纵向组织设计

纵向组织设计是将管理权力在不同管理层次之间进行分配。组织的不同部门拥有的权力范围不同，会导致部门之间、部门与最高指挥之间以及部门与下属单位之间的关系不同，从而导致组织结构不同。纵向的组织设计，简单来讲，就是解决组织的集权与分权的问题。

一、权力的定义与特征

(一)权力的定义

要分析一个组织是集权还是分权，首先要理解权力的概念。

所谓权力，通常用来描述组织中人与人之间的关系，是指处在某个岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，简称管理者影响别人的能力。这种影响力主要包括三个方面:个人影响权、专长权和法定权。个人影响权是指因个人品质、社会背景等因素赢得别人的尊重与服从的能力，也可以体现在个人的魅力上;专长权是指管理者因具备某种专门知识、特长或技能而对他人产生的影响力;法定权是指与管理职务相关、由管理者在组织中的地位所决定的影响力。而我们在这里主要关注法定权，也叫做制度权。

(二)权力的特征

制度权，作为赋予管理系统某一职位的权力，其实质就是决策的权力，即决定干什么的权力，决定如何干的权力以及决定何时干的权力。从本质上来说，这三个方面是不能割裂的:只决定干什么，而不能决定其内容和方式，会使目标的可行性受到影响;相反，如果只决定如何干，而无权决定干什么，则会影响决策的积极性。

二、集权与分权

所谓集权，是指职权的集中，它意味着将组织中所有决策权的大部分集中到较高的管理层次，乃至集中到最高的管理层次。与此相对应的，所谓分权是指职权的分散，它意味着将组织的决策权通过适当的形式分散到组织的各个层次中去，使各部门的管理者对本部门的工作都有某种程度的自主权。

集权与分权是一个相对的概念，它们所表明的都只是一种职权分配的倾向性，其间并没有明确的界限。绝对的集权意味着组织的全部权力集中在一个主管手中，组织活动的所有决策均由主管作出;绝对的分权意味着全部权力分散在各个管理部门，没有任何集中的权力，这在现代社会是不可能的。在某个时期、某种情况下、处理某个问题时，可能需要集权程度高一些，而在另外某个时期、某种情况下，又有可能需要分权程度高一些。所以，我们要研究的并不是应该集权还是分权，而是哪些权力易于集中，哪些权力易于分散，何时集权的成分多一些，何时分权的成分多一些。

三、集权的原因和过分集权的危害

(一)集权倾向的产生原因

集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也有可能是为了追求行政上的效率，主要体现在以下三个方面:

(1)领导的个性问题。权力被授予一定职位的管理人员，所以权力的运用可以提高、保证其使用者在组织中的地位。组织中个性较强的领导者往往喜欢所管辖的部门完全按照自己的意志行动，而集权则是保证个人意志被服从的先决条件。

(2)组织的历史问题。如果组织是在自身小规模的基础上发展而来的话，并在发展过程中没有其他组织加入，则集权倾向可能更为明显。因为，当组织规模小时，大部分的决策都是由最高领导层直接指定和实施的。决策权一旦使用习惯，并不容易轻易放开。因此，即使组织规模不断扩大，最高领导层也不愿轻易下放手中的权力。

(3)政策和效率的问题。集权化至少可以带来两点好处:一是可以保证组织总体政策的统一性;二是可以保证执行的效率。集中的权力制定出组织各部门必须执行的政策，可以有效地保证整个组织的认识统一、行动统一和处理内外事务的统一。

(二)过分集权的危害

一个组织，当它的规模还比较小的时候，高度集权可能是必需的，但随着组织规模的扩大，若决策权还是过度地集中在较高的管理层次，则可能出现种种问题:

(1)组织适应能力的降低。组织中的各个部分都与社会环境有着或多或少的联系，并随着组织的发展，这种联系会更加复杂。因此，组织必须根据环境中的各种因素的变化不断地进行自我调整。这种调整要么是局部性质的，要么是全局性质的。而过度集权的组织，可能会使各个部门失去自我适应和自我调节的能力，因而削弱组织整体的应变能力。

(2)组织工作热情的降低。权力高度集中的组织，大部分的决策都是由高层管理者制定，而基层管理者和员工只能被动接受并执行命令。长期下来，组织员工的积极性和主动性会大大降低，工作热情也会慢慢退却，从而使组织失去发展的基础。

(3)组织决策质量的降低。大规模组织的主管远离基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，这样不仅影响决策的正确性，而且影响决策的及时性。在这种情况下，高层主管了解的信息在传递过程中极有可能被扭曲，而根据被扭曲的信息制定的决策是很难保证质量的，很可能会对组织造成重大的危害。

四、分权及其相关内容

(一)评价分权程度的标志

要研究组织的分权，首先要确定组织是否实行了分权以及分权程度的标志。评价分权程度的标志主要有四个:

(1)决策的幅度。组织中较低管理层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。

(2)决策的频度。组织中较低管理层次决策的频度或数目越大，则分权程度越高。

(3)决策的重要性。决策的重要性可以从两个方面衡量:一是决策的影响程度，二是决策涉及的费用。如果组织中较低管理层次的决策只能影响日常工作而非今后发展，则该决策对整个组织影响程度小，分权程度低，反之则高。类似的，若较低层次的管理部门能制定需要较多费用的决策，则组织的分权程度高。

(4)对决策的控制程度。如果高层对低层的决策没有过多的控制，则组织分权程度高，反之则低。

(二)影响分权的因素

组织进行分权是必要的，所以我们必须认清哪些因素有利于分权，哪些因素会阻碍分权。

1.利于分权的因素

(1)组织的规模。规模越大，管理层次自然越多。多层次管理人员为了协调和指挥下属的活动，必然要求相应的权力。因此，权力往往随着组织规模的扩大而逐层分解。前面我们也讲到，当组织规模达到一定程度后，决策权仍高度集中，则会产生种种弊端，所以分权往往是一个最佳手段。

(2)组织的分散性。组织的某个工作单位如果远离总部，则往往需要分权。这是因为分散的工作地点，使得上级的指挥和信息难以迅速到达员工处，这样，分权不失为一种好的方式。

(3)管理人员培训的需要。低层管理人员若很少有实践权力的机会，或只有很少实践权力的机会，则难以培养成为能够统筹全局的人才，也就无法成为组织在内部造就高层管理人员的后备力量。

2.阻碍分权的因素

(1)政策的统一性。政策的统一性会要求组织内部各方面的政策是一致的。如果一个企业在同一产品销售给不同的用户的价格、职工的报酬标准等方面采取不同的政策，则可能导致统一组织的瓦解。

(2)符合要求的管理人员的缺乏。分权与管理人员的培训是息息相关的。分权化导致基层决策权的增加，要求权力被释放，但要运用这些权力，管理人员必须具备相应的素质。若现有组织缺乏足够的符合要求的低层次管理人员，则会对分权造成一定的限制。

(三)分权的方式

权力的分散可以通过两个途径来实现，即组织设计中的权力分配和主管人员在工作中的授权。组织设计中的权力分配也叫做制度分权，是在组织设计上考虑到组织规模和组织活动的特征，并在工作分析、职务和部门设计的基础上实行的。而授权则是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，将部门解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。

虽然制度分权和授权在结果上是相同的，都是使较低层次管理人员行使较多的决策权，也就是权力的分散化，但二者还是有很大区别的:

(1)制度分权具有一定的必然性，授权有很大的随机性。制度分权是在详细分析、认真论证的基础上进行的，而工作中的授权往往与管理者个人的能力和精力、下属的特点、业务的发展等相关。

(2)制度分权仅考虑整个结构的要求，而授权不仅要考虑工作的要求，还要考虑下属的工作能力。

(3)制度分权是相对稳定的，除非整个组织结构重新调整，否则制度分权不会收回;相反，授权是某个主管将自己担任的职务所拥有的权力委任给某个下属，但这并不意味着放弃权力，因为其随时可以收回权力。

(4)制度分权主要是一条组织工作的原则以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工;授权主要是一种领导艺术、一种调动下属积极性的方法。

(四)适度分权的意义

(1)有利于决策科学与责任明确。基于适度分权，中下层管理者可以拥有一定程度的自主权，能够根据自己所处层次或各部门的具体情况和面临的形势与任务迅速作出决策，从而增强组织决策的灵活性与及时性。而且就组织决策而言，一些程序性、日常性的事务性决策本身也无需由最高管理层定夺，相关管理层次或部门完全可以自行决策，而且有可能作出更为科学的决策。适度分权有利于实行分级决策与分层负责，既能保证决策的科学性，又能更好地实行上下层次的分工与协作，借此，能够做到决策科学化、责任明确化。

(2)有助于整体提升组织的管理能力。对权力的运用既是一门艺术，也是一门科学。适度分权能够促进中下层管理者更快地走向成熟，因为如果他们不能够恰当地运用自己的权力，那么他们就无法很好地履行所肩负的管理职责，就会被迫丧失管理者的身份和地位，这无疑是一种巨大的组织压力。另外，适度分权后，中下层管理者需要更多地独当一面，借此，他们可以拥有更多的机会接受锻炼、积累经验与施展才华。特别是适度分权后，组织的高层管理者可以更好地集中时间和精力从事组织的战略部署，提升自己的战略管理能力。毋庸置疑，适度分权有助于提升组织的整体管理能力。