于该模型对“最优”的追求和采用定量方法，一些管理者仍用此模型进行推测，不过他们往往对该模型用自己的知识、经验和分析进行一定的修正。

二、行为决策理论与有限理性决策

（一）行为决策理论

行为决策理论的发展始于20世纪50年代。对古典决策理论的“经济人”假设发难的第一人是诺贝尔经济学奖得主赫伯特·A.西蒙，他在《管理行为》一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切地说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”标准和“满意度”原则。其他学者对决策者行为做了进一步的研究，他们在研究中也发现，影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等。

行为决策理论的主要内容是：

1．人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。

2．决策者在识别和发现问题中容易受知觉上偏差的影响，而在对未来状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。知觉上的偏差，是指由于认知能力有限，决策者仅把问题的部分信息当做认知对象。

3．由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的。

4．在风险型决策中，与对经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度对决策起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来较为可观的收益。

5．决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。导致这一现象的原因有多种：①决策者不注意发挥自己和别人继续进行研究的积极性，只满足于在现有的可行方案中进行选择。②决策者本身缺乏有关能力，在有些情况下，决策者出于某些个人因素的考虑作出自己的选择。③评估所有的方案并选择其中的最佳方案需要花费大量的时间和金钱，这可能得不偿失。

行为决策理论抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片面性，主张把决策视为一种文化现象。例如，日裔美籍学者威廉·大内在其对美日两国企业在决策方面的差异进行的比较研究中发现，东西方文化的差异是导致这种决策差异的一种不容忽视的原因，从而开创了对决策的跨文化比较研究。

除了西蒙的“有限理性”模式，林德布洛姆的“渐进决策”模式也对“完全理性”模式提出了挑战。林德布洛姆认为，决策过程应是一个渐进过程，而不应大起大落（当然，这种渐进过程积累到一定程度也会形成一次变革）；否则，会危及社会稳定，给组织带来组织结构、心理倾向和习惯等的震荡和资金困难，也使决策者不可能了解和思考全部方案并弄清每种方案的结果（这是由于时间的紧迫和资源的匮乏）。因此，按部就班、修修补补的渐进主义决策者，似乎不是一位叱咤风云的英雄人物，而实际上是能够清醒地认识到自己是在与无边无际的宇宙进行搏斗的足智多谋的解决问题的决策者。这说明，决策不能只遵守一种固定的程序，而应根据组织外部环境与内部条件的变化进行适时的调整和补充。

（二）有限理性决策

20世纪50年代之后，人们认识到建立在“经济人”假说之上的完全理性决策理论只是一种理想模式，不一定能指导实际中的决策。诺贝尔奖获得者西蒙提出了满意标准和有限理性标准，用“社会人”取代“经济人”，大大拓展了决策理论的研究领域，产生了新理论——有限理性决策理论。有限理性模型又称西蒙模型或西蒙“满意”模型。它是一个比较现实的模型。它认为，人的理性是处于完全理性和完全非理性之间的一种有限理性。它的主要观点如下：

1．手段—目标链的内涵有一定矛盾，简单的手段—目标链分析会导致不准确的结论。西蒙认为，手段—目标链的次序系统很少是一个系统的全面联系的链，组织活动和基本目的之间的联系常常是模糊不清的，这些基本目的也是个不完全系统。这些基本目的内部和达到这些目的所选择的各种手段内部，也存在着冲突和矛盾。

2．决策者追求理性，不是最大限度地追求理性，只要求有限理性。这是因为人的知识有限，决策者既不可能掌握全部信息，也无法认识决策的详尽规律。例如，人的计算能力有限，即使借助计算机，没有办法处理数量巨大的变量方程组；人的想象力和设计能力有限，不可能把所有备择方案全部列出；人的价值取向并非一成不变，目的时常改变；人的目的往往是多元的，而且互相抵触，没有统一的标准。因此，作为决策者的个体，其有限理性限制他作出完全理性的决策，只能尽力追求在他的能力范围内的有限理性。

3．决策者在决策中追求“满意”标准，而非最优标准。在决策过程中，决策者定下一个最基本的要求，然后考察现有的备择方案。如果有一个备择方案能较好地满足定下的最基本的要求，决策者就实现了满意标准，就不愿意再去研究或寻找更好的备择方案了。这是因为，一方面人们往往不愿发挥继续研究的积极性，仅满足于已有的备择方案；另一方面由于种种条件的约束，决策者本身也缺乏这方面的能力。在现实生活中，往往可以得到较满意的方案，而非最优的方案。

根据以上几点，决策者承认自己感觉到的世界只是纷繁复杂的真实世界的极端简化，他们满意的标准不是最大值，所以不必去确定所有可能的备择方案。由于感到真实世界是无法把握的，他们往往满足于用简单的方法，凭经验、习惯和惯例去办事。因此，导致的决策结果也各有不同。对于西蒙的有限理性模型，皮特斯和渥特迈通过调查许多成功的工商企业证实，这些工商企业并不遵守理性模型，它们有自己的成功管理模型，又称为皮特斯—渥特迈模型。

三、当代决策理论

继古典理论和行为决策理论之后，决策理论有了进一步的发展，即产生了当代决策理论。当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。

组织是由作为决策者的个人及其下属、同事组成的系统。整个决策过程从研究组织的内外环境开始，继而确定组织目标、设计可达到该目标的各种可行方案、比较和评估这些方案进而进行方案选择（即作出择优决策），最后实施决策方案，并进行追踪检查和控制，以确保预定目标的实现。这种决策理论对决策过程、决策原则、程序化决策和非程序化决策、组织机构的建立同决策过程的联系等作了精辟的论述。

对当今的决策者来说，在决策过程中应广泛采用现代化的手段和规范化的程序，应以系统理论、运筹学和电子计算机为工具，并辅之以行为科学的有关理论。这就是说，当代决策理论把古代决策理论和行为决策理论有机结合起来，它所概括的一套科学行为准则和工作程序，既重视科学的理论、方法和手段的应用，又重视人的积极作用。

第三节　决策的过程

斯蒂芬·P.罗宾斯认为，决策的制定过程包括八个步骤：识别问题、确定标准、分配权重、拟订方案、分析方案、选择方案、实施方案以及评价决策效果。不论如何划分，正确的决策程序或步骤，一般必须包括确定决策目标，拟订备选方案；评价备选方案；选择方案三个阶段。

一、识别机会或诊断问题

决策者必须知道哪里需要行动，因此决策过程的第一步是诊断问题或识别机会。管理者通常密切关注处在其责任范围内的相关数据与信息。实际状况与所预期状况的差异提醒管理者潜在机会或问题的存在。识别机会和问题并不总是简单的，因为要考虑组织中人的行为。有时候，问题可能埋藏在个人过去的经验、组织复杂的结构或个人和组织因素的某种混合中，因此，管理者必须特别注意要尽可能精确地评估问题和机会。另一些时候，问题可能简单明了，只要稍加观察就能识别出来。

评估机会和问题的精确程度有赖于信息的精确程度，所以管理者要尽力获取精确的可信赖的信息。低质量的或不精确的信息不仅白白浪费掉大量时间，也使管理者无法发现导致某种情况出现的潜在原因。

即使收集到的信息是高质量的，在解释的过程中也可能发生扭曲。有时，信息持续地被误解或有问题的事件一直未被发现，这些都使得信息的扭曲程度加重。大多数重大灾难或事故都有一个较长的潜伏期。在这一时期，有关征兆被错误地理解或不被重视，从而未能及时采取行动，导致灾难或事故的发生。

即使管理者拥有精确的信息并正确地解释它，处在他们控制之外的因素也可能会对机会和问题的识别产生影响。但是，管理者只要坚持获取高质量的信息并仔细地解释它，就会提高作出正确决策的可能性。

二、确定决策标准

一旦管理者确定了他需要关注的问题，对于解决问题来说，确认决策标准就非常重要了。就是说，管理者必须决定什么与制定决策有关。因此，他们不得不首先进行调查研究，透彻了解组织的内外部条件。假定某企业的产品在目标市场上一直畅销，但最近由于某种原因消费者的需求发生了变化，对本企业产品的需求减少，持币待购。为了解决这一问题，企业管理者必须考虑与其决策相关的因素，重点进行市场调查和预测，了解顾客需要什么，如消费者所需要的新产品的价格、功能、包装、服务等，这一切都是关系解决问题的决策标准。

三、给每个标准分配权重

决策标准并非都是同等重要的。决策制定者必须为每一项标准分配权重，以便正确地规定他们的优先次序。怎么给决策标准分配权重呢？一个简单的方法是给予最重要的标准10分的权重，然后参照这一权重为其他标准分配权重，即打分，如表3-1所示。

表3-1　每个标准分配权重

四、拟定备选方案

一旦机会或问题被正确地识别出来，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。这一步骤需要创造力和想象力。在提出备选方案时，管理者必须把试图达到的目标牢记在心，而且要提出尽量多的方案。

确定备选方案的能力与从备选方案中进行正确选择的能力一样重要。才智、研究能力和常识水平常常会使管理者发现更多的方案，以至于无法对全部方案进行充分估计。在这种情况下，管理人员就需要他人的帮助，而这种帮助和选择最佳方案所需的帮助是一样的，可以从限制因素或战略因素的概念中找到。

限制因素是指那些妨碍所期望目标实现的因素。如果能认识到某一情况下的限制因素，就可以把寻找备选方案的工作缩小到克服限制因素上来。限制因素的原则是：通过认识和克服那些严重妨碍目标实现的因素，就能够选出最佳的行动方案。

备选方案可以是标准的和显明的，也可以是独特的和富有创造性的。标准方案通常是指组织以前采用过的方案。通过头脑风暴法、德尔菲技术等可以提出富有创造性的方案。

五、分析备选方案

决策过程的第四步是确定所拟订的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案。为此，管理者起码要具备分析每种方案的价值或相对优势/劣势的能力。在分析过程中，要使用预定的决策标准（如预期的质量）并仔细考虑每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险，最后对各种方案进行排序。例如，管理者会提出以下的问题：该方案有助于质量目标的实现吗？该方案的预期成本是多少？与该方案有关的不确定性和风险有多大？

在分析方案时应考虑的因素以及方法：

（一）定量因素和定性因素

在比较实现目标的备选方案时，人们很可能会特别考虑定量因素。定量因素是能用数字来衡量的因素，如时间或者各种固定成本和经营成本。没有人会怀疑这种分析的重要性，但是如果因此而忽视无形的因素或是定性因素，业务就有危险了。定性因素或无形因素是指那些难以用数字表示的因素，如劳动关系的质量，技术变革所带来的风险，或者国际政治环境等。大量例子表明：一个绝好的定量计划可以被一场不可预见的战争破坏，一次良好的营销计划可能因长期运输罢工而无法实现，一项理性的借款计划也会因经济衰退而受阻。这些都说明，在比较各种方案时，关注定量因素和关注定性因素是同样重要的。

为了评估和比较计划工作问题中的无形因素，进而作出决策，管理人员必须首先识别这些因素，然后再决定是否进行理性的定量计算。如果不能进行定量计算，他们就应当找到这些因素，或者根据他们的重要性进行分级，比较他们和定量因素对结果的可能影响，然后作出决策。这样的决策可能会使一个单独的无形因素变得十分重要。

（二）边际分析法

评估备选方案时，可以利用边际分析法来比较由于成本追加而引起的收入增加。正如基础经济学所传授的那样，凡是以利润最大化为目标的企业，当收入增加额等于追加成本额时，这个目标就实现了。换句话说，如果收入增加额大于追加成本，那么通过生产的增加可以获得更多的利润。但是，如果收入增加额小于追加费用，只有减少产量才能获得更多利润。

（三）成本效益分析法

传统的边际分析法经过改良或变异就得到了成本效益分析法。成本效益分析法寻求收益与成本的最佳比率，这就意味着找到了以最小的成本实现目标的方式，或者以给定的成本取得最高的价值。

六、备选方案的选择

在决策过程中，管理者通常要作出最终选择。尽管选择一个方案看起来很简单，只需要考虑全部可行方案并从中挑选一个能最好地解决问题的方案，但实际上作出选择是很困难的。由于最好的选择通常建立在仔细判断的基础上，所以管理者必须仔细考察所掌握的全部事实，并确信自己已获得足够的信息。这一过程应该注意以下两个问题：

（一）采用合理的评价方法

常用选择方案的方法主要有：

1．经验判断法。在制定决策时，依靠过去的经验所起的作用要比它应起的作用大出许多。经验丰富的管理人员通常相信但又意识不到已取得的成功和已犯的错误对未来必然起着指导作用。因此，管理人员经验越丰富，他在组织中的地位越高，其经验就被借鉴得越多。

从一定程度上说，经验是最好的老师。管理人员晋升到现在的位置就证明了他们过去决策的正确，这一事实就是最好的佐证。此外，通过决策和观察规划的成败这一思考问题的过程，的确有助于人们作出正确的判断（有时近似于直觉判断）。但是，许多人并没有从错误中受益，而且有些管理人员好像从来没有作出过现代企业所需要的理性判断。

不过，将过去的经验作为对未来行动的指导也是危险的。①大多数人没有意识到他们犯错误和失败的根本原因。②旧的经验教训可能完全不适用于新的问题。好的决策必须以对未来事件的评估为依据，而经验却属于过去。

如果对经验认真分析而不是盲从，并从经验中提炼出成败的基本原因，那么作为决策分析基础的经验就是有用的。成功的规划，良好的公司，有利可图的产品和促销活动，或者任何其他结果良好的决策，都可能为经验提供有用的数据。就像科学家会毫不犹豫地在他人研究成果的基础上继续进行研究而不会愚蠢地单纯模仿他人一样。同样，管理人员也能从他人那里学到很多东西。

2．实验分析法。从备选方案中进行选择的一个明显方案是对其中的一个进行试验，看看会发生什么情况。试验常用于科学探索中，人们常常争辩说，管理工作应该经常使用这种方法，而且管理人员确定某些计划正确性的唯一途径就是对各种备选方案进行实验，看看哪个最好，而在考虑无形因素时尤其应该如此。

试验方法可能是所有方法中成本最高的，特别是一项实验方案需要高昂的财力和人力支出，企业无力承担几种方案的费用时更是如此。此外，做完实验后，对于已经证明的东西，人们可能怀有疑问，因为未来不是对现在的复制。所以，这种方法只能在考虑了其他备选方案之后再使用。

另外，有许多决策要等到根据实验确定了最佳行动方案之后才能制定出来。但即使是最精确的实验结果或最认真进行的研究，也不能确保管理人员作出正确的决策。没有什么比一个制造新型飞机的计划工作更能说明问题了。

3．模型分析法。每当涉及重要决策时，挑选备选方案的一个最有效的方法便是研究和分析。这个方法是要想解决问题，首先必须了解它。因此，要考虑对既定目标有影响的重要变量、限制因素和前提条件等因素之间的关系。这是“笔和纸”（或者更形象一些说，是计算机加打印机）制定决策的方法。

要解决计划工作问题，就需要把它分解成一个个组成部分，并研究各种定量和定性影响因素。研究和分析法可能比实验法便宜得多，但用于分析的时间和纸张所花费的成本要比对各种备选方案进行实验所需的成本多得多。例如，制造飞机，如果在样机及零部件的制造要是实验前未进行认真研究，那么就可能要花费巨大的成本。

研究和分析法的一个重要步骤是构造一个模拟问题的模型。因此，建筑师经常用大量蓝图或三维立体形象来制作建筑物的模型。工程师在风洞内测试飞机机翼和导弹。但是最有效的模拟可能是在出现问题的情况下，用数学术语和关系来研究各种变量。把一个问题概念化，是解决问题的重要一步。长期以来，自然科学一直用数学模型来进行研究。令人鼓舞的是，这种方法已经运用到管理的决策工作中来。

（二）制定备用方案

在选择方案时，要预计方案执行过程中发生的问题，针对这些问题，准备好未来环境发生预料到的变化时可以启用的备用方案。备用方案的确定是对可预测到的未来变化准备充分的必要措施，以避免临时应变可能造成的混乱。

七、执行方案

选定方案之后，紧接着就是执行方案。管理者要明白，方案的有效执行需要足够数量和种类的资源做保障。如果组织内部恰好存在方案执行所需要的资源，那么管理者应设法将这些资源调动起来，并注意不同种类资源的互相搭配，以保证方案的顺利执行。如果组织内部缺乏相应的资源，则要考虑从外部获取资源的可能性与经济性。

管理者还要明白，方案的执行将不可避免地会对各方造成不同程度的影响，一些人的既得利益可能会受到损害。在这种情况下，需要管理者善于做思想工作，帮助他们认识这种损害只是暂时的，或者说是为了组织全局的利益而不得不付出的代价，在可能的情况下，管理者还可以拿出相应的补偿方案以消除他们的顾虑，化解方案在执行过程中遇到的阻力。

管理者更应当明白，方案的实施需要得到广大员工的支持，需要调动他们的积极性。为此，需要做以下三方面的工作：①将决策的目标分解到各个部门与个人，实行目标责任制，让他们树立起责任心，感受到组织赋予他们的压力。②管理者要善于授权，做到权责对等，相关主体拥有必要的权利，便于其完成相应的目标。③设计合理的报酬制度，根据目标的完成情况对相关主体实施奖惩，以充分调动他们的工作积极性。通过以上三方面的工作，能够实现责、权、利三者的有效结合，确保方案朝着管理者所期望的路线演进。

八、评估决策效果

对方案执行效果的评估是指将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差。如果存在偏差，则要找出偏差产生的原因，并采取相应的措施。具体来说，如果发现偏差的出现是由于当初考虑问题不周到，对未来把握不准，或者所拟定的方案过于粗略（或是偏差的发生与决策过程中的前面的步骤有关），那么管理者就应该重新回到前面的步骤，对方案进行适应性调整，以使调整后的方案更加符合组织的实际和变化的环境。从这个意义上说，决策不是一次性的静态过程，而是一个循环往复的动态过程。如果发现偏差是由方案执行过程中某种人为或非人为的因素造成的，那么管理者就应该加强对方案执行的监控并采取切实有效的措施，确保已经出现的偏差不扩大甚至有所缩小，从而使方案取得预期的效果。

第四节　影响决策的因素

决策是为组织的运行服务的，而组织总是在一定的环境下运行的，所以决策首先受到环境的影响。在其他条件相同的条件下，环境的不同会导致不同的决策行为。具体来说，环境的稳定性、企业所面对的市场结构类型以及买卖双方在市场中相对地位的变化等都会对决策产生影响。决策作为一个过程，是在组织中完成的。决策所针对的是组织内部产生的问题或组织面临的机会，最终选择的行动方案是在组织内部实施的并且需要消耗组织的资源，所以决策还受组织自身因素的影响。现实中，面对同样的环境，不同组织表现出很大的行为差异就是一个很好的依据。具体来说，组织文化、组织信息化程度以及组织过去对环境的应变模式等都会对决策产生影响。由于决策的对象是组织在运行过程中产生的问题，问题的性质成了环境与组织自身因素以外的第三个影响决策的因素。问题的重要性与紧迫性都会对决策产生影响。影响决策的最后一个因素是决策主体，无论是作为个体，还是作为群体，决策者的心理与行为特征均会左右决策。具体来说，个人对待风险的态度、个人能力、个人价值观以及决策群体的关系融洽程度等都会影响决策。

一、环境因素

（一）环境的稳定性

一般来说，在环境比较稳定的情况下，组织过去针对同类问题所作的决策具有较高的参考价值，因为过去决策时所面临的环境与现在差不多。有时，今天的决策仅是简单地重复昨天的决策。这种情况下的决策一般由组织的中低层管理者进行。

在环境剧烈变化的情况下，组织所要作的决策通常是紧迫的，否则可能被环境淘汰；同时过去决策的借鉴意义也不大，因为已经事过境迁。为了更快地适应环境，组织可能需要对经营活动的方向、内容与形式进行及时调整。这种情况下的决策一般由组织的高层管理者进行。

（二）市场结构

如果组织面对的是竞争程度较低的市场，则其决策重点通常在于：如何改善生产条件，如何扩大生产规模，如何降低生产成本等。垄断程度高容易使组织形成以生产为导向的经营思想。

如果组织面对的是竞争程度较高的市场，则其决策重点通常在于：如何密切关注竞争对手的动向，如何针对竞争对手的行为作出快速反应，如何才能不断向市场推出新产品，如何完善营销网络等。激烈竞争容易使组织形成以市场为导向的经营思想。

（三）买卖双方在市场的地位

在卖方市场条件下，组织作为卖方，在市场居于主动、主导地位。组织所作各种决策的出发点是组织自身的生产条件与生产能力，“我生产什么就向市场提供什么”，“我能生产什么就销售什么。”

在买方市场条件下，组织作为卖方，在市场居于被动、被支配的地位。组织所作各种决策的出发点是市场的需求情况，“市场或用户需要什么我就生产什么”、“消费者主权”、“用户就是上帝”、“顾客永远是对的”等意识被融入决策中。

二、组织自身的因素

（一）组织文化

在保守型组织文化中生存的人们受这种文化影响倾向于维持现状。他们害怕变化，更害怕失败。对任何带来变化（特别是重大变化）的行动方案会产生抵触情绪，并以实际行动抵制。在这种文化氛围中，如果决策者想坚持实施一项可能给组织成员带来较大变化的行动方案，就必须勇于破除旧有的文化，建立一种欢迎变化的文化，而这谈何容易？决策者会在决策之前预见到带来变化而决策者就会产生顾虑，从而将有关行动方案从自己的视野中剔除出去。其结果是，那些旨在维持现状的行动方案被最终选出并付诸实施，进一步强化了文化的保守性。

在进取型组织文化中生存的人们欢迎变化，勇于创新，宽容地对待失败。在这样的组织中，容易进入决策者视野的是给组织带来变革行动方案。有时候，他们进行决策的目的就是制造变化。此外，组织文化是否具有伦理精神也会对决策产生影响。具有伦理精神的组织文化会引导决策者采取符合伦理的行动方案，而没有伦理精神的组织文化可能会导致决策者为了达到目的而不择手段。

（二）组织的信息化程度

信息化程度对决策的影响主要体现在其对决策效率的影响上。信息化程度较高的组织拥有较先进的信息技术，可以快速获取质量较高的信息。另外，在这样的组织中，决策者通常掌握着较先进的决策手段。高质量的信息与先进的决策手段便于决策者快速作出较高质量的决策。不仅如此，在高度信息化的组织中，决策者的意图易被人理解，决策者也较容易从他人那里获取反馈，使决策方案能根据组织的实际情况进行调整从而得到很好实施。因此，在信息时代，组织应致力于加强信息化建设，借此提高决策效率。

（三）组织对环境的应变模式

通常，对一个组织而言，其对环境的应变是有规律可循的。随着时间的推移，组织对环境的应变方式趋于稳定，形成组织对环境特有的应变模式。这种模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题，如何选择行动方案等，特别是在创立该模式的组织最高领导尚未被更换时，其制约作用更大。

三、决策问题的性质

（一）问题的紧迫性

如果决策涉及的问题对组织来说非常紧迫，急需处理，这样的决策被称为时间敏感型决策。对于此类决策，快速行动要比如何行动更重要。就是说，对决策速度的要求高于对决策质量的要求。战场上军事指挥官的决策多属于此类。组织在发生重大安全事故、面临稍纵即逝的重大机会时以及在生死存亡的紧急关头所面临的决策也属于此类。需要说明的是，时间敏感型决策在组织中不常出现，但每次出现都给组织带来重大影响。

相反，如果决策涉及的问题对组织来说不紧迫，组织有足够的时间从容应对，这样的决策可被称为知识敏感型决策。因为在时间宽裕的情况下对决策质量的要求必然提高，而高质量的决策依赖于决策者掌握足够的知识。组织中的大多数决策均属于此类。对决策者而言，为了争取足够的时间以便作出高质量的决策，需要未雨绸缪，尽可能在问题出现之前就将其列为决策的对象，而不是等问题出现后再匆忙作决策，也就是将时间敏感型决策转化为知识敏感型决策。

（二）问题的重要性

问题的重要性对决策的影响是多方面的：①重要的问题可能引起高层领导的重视，有些重要问题甚至必须由高层领导亲自决策，从而决策可得到更多力量的支持。②越重要的问题越有可能由群体决策，因为与个体决策相比，在群体决策时，对问题的认识更全面，决策的质量可能更高。③越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开各类决策陷阱。

四、决策主体的因素

（一）个人对待风险的态度

人们对待风险的态度有三种类型：风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型。可以通过举例来说明如何区分这三种类型。假如你面临两个方案：一个是不管情况如何变化，你都会在1年后得到100元收入；另一个是在情况朝好的一面发展时，将得到200元收入。在情况朝坏的一面发展时，你将得不到收入，情况朝好的一面发展和朝坏的一面发展的可能性各占一半。试问你更愿意接受哪个方案。如果选择第一个方案，那么你将得到100元确定性收入；如果选择第二个方案，那么你将得到期望收入200×0.5 + 0×0.5＝100（元）。如果你宁愿选择第一个方案，你就属于风险厌恶型；如果你宁愿选择第二个方案，你就属于风险爱好型；如果你对选择哪个方案无所谓，你就属于风险中立型。可见，决策者对待风险的不同态度会影响行动方案的选择。

（二）个人能力

决策者个人能力对决策的影响主要体现在以下方面：①决策者对问题的认识能力越强，越有可能提出切中要害的决策。②决策者获取信息的能力越强，越有可能加快决策的速度并提高决策的质量。③决策者的沟通能力越强，他提出的方案越容易获得通过。④决策者的组织能力越强，方案越容易实施，越容易取得预期的效果。

（三）个人价值观

组织中的任何决策既有事实成分，也有价值成分。对客观事物的描述属于决策中的事实成分，如对组织外部环境的描述、对组织自身问题的描述等都属于事实成分。事实成分是决策的起点，能不能作出正确决策很大程度上取决于事实成分的准确性。对所描述的事物所作的价值判断属于决策中的价值成分。显然，这种判断受个人价值观的影响，决策者有什么样的价值观，就会作出什么样的判断。也就是说，个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策。

（四）决策群体的关系融洽程度

如果决策是由群体作出的，那么群体的特征也会对决策产生影响。此处我们仅考察决策群体的关系融洽程度对决策的影响：①影响较好行动方案被通过的可能性。在关系融洽的情况下，大家心往一处想，劲往一处使，话往一处说，事往一处做，较好的方案容易获得通过。而在关系紧张的情况下，最后被通过的方案可能是一种折中方案，未必是较好的方案。②影响决策的成本。在关系紧张的情况下，方案可能长时间议而不决，决策方案的实施所遇到的障碍通常也较多。

第五节　决策的方法

一、集体决策的方法

（一）德尔菲法

德尔菲法的基本程序为：成立一个由专家组成的小组，成员之间互相不能沟通讨论；把要解决的问题让每个成员进行不记名预测，然后进行统计分析；再把统计分析的结果反馈给每个成员，要求他们再次预测，接着再一次进行统计分析。上述程序反复进行，直到每个专家的意见基本固定，统计分析的结果与前一次统计分析的结果已经没有大的区别。

运用该技术的关键是：①选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质。②决定适当的专家人数，一般10～50人比较合适。③拟订好意见征询表，因为它的质量直接关系政策的有效性。

国内外许多大型企业集团都对德尔菲法感兴趣，视为一种行之有效的决策方法，尤其在新技术发展和新产品开发的决策上，这种方法卓有成效。但这种方法一般不适于日常决策，它耗时多，占精力较多。

（二）名义群体决策法

名义群体决策法是指在决策制定过程中限制群体讨论。如同参加传统委员会会议一样，群体成员必须出席，但需要独立思考。具体来说，它遵循以下步骤：①成员集合成一个群体，在安静的环境中，群体成员之间互相传递书面反馈意见，在一张简单的图表上，用简洁的语言记下每一种想法，对每一种想法进行书面讨论，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下自己对问题的看法。②经过自己独立思考后，每个成员将自己的想法提交给群体，然后一个接一个地向大家说明自己的观点。③小组成员对各种想法进行投票，用数学方法，通过等级排列和次序得出决策。在现实生活中，集体决策由于言语交流抑制个体的创造力，而名义群体成员思路的流畅性和独创性更高一筹，名义群体可以产生更多的想法和建议。该方法耗时较少，成本较低。

（三）头脑风暴法

头脑风暴法可以克服阻碍创造性方案的遵从压力，是一种相对简单的方法。它利用一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。在典型的头脑风暴会议中，一些人围桌而坐。群体领导者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题，然后成员在一定的时间内“自由”提出尽可能多的方案，不允许任何人批评，并且所有的方案都当场记录下来，留待稍后再讨论和分析。头脑风暴法仅是一个产生思想的过程，后面的电子会议法则进一步提供了取得期望决策的途径。

（四）电子会议法

最新的集体决策方法是将名义群体法与尖端的计算机技术相结合的电子会议法。会议所需的技术即一系列的计算机终端，将问题在屏幕上显示给决策参与者，他们把自己的答案打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室的屏幕上。这种方法的主要优点是快速、有效。

二、有关活动方向的决策方法

管理者有时需要对企业或企业某一部门的活动方向进行选择，可以采用的方法主要有经营单位组合分析法和政策指导矩阵法等。

（一）经营单位组合分析法

经营单位组合分析法是内波士顿咨询公司提出来的。该方法认为，在确定某个单位经营活动方向时，应该考虑它的相对竞争地位和业务增长率两个维度。相对竞争地位经常体现在市场占有率上，决定企业的销售量、销售额和盈利能力；业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限。

业务增长率对活动方向的选择有两方面的影响：①它有利于市场占有率的扩大，因为在稳定的行业中，企业产品销售量的增加往往来自竞争对手市场份额的下降。②它决定着投资机会的大小，因为业务增长迅速可以使企业迅速收回投资，并取得客观的投资报酬。

根据上述两个标准——相对竞争地位和业务增长率，可以把企业的经营单位分成四大类。企业应根据各类经营单位的特征，选择合适的活动方向。

“瘦狗”型的经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损。对这种不景气的业务，应该采取收缩甚至放弃的战略。

“幼童”型的经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低。这有可能是企业刚开发的很有前途的领域。高增长的速度需要大量资金，而仅通过该业务自身难以筹措。企业面临的选择是向该业务投入必要的资金，以提高市场份额，使其向“明星”型转变；如果判断它不能转化成“明星”型，应忍痛割爱，及时放弃该领域。

“金牛”型经营单位的特点是市场占有率较高，而业务增长率较低，从而为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资。这种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要。

图3-2　企业经营单位组合图

“明星”型经营单位的特点是市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。

经营单位组合分析法的步骤通常是：①把企业分成不同的经营单位。②计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率。③根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模。④绘制企业的经营单位组合图。⑤根据每个经营单位在图中的位置，确定应选择的活动方向。

（二）政策指导矩阵法

政策指导矩阵法是荷兰皇家——壳牌公司创立的。该方法从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征，用一个3×3的类似矩阵的形式表示（其实，它不是严格意义的3×3矩阵，只是分成了9个方格），如图3-3所示。

图3-3　政策指导矩阵

处于区域6和区域9的经营单位竞争能力强，市场前景也不错，应该确保足够的资源，优先发展。其中，处于区域9的业务代表大好的机会。

处于区域8的经营单位市场前景虽好，但竞争能力不够强，应该分配更多的资源，以提高其竞争能力。

处于区域7的经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据企业的资源状况区别对待。最有前途的应该促进其迅速发展，其余的需逐步淘汰。

处于区域5的经营单位市场前景和竞争能力均居中等，一般在市场上有2～4个强有力的竞争对手。要分配给这些单位足够的资源，推动其发展。

处于区域2的经营单位市场吸引力弱且竞争能力不强，处于区域4的经营单位市场吸引力不强且竞争能力较弱，应该选择时机放弃这些业务，以便把收回的资金投入到盈利能力更强的业务。

处于区域3的经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，这些业务不应继续发展，但不要马上放弃。可以利用其较强的竞争能力为其他业务提供资金。

处于区域1的经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放弃此类业务，以免陷入泥潭。

三、有关活动方案的决策方法

管理者选好组织的活动方向后，接下来需要考虑的问题自然是如何达到这一活动方向。由于达到这一活动方向的活动方案通常不止一种，所以管理者要在这些方案中作出选择。在决定选择哪一个方案时，要比较不同的方案，而比较的一个重要标准是各种方案后的经济效果。由于方案是在未来实施的，所以管理者在计算方案时，要考虑未来的情况。根据未来情况的可控程度，可把有关活动方案的决策方法分为三大类：确定型决策方法、风险型方法和不确定型方法。

（一）确定型决策方法

确定型决策是指决策面对问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中各种参数是确定的。比起不确定型决策和风险型决策，确定型决策是比较容易求解的问题。实际中有许多问题虽然不是严格确定型的，但如果主要因素是确定的，也可以暂且忽略不确定因素，简化为确定型决策问题。常用的确定型决策方法有线性规划、损益点平衡以及量本利分析法。

1．线性规划。这是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法，运用线性规划建立数学模型的步骤是：①确定影响目标大小的变量，列出目标函数方程。②找出实现目标的约束条件。③找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解。

例某企业可以生产A、B两种产品。生产单位产品A和B所需要的机器、人工、原材料的数量、每天可用资源的总量和各种资源的价格，都在表3-2中给出。已知产品A的售价600元，B的售价400元，市场需求旺盛。问：如何安排生产能使企业的利润最大？

表3-2　各种资源总量与价格表

解题步骤：

（1）分析与建模。该问题是在有限资源约束下求利润最大化的问题。模型包含目标函数和约束条件两大部分。为了建立模型先设置决策变量。

设：A为产品A每天的产量；B为产品B每天的产量；C1为每天使用机器的数量；C2为每天使用人工的数量；C3为每天使用原材料的数量。

模型：

目标函数（最大化）：　 600A + 400B - 5 C1- 20 C2- C3　 ①

约束条件：　　　　　　6A + 8B = C1　　　　　　　　　　②

　　　　　　　　　　　10A + 5B = C2　　　　　　　　　 ③

　　　　　　　　　　　11A + 8B = C3　　　　　　　　 　④

　　　　　 　　　　　 C1≤1200　　　　　　　　　　　　⑤

　　　　　 　　　　　 C2≤1000　　　　　　　　　　　　⑥

　　　　　 　　　　　 C3≤1300　　　　　　　　　　　　⑦

　　　　　 　　　　　 A≥0　　　　　　　　　　　　　　⑧

　　　　　 　　　　　 B≥0　　　　　　　　　　　　　　⑨

说明：式子②、③、④是刻画生产一定数量的产品A和产品B需要的资源；式子⑤、⑥、⑦表示生产用的资源受到有总量的约束；式子⑧、⑨是对决策变量的非负约束。

（2）利用图解法求出最优解。在得到目标方程和约束条件后可以利用微积分中的求解线性规划的图解法求解。此书不再赘述。

2．损益点平衡分析法。这是当几个不同方案生产某种产品时，通过比较分析产品产量与成本间的关系而进行的决策方法，如图3-4所示。

图3-4　损益点平衡分析法示意图

说明：S1和S2分别为两个方案的总成本；C1和C2分别为两个方案的固定成本；V1 和V2分别为两个方案的单位变动成本；X0为临界产量。

当X = X0时，S1= S2，即C1+ V1X0= C2+ V2X0

由此整理可得：X0=（C2- C1）/（V1- V2）

当产量X＜X0时，第一个方案的总成本S1低于第二个方案的总成本S2，故应采用第一个方案。

当X > X0时，第一个方案的总成本高于第二个方案，则应采用第二个方案。

3．量本利分析法。这是通过揭示产销量、成本（包括固定成本和变动成本）、价格和利润之间的内在规律性联系，进行决策分析的一种方法。量、本、利的基本关系是：利润=收入-成本，如图3-5所示。

图3-5中，P为单位价格；R为目标利润。

当产量为X0时，不存在利润，收入等于成本，即PX0＝C＋VX0

由此可以推出：X0＝C/（P - V）

即当不存在利润时，盈亏平衡，保本点产销量＝固定成本/（单价－单位变动成本）

当产量为X1时，利润＝收入－成本，即R = PX1-（C + VX1）

图3-5　量本利分析法示意图

由此可以推出：X1=（C + R）/（P - V）

即在存在目标利润时，实现目标利润的产销量计算公式为：

保本点产销量=（固定成本+目标利润）/（单价-单位变动成本）

（二）风险型决策

在比较和选择活动方案时，如果未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率，则需采用风险型决策方法，常用的风险型决策方法是决策树法。它是决策问题的树形表达，是以决策收益为依据，通过计算作出选择的一种决策方法。

例1某仪器公司准备开发一种新产品，预计今后几年市场对该产品高需求出现的概率为0.3，中需求出现的概率为0.5，低需求出现的概率为0.2。公司面临三种方案选择：第一，增加技术开发投入，需投资100万元；第二，新建车间、投入设备，需投资60万元；第三，更新现有设备，需投资20万元。各方案在三种不同需求状态下的利润预测如表3-3所示。

表3-3　三种方案的具体情况

根据三种可行方案情况画出决策树，如图3-6所示。

由决策点引出的若干条树枝称为方案枝。由状态结点引出的若干条树枝称为状态枝，状态枝上标明状态的情况和可能的概率。各状态结点的期望收益为：

方案一的期望值：［80×0.3＋40×0.5＋（－20）×0.2］×10－100＝300（万元）

方案二的期望值：（60×0.3＋30×0.5＋0×0.2）×10－60＝270（万元）

方案三的期望值：（40×0.3＋20×0.5＋10×0.2）×10－20＝220（万元）

图3-6　三种方案的决策树

由于方案一的期望值300万元大于后两个方案的期望值，所以选择方案一，增加技术投入。以上只是现实生活中的一个极其简单的例子，但有助于对决策树有个基本理解。决策树也常用于复杂问题的决策，是决策分析的一种有效工具。

例2某厂准备投产一新产品，拟定三个方案：新建生产线、扩建生产线和收购B公司生产线，分别投资90万元、60万元、40万元；对未来三年市场需求情况及各方案在不同情况下的年收益预测如表3-4所示。

表3-4　未来3年市场需求情况及各方案在不同情况下的年收益预测

试用决策树法选择最优方案，要求画出决策树、列出计算与选择过程。

解：（1）根据题意画出决策树如图3-7所示。

（2）计算出各方案的收益期望值：

期望值：新建方案：168万元；扩建方案：195万元；收购方案：144万元。

净收益：新建方案：78万元；扩建方案：135万元；收购方案：104万元。

（3）结论：选择扩建方案。

（三）不确定型决策方法

在比较和选择活动时，如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，则需采用不确定型决策方法。常用的不确定型决策方法有小中取大法、大中取大法和最小后悔值法等。下面通过举例来介绍这些方法：

例　某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：①改进生产线。②新建生产线。③与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益见表3-5。

图3-7　决策树

表3-5　各方案在不同情况下的收益

问企业选择哪个方案？

1．小中取大法。决策者对未来持悲观态度，认为未来会出现最差的情况。决策时，对各种方案都按它带来的最低收益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高，简称小中取大法。

在本例中，三种方案的最小收益依次分别为-40万元、-80万元、16万元，其中第三种方案对应的值最大，所以选择与其他企业协作生产的方案。

2．大中取大法。决策者对未来持乐观态度，认为未来会出现最好的情况。决策时，对各种方案都按它带来的最高收益考虑，然后比较哪种方案的最高收益最高，简称大中取大法。

在本例中，三种方案的最大收益依次分别为180万元、240万元、100万元，其中第二种方案对应的值最大，所以选择新建生产线的方案。

3．最小后悔值法。管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那么他会为自己的选择而后悔，这种方法就是让后悔值最小的方法。该方法的步骤是：

（1）计算每个方案在每种情况下的后悔值，定义为：

（2）找出各方案的最大后悔值。

（3）选择最大后悔值最小的方案。

各个后悔值的计算结果见表3-6。

表3-6　三种方案的后悔值

说明：本例中，销路好这一自然状态下，新建生产线的收益最大，为240万元。在将来发生的自然状态是销路好的情况下，如果管理者恰好选择了这一方案，他就不后悔，即后悔值为0。如果他选的不是新建生产线而是其他方案，他就会后悔，比如他选的是与其他企业协作，该方案在销路好的时候带来的收益是100万元，比选择新建生产线少带来140万元的收益，即后悔值为140万元。

由表3-6可以看出：改进生产线的最大后悔值为60万元，新建生产线的最大后悔值为96万元，与其他企业协作的最大后悔值为140万元，经过比较，改进生产线的最大后悔值最小，因此选择该方案。

模拟测试题

一、单项选择题

1.被称为决策“硬技术”的决策方法是指（　）。

A.边际分析法

B.主观决策法

C.科学决策法

D.计量决策法

2.（　）不是决策的特征。

A.明确而具体的决策目标

B.有两个以上的备选方案

C.以了解和掌握信息为基础

D.追求的是最优最好方案

3.狭义的决策是指（　）。

A.拟定方案

B.评价方案

C.选择方案

D.比较方案

4.（　）是管理的基础。

A.人员配备

B.领导

C.决策

D.控制

5.主观决策法特别适合于（　）。

A.肯定型决策

B.经验决策

C.非常规决策

D.战术决策

（参考答案：1. D　2. D　3. C　4. C　5. C）

二、多项选择题

1.一般来说，越是组织的下层主管人员所做出的决策越倾向于（　）。

A.战略型

B.经验型

C.常规型

D.肯定型

E.风险型

2.组织的最高层主管人员所做的决策倾向于（　）。

A.战略型

B.常规型

C.科学型

D.肯定型

E.经验型

3.主观决策法的特点是（　）。

A.方法灵便

B.易产生主观性

C.缺乏严格论证

D.易于为一般管理干部所接受

E.适合于非常规决策

4.按决策中变量之间的关系分类有（　）。

A.肯定型决策

B.战略决策

C.战术决策

D.非肯定型决策

E.风险型决策

5.按决策对象的内容分类有（　）。

A.经验决策

B.科学决策

C.非常规决策

D.常规决策

E.战略决策

6.决策的程序一般包括（　）。

A.确定决策目标

B.确定前提

C.拟定备选方案

D.评价备选方案

E.选择方案

（参考答案：1. BCD　2. AC　3. ABCDE　4. ADE　5. CD　6. ACDE）

三、简答题

1.决策的特征有哪些？

（参考答案：决策的特征主要有：

（1）决策要求有明确而具体的决策目标。若决策的目标是模糊的，甚至是模棱两可的，则无法以目标为标准评价方案，更无从选择方案。

（2）决策要求以了解和掌握信息为基础。千万不要在问题不明、条件不清、要求模糊的状态下，急急忙忙作出选择。

（3）决策要求有两个以上的备选方案，以便比较选择。必须要有可供选择的方案，否则决策可能就是错误的。

（4）决策要求对控制的方案进行综合分析和评估。每个实现目标的可行方案，都会对目标的实现发挥某种积极作用和影响，也会产生消极作用和影响。

（5）决策追求的是最可能的优化效应。人们做任何事情，都不可能做到完美无缺。对于决策者而言，同样不能以最理想方案作为目标，而只能以足够好的达到组织目标的方案作为准则。决策者只能得到一个适宜或满意的方案，而不可能得到最优方案。）

2.简述决策的程序。

（参考答案：决策的程序一般为：

（1）确定决策目标，拟定备选方案。计划工作的目标，也就是决策的目标。决策目标明确以后，就应拟定能够达到目标的各种备选方案。备选方案不可能是一个，但也不可能太多。因此，备选方案是带有概括性、典型性和代表性的几个可能的方案。

（2）评价备选方案。评价标准是看哪一个方案最有利于达到决策目标。评价的依据有：经验、实验、分析与研究。在评价时，可确立两个尺度：一个是“必须达到的目标”，另一个是“希望达到的目标”。

（3）选择方案。对各种备选方案进行总体权衡后，由组织决策者挑选一个最好的方案。）

四、论述思考题

1.试述决策在管理中的地位和作用。

（参考答案：决策的含义：所谓决策，就是为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。

决策在管理中的地位和作用主要表现在：

（1）决策是管理的基础。决策是从各个抉择方案中选择一个方案作为未来行动的指南。而在决策以前，只是对计划工作进行了研究和分析，没有决策就没有合乎理性的行动，因而决策是计划工作的核心。而计划工作的特点之一是计划工作的主导性，它是进行组织工作、人员配备、指导与领导、控制工作等的基础。因此，从这种意义上说，决策是管理的基础。

（2）决策是各级、各类主管人员的首要工作。决策不仅仅是“上层主管人员的事”。上至国家的高级领导者，下到基层的班组长，均要作出决策，只是决策的重要程度和影响的范围不同而已。在实际管理工作中，决策作为主管人员的首要工作已得到普遍验证。西蒙曾说过：“管理就是决策。”

决策是行为的选择，行为是决策的执行，正确的行为来源于正确的决策。对于每个主管人员来说，不是有无必要作出决策的问题，而是如何作出更好、更合理、更有效的决策的问题。不同管理层次上的决策，其影响不同。因而，改进管理决策、提高决策水平，应当成为各级主管人员经常注意的重要问题之一。）

2.什么是决策？西蒙认为“管理就是决策”，应如何理解？

3.程序化决策与非程序化决策有何不同？

4.你认为决策一般要经历哪几个步骤？是否每一项决策都要经过这些步骤？

5.为什么我们很难选择到最优的方案？是否最优的方案对企业来说就是最好的？

6.群体参与决策有何优缺点？您认为个体决策与群体决策相比，哪个更有效？

7.影响决策过程的因素有哪些？

8.结合本章前边的案例，试采用决策理论分析步鑫生的成功与失败。

（参考答案：2～8略）

五、计算题

1．某厂准备投产一新产品，拟订三个方案：新建生产线、扩建生产线和收购B公司生产线，分别投资90万元、60万元、40万元；对未来三年市场需求情况及各方案在不同情况下的年收益预测如下表：

试用决策树法选择最优方案，要求画出决策树、列出计算与选择过程。

（参考答案略）

2．某公司准备生产某一新产品，拟订三个方案：新建生产线、扩建生产线和收购B公司生产线，分别投资200万元、130万元、90万元；对未来三年市场需求情况及各方案在不同情况下的年收益预测如下表：

试用决策树法选择最优方案，要求画出决策树、列出计算与选择过程。

（参考答案：

期望值：

新建方案：396万元；扩建方案：288万元；收购方案：228万元。

净收益：

新建方案：196万元；扩建方案：158万元；收购方案：138万元。

结论：选择新建方案。