横向组织设计

从组织设计的定义可以看到，组织设计实质上是通过对管理劳动的分工，把不同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门中，通过他们在特定环境、特定相互关系中的管理作业来使整个管理系统有效运转起来。这也就是如何把工作组合起来以更好地满足组织的环境、战略、技术和人力资源的需要。

管理劳动的分工，主要有横向和纵向两个方面。横向的分工，是基于不同的标准，将管理分解成不同岗位和部门的任务，可以说横向分工的结果就是部门的设置;纵向分工，是根据管理幅度的限制，确定管理系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的位置规定管理人员的职责和权限。所以说，纵向分工的结果，是责任分配基础上的管理决策权限的相对集中或分散。

横向的组织结构设计，又称部门化组织的横向设计，其任务是分解整个管理系统，并进一步再分解成若干相互依存的基本管理单位。它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。分工的标准不同，所形成的管理部门以及各部门之间的相互关系也不同。

下面，我们将具体列出一些常见的组织结构类型，包括:直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制和网络型。

一、直线制组织结构

直线制组织结构是一种最古老、最简单，也是最早开始使用的组织结构形式。在这种组织结构形式中不设专门的职能机构，组织中的各种工作和职务是按照垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下级拥有一切职权，并按照统一指挥的原则对所属下级行使管理职权。直线制是一种典型的集权式组织结构形式，如图5-3所示。

图5-3　直线制组织结构

从图5-3中可以看到，直线制优点明显:结构比较简单，管理人员少，管理成本比较低;同时权力相对集中，权责分明，便于统一指挥和集中管理;信息沟通便捷，决策迅速。其缺点也是很显著的，直线制结构横向联系少，管理中更注重纵向的沟通而往往忽视横向联系;没有职能机构分担管理任务，管理工作量和难度大，从而使管理者的负担较重，特别是在组织规模扩大的情形下，管理工作会显得更加繁重且复杂，使得管理会变得越来越缺乏效率。直线制结构一般适用于那些人数少、规模小、无须按照职能实行专业化管理的小型组织。

二、职能制组织结构

职能制组织结构又称U形组织结构。职能制组织结构的特点在于组织按照职能的不同被划分为若干垂直管理部门，每个部门进行分工，并直接由最高主管协调控制。同时，权力集中于组织高层，实行等级化的集权式控制，如图5-4所示。

图5-4　职能制组织结构

职能制的优点在于:分工严密，职责明确，实行职能专业化分工，每个管理者只负责一个方面的管理工作，能够更好地发挥专业人才的作用;能够集中利用有限资源，具有较高的组织效率。但职能制的缺点也不能忽视:过度集权;组织适应性比较差。职能制组织结构适用于规模小、产品单一、市场销售较稳定的企业。

三、直线职能制组织结构

直线职能制组织结构由直线制和职能制两种组织结构形式结合而成。这种组织结构的特点在于:以直线为基础，在各管理层次上设置职能部门，从事专业管理，协助直线主管工作。直线职能制组织结构是一种“直线指挥+职能参谋”的组织结构类型，如图5-5所示。

图5-5　直线职能制组织结构

显而易见，直线职能制综合了直线制和职能制的优点，抛弃了它们的缺点。这种组织结构既保持了直线制的统一指挥，又体现了职能制的专业管理职能，实现了集中统一指挥和职能专业化管理的结合，提高了组织管理的效率。正因为如此，直线职能制组织结构是组织管理史上的一个重大进步。然而，这种结构也存在一定的缺点:首先，各职能部门的横向联系较差，直线主管和职能主管之间会因目标不一致而产生矛盾;其次，下级缺乏必要的自主权，因为权力集中于最高的管理层，同时高层管理者高度集权，也使组织对环境变化的适应能力比较差;最后，可以看到，信息链较长，信息沟通速度较慢。直线职能制组织结构也是典型的集权式管理。

四、事业部制组织结构

职能型组织结构的缺点随着企业的不断成长日益明显，尤其是因多元化经营等问题的出现，职能型组织结构无法应付多种多样的产品、顾客和地理区域。因此，大型组织的多数管理者选择采用事业部制组织结构来创立一系列业务单元，从而为不同的顾客生产其所需要的产品。所谓事业部制组织结构，就是在一个企业内对具有独立的产品责任、市场责任和利益责任的部门实行分权管理的一种组织形态。也就是说，事业部制组织结构必须具备三个要素:具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位;具有独立的利益，实行独立核算，是一个利益责任单位;是一个分权单位，具有足够的权力，能够自主经营。

事业部制组织结构遵循的是集中决策和分散经营的原则，这也是事业部制的突出特点。事业部制组织结构实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，在公司的统一领导下实行独立经营、独立核算与自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。可以看到，各事业部是多种职能或多个部门的一种组合，这些职能或部门共同运作;建立事业部的目的是在组织内部创建一个更小、更好管理的单位。

一般来说，事业部制组织结构有三种形式:产品型组织结构、区域型组织结构和市场型组织结构。产品型组织结构，即管理者按照他们提供的产品和服务的类型来组织事业部;区域型组织结构，是管理者按照消费市场所在的区域来组织事业部;而当管理者按照他们不同的顾客类型来组织事业部时，他们采取的是市场型组织结构。

(一)产品型组织结构

在产品型组织结构中，高层管理者把各种截然不同的产品线或业务放到不同的事业部，并让事业部经理负责制定适当的业务层次的战略，使该事业部在其产业市场上进行有效竞争(见图5-6)。每个事业部独立自治，具有众多职能，如营销、R＆D、财务等，职能经理向业务部经理汇报，业务部经理向高层管理者或公司经理汇报。多元化倾向强烈的企业偏重使用产品型组织结构。强生公司就是一个典型的产品型组织结构，强生公司共有168个事业部，它们被划分成33个组，每一组都对少数产品负责。

图5-6　产品型组织结构

产品型组织结构的优点体现在:首先，这种结构能使企业将多角化经营和专业化经营结合起来，有利于企业及时调整生产方向;其次，有利于促进企业的内部竞争并有利于高层管理人才的培养。然而，这种结构依然存在一定的局限性，表现在:需要较多高素质管理人员;各个部门可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥;机构设置重叠，管理费用增加。这种结构比较适用于组织规模较大、产品较多的企业。

(二)区域型组织结构

当组织在国内和国外迅速扩展时，总部或中心的管理者要管理全国乃至世界的业务就会更加困难，而区域型组织结构就是事业部按消费市场的地理位置来划分，在这种情况下这很容易成为管理者的选择(见图5-7和图5-8)。同时，当企业实施跨国战略时，由于处在不同地区的消费者对产品的要求会存在很大差异，管理者会采用全球性的区域型组织结构，即在组织运作的每个区域设计不同的事业部。

图5-7　区域型组织结构

图5-8　全球区域型组织结构

区域型组织结构的优缺点与产品部门化相似。它主要适用于组织规模较大、产品较多、地区分散的企业。

(三)市场型组织结构

市场型组织结构主要针对的是不同顾客对产品产生的不同要求(见图5-9)，例如银行贷款部可能面临小企业、个人消费贷款、抵押贷款、大笔投资性贷款等不同的客户要求。在这种情况下，公司可能采取市场型组织结构来满足各种各样的顾客需求。事业部按照顾客的需求类型组合起来，能够使管理者对顾客的需求反应变得更迅速，从而能根据顾客不断变动的需求迅速做出决策。

图5-9　市场型组织结构

总的来说，事业部制的优势还是很明显的。它既具有较高的组织稳定性，又有较高的组织适应性;事业部制能充分发挥各事业部对经营管理的主动性、积极性，同时又有利于公司总部摆脱日常具体事务而集中于公司的总体战略部署;在此基础上，有利于培养出全面的管理人才;此外，因为每一个事业部都是一个利润中心，所以考核部门的绩效评价体系容易构建。但是其缺点还是存在的:一方面，各事业部利益的独立性，容易使各事业部只考虑自己的利益，影响各事业部之间的协作;另一方面，公司与各事业部的职能机构重叠，用人较多，费用较大，容易导致资产的滥用和浪费。

五、矩阵制组织结构

矩阵制组织结构又称规划—目标结构，是指把按职能划分的部门和按产品划分的部门结合起来组成一个矩阵(见图5-10)。矩阵制组织结构是由纵横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，在原有的直线职能制组织结构的基础上，再建立一套横向的组织系统。其中，纵向系统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是为完成某项专门任务而组成的项目管理系统。例如，企业为了开发一项新产品，在研究、设计、试制、生产各个方面，要由有关职能部门派人参加，组成一个专门小组，小组里的成员既同原职能部门保持组织上和业务上的联系，接受原部门主管的领导——主要是专业技术上的领导，又要对项目小组的主管负责，服从项目主管的管理——作为一个作业部门的领导者对其工作人员的全面管理。

矩阵制组织结构的优点在于:将企业的横向联系和纵向联系较好地结合，为各部门之间的沟通提供了渠道，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，组织具有较大的灵活性和适应性;采用了集权与分权兼有的结构，有利于发挥专业人员的潜力，有利于各种人才的培养。其缺点在于:首先，多头领导的问题，由于组织成员必须接受双层领导，当双重主管意见出现分歧时，下属会感到无所适从，而工作出现差错时，又不易分清领导责任;其次，小组成员来自于各个职能部门，当任务完成后，仍要回到原来的工作部门，因而容易产生临时观念，对工作有一定的影响，稳定性差;再次，小组成员来自不同的部门，给项目负责人带来了很大的管理困难;最后，从职能部门看，人员经常调进调出，也会给正常工作造成某些困难。这种结构通常适用于需要对环境变化作出迅速而一致反应的企业。

图5-10　矩阵制组织结构

六、网络型组织结构

网络型组织结构是指一种很精干的核心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动，如图5-11所示。

图5-11　网络型组织结构

随着信息技术的发展，工业社会开始向信息社会转变，于是管理学家指出必须建立一个与信息社会相适应的经济模式，这就是网络经济。网络经济强调企业之间的联合，进行资源共享，这样一个企业就不必拥有所有职能，它可以将一部分职能“外包”出去，只保留一些有竞争优势的职能。网络中的企业不会出现功能的重复，在很大程度上将规模经济和范围经济结合在一起。

网络型组织结构的优点体现在:首先，这种组织结构具有高度的灵活性，便于适应动态变化的环境，其次，这种结构适于经济全球化趋势，易于形成全球竞争力;最后，这种结构易于降低管理费用。其缺点表现在:与传统组织相比，对一些职能部门(特别是制造部门)的控制力有所减弱;此外，还会丧失组织的职责，削弱员工的忠诚度。