设计组织架构

学习任务1　设计组织架构

案例导入

“无工作边界”在美国达纳公司

美国达纳公司主要生产螺旋叶片和齿轮箱之类的普通产品，这些产品多数是满足汽车和拖拉机行业普通二级市场需求的，该公司是一个拥有30亿美元资产的企业。20世纪70年代初期，该公司的雇员人均销售额与全行业企业的平均数相等。到了20世纪70年代末，在并无大规模资本投入的情况下，公司雇员人均销售额已猛增3倍，一跃成为《幸福》杂志按投资收益排列的500家公司中的第二位。

1973年，麦斐逊接任公司总经理。他做的第一件事就是废除原来厚达22英寸（1英寸＝2.54厘米）的政策指南，取而用之的是只有一页篇幅的宗旨陈述。其大意是:

1.面对面的交流是联系员工、保持信任和激发热情的最有效的手段。关键是让员工知道并与之讨论企业的全部经营状况。

2.我们有义务向希望提高技术水平、扩展业务能力或进一步深造的生产人员提供培训和发展的机会。

3.向员工提供职业保险至关重要。

4.制订各种对设想、建议和艰苦工作加以鼓励的计划，设立奖金制度。

麦斐逊很快就把公司的领导班子从500人裁减到100人，机构层次也从11个减到5个。大约90人以下的工厂经理都成了“商店经理”。因为这些人有责任学会做厂里的一切工作，并且享有工作的自主权。麦斐逊说:“我的意思是放手让员工们去做。”他指出:“任何一项具体工作的专家就是干这项工作的人，不相信这一点，我们就会一直压制这些人对企业做出贡献的潜力及其个人发展的潜力。可以设想，在一个制造部门，在方圆25平方英尺（1平方英尺＝0.093平方米）的天地里，还有谁比机床工人、材料管理员和维修人员更懂得如何操作机床、如何使其产出最大化、如何改进质量、如何使原材料流量最优化并有效地使用呢？没有。”

资料来源:http://tieba.baidu.com/f？kz＝1044288693

相关知识

2.1.1　组织设计的任务、原则、程序和影响因素

为了实现组织目标，组织内部不同成员需要充当不同的角色，担任不同的职务，这些职务相互之间的关系则由组织结构来体现。所谓组织结构是一种正式的工作关系，它界定了不同职位和部门的工作任务以及它们之间的协调关系。

1）组织设计的任务

组织设计就是管理者谋划、选择新的组织结构的管理决策和行动。无论什么组织，其组织设计的目的就是要求组织结构与任务相匹配。组织设计的任务是提供组织结构图和编制职位说明书。

组织的结构通常都用组织结构图来表示。用组织结构图来勾画出正式组织系统的权责关系。组织结构图很直观，它使组织中的每个员工一看就知道自己所处的位置、向谁汇报、相互间的工作关系、沟通渠道和直线职权等。由于组织结构图明确规定了各领域的职责和职权，这样也使管理者更便于协调各种活动、各种关系。

职位说明书是描述组织中某一具体职务的书面说明。职位说明书一般包括名称、职能、职责、权力、地位、关系、任职要求等内容。好的职位说明书不仅使员工和部门明确自己的职责范围以及相互之间的工作关系，而且为员工招聘、绩效考核和人力资源的有效开发奠定了科学的基础。表2.1是某绩效考核总管的职位说明书。

表2.1　某公司绩效考核主管职位说明书

续表

直接下属______________间接下属______________

晋升方向______________轮转岗位______________

2）组织设计的原则

组织设计原则构成了优良的组织机构与管理的基础，在设计正式组织结构时应结合具体情况而灵活运用。组织设计的一般原则有:

①目标明确。凡事都要有目的，组织的目标规定着企业生产经营活动的基准和方向；组织的结构、体系、过程、文化等均是为完成组织目标服务的；组织设计的最终目的是为了让组织中的每个人都为组织的目标而努力。

②分工、协作。劳动分工产生效率。在机构之间进行合理的分工，划清职责范围，提高管理专业化程度，不同的工作岗位完成不同的任务，通过所有人的劳动协作来完成组织的目标，以达到提高工作效率的目的。但是，组织在分工的基础上，必须加强协作、相互配合；在组织中各职能部门既明确分工，又协调一致。

③权责一致。工作的责任不能大于也不能小于所授权限的范围。权力大于责任，就会出现滥用权力现象；责任大于权力就无法承担责任。

④命令统一。员工只接受一个上级的命令，组织命令一致才能上下同心完成组织的目标。因此，在进行组织设计时，必须保证每个人只对一个直接上级负责，具有同一个目标的各部门的活动都必须只有一个领导。

⑤高效精干。组织的目标是追求利润，同时将成本降低到最低点。贯彻精干高效原则应解决管理层次和管理幅度问题。效率原则是衡量任何组织结构的基础。当然，精炼的组织才有效率。

⑥因事设职和因人设职相结合的原则。工作岗位的存在是因为组织需要，人员的存在对组织而言也是为了有效实现组织目标。一切以组织需要为前提，要把合适的人放在合适的岗位上。

⑦稳定性与灵活性相结合。各个企业组织都是在内外环境变化中向自己的目标前进。组织的稳定性是组织发展和目标实现的基础，组织结构不能任意变动。但是，结构的稳定是相对的，因为组织不可能预料未来可能发生的所有事情。为了保证对外部环境变化做出迅速灵活的反应，组织结构还必须根据各种因素的变化进行调整，管理人员必须在保持稳定性和灵活性之间求得平衡。

3）组织设计的程序

按照现代组织设计的权变观，在进行组织设计时，必须考虑外部环境、技术、战略及组织规模、寿命周期等因素的影响。当外部环境发生变化，或者企业进行战略调整后，企业都需要重新设计组织结构。以下3种情况下要进行组织程序设计:

①新成立组织一切都要从头开始设计建立；

②原来组织的目标任务发生变化或者结构因环境变化而出现较大的问题，原有组织结构需要重新设计评价；

③原有组织结构需要进行局部调整和完善。

管理者在进行组织设计时，需要遵循一定的程序。一个完整的组织设计程序包括以下步骤:

a.确定组织设计原则。管理者应该根据企业的目标、任务、特点和企业内外环境等来确定组织设计的基本思路、原则方法。比如组织管理幅度的宽窄、层级的多少，是集权还是分权等。

b.确定组织功能。在此步骤中，应该确定为了实现组织目标，要设置哪些功能，其中的关键性功能是什么。另外，还要确定组织的层级结构和工作管理流程。

c.工作设计（纵向设计）。将上一步中的组织内特定的功能分解成向顾客提供产品和服务而需要执行的任务，这是组织设计的基础。通过工作设计可以确定工作的内容、工作承担者的责任以及工作承担者应具有的知识、技能和经验等。有效的工作设计要根据公司的目标战略和工作分析设计的结果来确定各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力，以及有效的信息沟通方式。有效的工作设计还应该避免传统专业化分工所带来的厌倦、烦躁和无兴趣而导致的低效率现象。在遵从分工的前提下，通过在不同的环节从事工作，掌握全面的技能，消除厌倦感，提高工作积极性和工作效率。

工作分析和设计可由主管、工作人员、人事单位或外界专家顾问来进行。所采取的方式包括观察、面谈、问卷调查等方法进行。工作设计是公司招募、训练、升迁员工的重要参考。

d.组织横向设计。这一步要确定部门、设计各个管理部门之间的协调方式和控制手段，所以这步工作很重要。如果说框架设计的重点在于把整个企业的经营管理活动分解成各个组成部分，那么这一步就是把各个组成部分联结成一个整体，使各个组织结构能够步调一致地、有效地实现企业管理的整体功能。经过工作设计以后，管理者可以根据外部环境、战略、技术等的需要，将组织中从事相同或相似工作的人和事进行合并，组成一个部门。部门组合要求确定公司的各个部门之间的权责利和信息交流沟通的有效链，并完成组织结构图。

至此，组织设计已经基本完成，但是在实际中必须考虑到组织结构的适用性，因此，设计好的组织结构需要到实际运用中得到检验和调整完善。随着环境等原因的变化，会逐渐发现前面组织结构设计的不合理、不完善的地方，这就需要把组织运行的情况反馈到前面的各个设计环节中去，根据需要对组织结构进行修正，使组织结构不断完善，以符合实际需要，从而顺利实现组织目标。

观念应用

工作分析的5W1H

1.在员工要完成的工作任务当中，哪些是属于体力劳动的范畴、哪些是属于智力劳动的范畴呢？（What）

2.工作任务应该被要求在什么时候完成呢？（When）

3.工作任务应该被要求在什么地方完成呢？（Where）

4.从事这项工作的员工应该具备哪些资质条件呢？（What qualifications）

5.为什么这项工作就要求这样做呢？（Why）

6.员工如何完成该项任务呢？（How）

4）组织设计的影响因素

到底何种组织结构是企业最佳结构，迄今没有定论。但是人们知道最佳的结构一定是适应各种权变因素要求的结构。权变设计观要求组织根据组织内外部各种因素的变化，对组织结构进行调整。一般认为环境、战略、技术和组织特性是影响组织结构的主要因素，如图2.1。下面分别介绍这4种影响因素。

图2.1　影响组织结构设计的因素

（1）组织环境对结构的影响

现代企业每时每刻都面临着外部环境的变化，新技术层出不穷、顾客期望瞬息万变、竞争对手的手段日新月异，导致组织不得不随着外部环境的变化而加以调整。然而，组织内各个部门之间的差异性越来越明显，相互协调十分困难。因此，在进行组织设计时，管理者时刻不忘外部环境对组织结构的影响。

英国学者伯恩斯（G·M·Stalker）和斯托克（Tom Burns）从稳定性与可预测性两个维度对环境进行分析，并将组织结构分为两大类:机械式和有机式。机械式组织又称为科层组织，功能任务专业的分工，公司所面对的问题及任务被分解为专业化的功能任务。有机式组织则是一种较为松散的、具有弹性的适应型组织，常常是一种低度专业化、低度正式和高度分权的组织。

由于外部环境的不确定特征，在进行组织设计时必须充分考虑结构与外部环境的适配。当外部环境发生变化，组织不但需要适当的适配单位，有时还需要成立新单位以满足新环境的要求。例如计算机技术得到广泛应用后，许多公司成立信息管理部门，新部门不只是集合了不同技术人才，而且他们需要不同的定位、结构与风格来保证企业目标的成功达成。

（2）战略对结构的影响

美国学者钱德勒的研究发现，一个组织战略的变化会导致新的管理问题，为成功地实施新战略，需要一种新的组织结构。组织结构倾向于跟随一个公司的增长战略而变化。钱德勒的“结构追随战略”的论断为我们提供了一种一致的、连续的模式:新战略创建，新的管理问题的出现，获利能力和业绩的下降，转向一种更合适的组织结构，然后恢复到更高盈利水平，战略实施水平也得到提高。

当公司战略发生变化时，经理们都应当重新评价公司的内部组织。一个新的或不同的战略可能会引致新的或不同的关键活动、能力或实力，因此需要新的或不同的组织安排。如果没有及时进行科学的组织调整，战略和结构之间的不相匹配就会为引起战略实施中的种种问题。

（3）技术对结构的影响

技术直接影响着组织如何将投入转化为产出的过程。组织必须适应新技术的发展，设计不同的部门和相应的组织结构。英国学者沃德伍德根据技术复杂程度将制造业划分为3类公司:小批量单件生产（西装店）、大批量生产（电子公司）、程序生产（化工厂）。通过对不同企业所使用的制造科技与组织结构进行研究，沃德伍德发现公司所使用的技术类型会影响组织的结构、规模大小、成功与否、人际关系等。一般来说，小批量生产和程序生产适合有机式组织，因为他们具有较少的程序化与标准化，因而产生自由的流程与良好的适应能力，而大量生产则具有标准化的工作与正式化的程序特征，故适合于机械式组织。

（4）组织特性对结构的影响

组织的演化呈现明显的生命周期特征。奎因把组织的生命周期划分为4个阶段:创业——集合——规范化——精细。组织的特征也会影响到组织结构的设计，例如组织寿命周期、组织规模等。组织规模是影响组织结构组成的重要因素，当组织业务呈现扩张趋势，组织员工增加，管理层次增多，组织专业化程度不断提高时，组织复杂化程度也不断提高，内部操作更倾向于专业化和规范化。

课堂思考

组织设计过程中你认为应该考虑哪些因素，说明你的理由。

2.1.2　管理幅度和管理层次、高耸型结构与扁平型结构

组织结构设计过程中，必须考虑一系列基本问题，如管理幅度与管理层次、部门化的方法等，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反映的有效组织结构形式。

1）管理幅度和管理层次

（1）管理幅度与管理层次是组织结构的基本范畴

管理幅度与管理层次是影响组织结构的两个决定性因素。幅度构成组织的横向结构，层次构成组织的纵向结构，水平与垂直相结合构成组织的整体结构。在组织条件不变的情况下，管理幅度与管理层次通常成反比例关系，即管理幅度宽，则管理层次少，反之亦然。

管理幅度是指管理者直接有效地管理下级部门或人员的数额。管理层次是指公共组织内部划分管理层级的数额。任何管理者能够直接有效地指挥和监督的下级数量总是有限的。这个有效的直接管理的下级数量被称作管理幅度。同样，高层管理者也需将担任的部分管理工作再委托给另一些人来协助进行，以此类推，直至受托人能直接安排和协调组织成员的具体业务活动。由此形成组织中高层管理者到具体工作人员之间的不同的管理层次。

一个组织的管理层次多少，受到组织规模和管理幅度的影响。在管理幅度给定的条件下，管理层次和组织的规模大小成正比，组织规模越大，包括的成员数越多，其所需的管理层次就越多。在组织规模给定的条件下，管理层次和管理幅度成反比，每个管理者所能直接控制的下级人数越多，所需的管理层次就越少。任何企业在进行结构设计时，都必须考虑这样的问题，即每个管理者直接指挥与监督的下级人数以多少为宜。一般来说，即使在同样获得成功的组织中，每位管理者直接管辖的下级数量也不一定相同。有效管理幅度的大小受到管理者本身的素质与被管理者的工作内容、能力、工作环境与工作条件等诸多因素的影响，每个组织都必须根据自身的特点，来确定适当的管理幅度、相应的管理层次。

（2）影响管理幅度的因素分析

管理者在进行组织设计的时候，到底应该将管理幅度确定为多大呢？这应该考虑到影响管理幅度大小的主要因素，一般说来，管理者应该考虑到以下3个方面的影响:

①管理者的时间、能力和精力；

②上下级之间关系的复杂程度；

③上下级之间沟通与联系的方式与效率。

基于以上3个方面的影响，具体影响管理幅度设计的因素有:

第一，工作能力。管理者的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，对下级的请示提出恰当的指导建议，并使下级理解透彻，从而可以缩短与每一位下级接触所占用的时间。同样，如果下级具备符合要求的能力，受到良好的系统培训，则可以在很多问题上根据自己符合组织要求的主观去解决，从而可以减少向上司请示、占用上司时间的频率。这样，管理的幅度便可适当宽些。

第二，管理者所处的管理层次。管理者的工作在于决策和用人，处在管理系统中的不同层次，决策与用人的比重各不相同。决策的工作量越大，管理者用于指导、协调下属的时间就越少。所以，越接近组织的高层次，管理者的决策职能越重要，其管理幅度较中层和基层管理人员就越小。

第三，下级工作的相似性。下级从事的工作内容和性质相近，则对每个工作的指导和建议也大体相同。这种情况下，同一管理者指挥和监督较多的下级是不会有什么问题和困难的。

第四，计划的完善程度。下级如果单纯地执行计划，且计划本身制订得非常详尽周到，下级对计划的目的和要求十分清楚，那么，管理者对下级指导所需的时间就不多。反之，如果下级不仅要执行计划，而且要将计划进一步分解，或计划本身不完善，那么，管理者对下级指导、解释的工作量就会相应增加，此时有效管理幅度就小得多。

第五，助手的配备情况。如果有关下级遇到的所有问题，不分轻重缓急，都需要管理者去亲自处理，那么，必然会占去管理者大量的时间，此时管理者所能直接领导的下级数量就会受到一定限制。如果给管理者配备了必要的助手，由助手去和下级进行一般的联络，并直接处理一些明显的次要问题，则可以大大减少管理者的工作量，增加其管理幅度。

第六，信息手段的先进性。掌握信息是进行管理的前提。利用先进的技术去收集、处理、传输信息，不仅可帮助管理者更早、更全面地了解下级的工作情况，从而及时地提出忠告和建议，而且可使下级更多地了解与自己工作有关的信息，从而更好地做好分内的事务。这显然有利于扩大管理者的管理幅度。

第七，工作地点的相近性。不同下级的工作岗位在地理上的分散，会增加下级与管理者以及下级与下级之间的沟通困难，从而影响每个管理者所能管理的直属部下数量。

第八，环境的稳定性。组织环境是否稳定，会在很大程度上影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下级向上级的请示就越有必要、越频繁；而此时上级能用于指导下级的工作时间和精力却越少，因为他必须花更多时间去关注环境的变化，考虑应变的措施。因此，环境越不稳定，各层次管理者管理幅度就越受限制。

2）高耸型结构与扁平型结构

管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。在组织规模一定的情况下，管理层次与管理幅度成反比，这种关系决定了两种基本的组织结构:扁平型结构与高耸型结构。

当组织规模一定，管理者的管理幅度较大，组织的管理层次较小的组织结构称为扁平型结构。这种结构的优点是:由于管理层次少，信息传递的速度快，从而可以使高层尽快地获得信息；了解组织运行情况，并及时采取相应措施；由于信息传递经过的层次少，传递过程中信息失真的可能性也较小；较大的管理幅度，使管理者不可能对下级管得过多过死，下级有较大的空间充分发挥主动性和创造性。但这种结构的弊端也是明显的:管理者不能对每位下级进行充分的指导和监督；每个管理者从众多的下级那儿获得信息，信息来源途径较多，可能使最重要的信息被淹没，使信息的利用率受到影响等。

当组织规模一定，管理者的管理幅度较小，管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态的组织结构称为高耸型结构（又称锥型或垂直型结构）。这种结构的优点与局限性正好与扁平型结构相反。优点是:较小的管理幅度可以使每位管理者仔细地研究从每个下级那儿得到的信息，并对每位下级进行详细的指导。局限性则表现为:过多的管理层次降低了信息传递速度，还使信息失真的可能性大大增加；可能使管理者感到自己在工作中地位的相对渺小，从而影响其积极性的发挥；往往使计划、控制工作复杂化。

观念应用

扁平型结构和高耸型结构各有什么优缺点？你认为现代企业组织中哪种结构更适用，为什么？

延伸阅读

扁平化

——公司组织变革的趋势

美国通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇从担任总裁开始，就着手大刀阔斧地改造通用电气的组织结构，迅速地砍掉大量的中间管理层，并裁减管理层职位，甚至连副总也难以在这场“扁平化的风暴”里幸免。最终通用电气从原来的9个管理层变为今天的4到3个管理层，通用电气是一个扁平化改造的典范。

在国内也不乏成功实现扁平化的例子，广东科龙电器股份有限公司便是一例。2003年8月科龙进行了营销组织架构调整，这次调整以原来6个大片区为基础把全国划分为16个小片区。每个片区设部长全面负责包括空调、冰箱、小家电在内的所有产品的销售。片区部长享有对该区域市场销售及与之相关的传播的决策权，同时片区部长的收入也必须与业绩挂钩。这次调整打破了原来按照产品线来组建销售体系的做法，而代之以搭建营销平台，配合以产品销售的思路，集中体现了组织机构扁平化、精细化的思想。

资料来源:http://wuxizazhi.cnki.net/Article/XDQJ200003047.html

2.1.3　组织部门化

由于管理幅度的限制，同时为了保证信息传递的有效性，并获得专业化分工的好处，就必须对组织的有关活动进行部门划分。所谓部门化是指按照一定的方法把组织中的人和事划分成可管理的单位和部门，通过部门化的过程可以把组织中从事相同工作的人和事组合在一起，并指派一个管理人员来进行管理。如果说管理层次的确定考虑的是组织内部纵向的分工，那么部门化则更多是考虑组织内的横向分工。部门化的关键在于标准的选择，常用来进行部门化的标准有职能、产品、地域、顾客、工艺流程等。

1）职能部门化

职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。职能部门化是最为广泛接受和使用的部门化形式。每一个组织中都存在着按照职能划分的部门，如不少企业都设置采购部、制造部、销售部、人力资源部、财务部等。如图2.2所示中建一局集团公司部门就是按照职能划分的。

图2.2　职能部门化

（1）职能部门化的优点

①能实现职能专业化的效率。职能内部的专业化，简化了对管理人员和作业人员的培训过程，提高了工作效率。当执行的是例行公事的重复工作时，这种结构很有效率。一般说来，职能部门化有利于使决策权掌握在最高管理层手中。

②强化了基层的监督控制。高层管理者可以通过职能部门对基层的实际操作进行专业化控制。

（2）职能部门化存在的缺点

①部门成员会产生狭隘的局部利益观点。职能部门的成员可能养成了专心一意地忠于职守的态度和行为方式，往往更重视所在部门的目标而不是整个企业的目标。这往往会引起职能部门之间的矛盾。

②对外部环境的适应性差。随着企业的发展壮大以及竞争条件的不断变化，组织中各部门都只能等待来自高层的命令才能做出各种调整和应变策略。然而，集中于职能型部门化中最高管理层的决策过程通常是比较缓慢的。如不谨慎处理，可能对整个企业产生消极作用。

③不利于组织培养高层管理者。这或许是最重要的缺点，由于负责全面管理任务的是总经理或执行副总经理，而各职能部门经理的大部分时间都是在一个职能部门内学习和工作，因此按职能组织的公司难以培养未来的高层管理者。

④组织内部各职能部门之间的横向协调困难。在发展的情况下，它可能导致过多的管理层次，使相互协调和内部信息的沟通变得困难。

（3）职能部门化所适应的战略条件

①不确定性低的稳定的战略环境；

②各职能部门的技术是例行公事的独立性低的技术；

③企业规模为小型或中等规模；

④企业的目标集中于内部效率、技术事业化和产品或服务的质量。

2）产品（服务）部门化

按照产品或服务的要求对企业活动进行细分，就是将生产和销售某类产品或服务所必需的所有活动，都集中于一个单位或事业部内。只要产品是多种多样的和互不相关的，则企业可能拥有的事业部数目实际上没有限制。图2.3表示的某公司的部门就是按照产品划分的。

图2.3　产品（服务）部门化

（1）产品（服务）部门化的优点

①按产品或服务来划分部门，有利于使用专用设备，使得协调比较容易，并允许最大限度地利用个人的技能和专业化知识。促进了不同产品或服务项目间的合理竞争。

②同时把每类产品或服务作为一个利润中心来管理，可以使该事业部得以扩展和实现多样化战略。

③由于企业中的每个人都与特定的产品或服务相联系，就可以培养和发挥团体精神。这种结构使部门经理人员能经历广泛的职能活动，为训练高层管理者提供了机会。

（2）产品（服务）部门化的缺点

①存在本位主义倾向，各事业部之间可能出现竞争，有损于整个企业的利益。

②设备和设施的重复购置、导致管理费用的增加，人员配备过多、不同事业部的方针不一致等，也是这种结构所产生的问题。

③由于各事业部的经理在很大程度上相当于一家单一产品或服务公司的总经理，因而使维护上层管理（总部）的控制问题显得特别重要。

（3）产品（服务）部门化适应的战略条件

①变化比较大而不确定性为中等或很高的环境；

②大型的企业规模；

③各事业部采用的技术独立程度较高，甚至互不相关；

④公司重视对外作用、适应性和顾客满意的目标。

3）区域部门化

对于那些经营范围涉及区域较广的企业，可按地区的不同划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。区域部门化就是把生产产品或服务所需要的全部活动都基于地理位置而集中在一起。区域部门化也可按照销售区或行政区来建立。区域部门化如图2.4所示。

图2.4　地域部门化

（1）区域部门化的优点

①它拥有较大的灵活性，能适应各地区的竞争情况；

②能使各利润中心得到发展，并利于把权力和责任授予下级管理层次；

③增进一个地区内市场营销、生产和财务等活动的协调，节约费用并提高了工作效率；

④为培养经理人员提供了良好的机会。

（2）区域部门化的缺点

①增加了保持全公司方针目标一致性的困难；

②需要更多的管理人员；

③由于某些参谋职能的重复设置，增加了开支。

（3）区域部门化所适应的战略条件

①各地顾客需求处于变化中的，不确定性为中等或高等程度的环境；

②各区域的制造技术是常规的、独立性不是很高的技术；

③大型的企业规模；

④公司重视地区效用、灵活性和区域内部组织效率。

4）顾客部门化

企业只有为顾客创造价值才能获利，才能保证其生存发展。为了更好地服务顾客，企业根据目标顾客的不同利益需求来划分其部门，这就是顾客部门化。如图2.5示。

图2.5　顾客部门化

（1）顾客部门化的优点

①能满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，获得用户真诚的意见反馈；

②发挥自己的核心专长，创新顾客需求，建立持久性竞争优势。

（2）顾客部门化的缺点

①增加的部门和人员与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；

②需要更多能妥善处理和协调顾客关系问题的管理人员；

③造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。

5）流程部门化

按工艺流程进行部门化划分是生产性企业常用的方法。流程部门化就是按照工作或业务流程来组织业务活动。如钢铁公司可以根据其工艺流程设置焦化车间、烧结车间、炼铁车间、炼钢车间、轧钢车间等生产部门。流程部门化如图2.6所示。

图2.6　流程部门化

（1）流程部门化的优点

①有利于提高工人的熟练程度和操作水平，充分发挥技术优势，提高劳动生产率；

②易于协调管理，对市场需求反应敏捷，容易取得集合优势；

③简化了培训，形成良好的学习氛围。

（2）流程部门化的缺点

①会产生部门间的利益冲突，各工艺阶段之间存在协调困难；

②权责相对集中，不利于培养“多面手”式的管理人才。