锤炼企业适应能力

第二节　回应：培育、锤炼企业适应能力

由此可见，以“意识—反应”企业设计模式构造的“适应性企业”战略，是针对信息时代企业运行的一种全新的管理思想方法，是企业管理学的又一重大创新。这里，就这一管理思想的主要内容做一概略阐述。

一、“意识—反应”——作为系统来管理组织的能力

“意识—反应”模式为企业提供了一种应对不连续变化挑战的方法。“意识—反应”型企业并不力图预测对应其供给能力的未来需求，相反，它辨识变化中的顾客需求和新的商业挑战，随着这些需求和挑战的出现，在这些新机会消失或变质成其他别的东西之前，迅速地、恰当地作出反应。近年来，适应性的价值日益增长，柔性、灵捷和反应等术语出人意料地频繁出现在今天的企业讨论和管理文献中。然而，大多数人并没有真正掌握适应性的深刻含义：要真正适应，一个企业组织就必须有一个全新结构；它必须以特殊的方法管理信息；它必须作为一个系统进行管理；它的领导和雇员都必须承诺相当不同的行为和责任。工业时代的传统企业不能够把适应性容纳到其现有的组织素质和能力中，而进入信息时代，它们必须成为适应性组织，否则就只有死亡。

换言之，把一个传统企业组织转变成一个适应性组织，并不是依靠任何可轻易获得的小窍门、习惯或技能就可以实现的。反之，大型企业组织必须挑战长期建立起来的领导、战略和责任等概念。为此，需要给予关注的是下面这样一些基本问题：

●对大型企业组织的结构和行为而言，“新”经济现实意味着什么？

●如果大型复杂企业迅速地、系统地适应不连续的变化是可能的，那么它们应该怎样做呢？

●在不连续的和不可预测的变化环境中，产品和服务的未来需求本身是不可知的，那么战略意味着什么？

●在授权的、分散的企业组织中，如果要在企业层次上取得前后一致的行为，领导者必须发挥什么作用？

复杂性理论的一些原理构成了“意识—反应”模式的重要基础。但是，只有这些原理肯定是不充分的，因为没有强调只适合于社会系统（精密的人类组织）的那些性质。在这个系统内部以及在这个系统周围，个人可以作出决策。这些决策包括是否改变和怎样改变他们自己在系统内部的行为、系统的结构和规则，甚至系统的目的等。因此，“意识—反应”模式把针对主观维度的蓄意性和目的性加入反映客观维度的复杂性、适应性和系统性，一起作为基本的组织性质。

在信息时代，一个企业的适应能力取决于它如何处理信息。从复杂性理论的基本原理我们得知，一切成功的适应系统都具有某些共同的东西：它们把表面的“噪声”理解成现时意义的速度，要比表面“噪声”到达它们的速度更快。“意识—反应”组织把这种洞察力放大成一种培育、锤炼适应性意识和行动的一般方法。其中，意识什么以及如何解析的特定性是由关键的组织角色所规定的，并且取决于所需要的适应性的程度。组织中的这一角色要负责在表面噪声中发现意义，而这些意义是关于何时和怎样适应组织的方法。更为重要的是，需要组织角色更为仔细地设计组织适应环（adaptive loop）。这个关键角色就是领导。

不可预测性意味着企业的组织行为必须由现时顾客隐含的和明确的需求活动所驱动，而不是由企业正在进行的制造和销售等供给活动所驱动。回归顾客的组织行为适应性意味着按照需求配置供给能力，这正好与事先充分安排供给能力相反。这意味着一种模块化的组织结构，这样的组织结构不可能采用在工业时代行之有效的某种指挥与控制治理系统进行有效的管理。

总而言之，“意识—反应”模式强调这样一些基本问题：首先，通过企业中关键角色以一种特定方法表达和支持系统适应性来组织信息（适应环）；其次，把资产和能力组织成能够被动态配置为一次性价值链的一种模块系统（模块组织）；再次，遍及整个组织，以一个传播经营目的、边界和基本结构的以承诺为中心的治理系统代替指挥与控制。“意识—反应”模式通过一个综合的和一般的承诺约定管理条款（一个技术支持的承诺管理系统）管理模块能力的相互作用，而不是作用。

这样一来，一个“意识—反应”组织是能力和资产的一种集合，而这些能力和资产是作为一种有目的的适应系统进行管理的。这就假设了作为系统来管理组织的一种能力，这正是在今天的大型企业中没有予以重视，几乎没有付诸实践的一种战略性构想和管理思维。对“意识—反应”组织的领导层而言，对这一概念的深入领会和正确评价将是至关重要的。

适应性战略中使用的“意识—反应”术语，既关系到一种企业组织行为类型，又是系统地取得这种类型的一种特定方法。“意识—反应”行为，也就是由个别顾客的需求引发和决定企业的运行，已经刻画了许多小型企业组织和某些中等规模企业的特征。“意识—反应”模式是经济地和大规模地产生这种行为的一种新概念企业设计，其成功的实施将需要采纳一些新的观念、新的工具和新的领导能力。同时要强调的是，没有完全可照抄照搬的“意识—反应”模式存在。虽然“意识—反应”组织原型的实施者已经把其各个部分付诸实践，但是企业的情况千差万别，明智的做法是根据自己的内部条件和外部环境进行具有自身特色的针对性设计。

因此，适应性企业理论提供的模式是基本的、方法性的，其重要性在于阐述和理解信息时代企业运行的一种崭新的战略思想和管理方法。无可否认，建立和遵循“意识—反应”这样一种战略模式谈何容易，然而，至今为止，世界上恐怕没有任何一个创造价值的企业运行模式是易于实现的，关键是要具备创新的思维和积极的进取精神。就这里讨论的主题而言，就是必须把已经深深印在我们头脑中，主宰着我们思维的工业时代的“制造—销售”（make-and-sell）理念，转变为完全不同的信息时代的“意识—反应”理念。实现这种转变会遇到来自操作层面的巨大挑战，但是最大的挑战存在于观念之中。总而言之，观察和分析问题的切入点和归宿点都必须从以产品为中心转向以顾客为中心。

二、模式比较——从“制造—销售”到“意识—反应”

为了理解新的战略思想和组织概念，认识其基本特征，就需要把“意识—反应”模式与工业时代的“制造—销售”模式加以对照，后者正是工业经济背景下企业运行中目前得到广泛实践的、人们更为熟悉的企业理念。

抽象地描述，一个企业只会有两种选择：对客户出价或者响应客户的需求。这是区分“制造—销售”组织和“意识—反应”组织的本质差别。当然，所有的企业都在某种程度上同时涉及两者，许多企业已经确立了某种混合形式的制度或者打算建立某种混合形式。不过，在企业层次上，这两种选择要求根本不同的组织原理。

毫无疑问，20世纪工业时代中成功的大型公司都是“制造—销售”组织。汽车制造商、设备制造商，甚至过去10年中的计算机制造商都被极其杰出地加以组织，高效率地大批量生产产品，然后销售给需要的客户，它们能够假设、预测甚至在某种程度上控制客户的需求。亨利·福特（Henry Ford）创造了“制造—销售”公司的原型：装配线制造商以机器般的效能生产出大量一模一样的商品。在福特的世界里，生产工人的功能就像机器上的零件，每个人执行一种规定的、顺序不变的任务。这样，充分体现了工业经济“技术/经济范式”的“制造—销售”企业理所当然地被贴上了福特主义的标签。^[5]

事实上，有效率的、提供产出的机器，正是对“制造—销售”公司恰到好处的比喻。与大多数机器一样，这样的企业被设计出来，以预先确定的方法统一实现特殊的目的。可相互替代的标准零件、规模经济和根据规定的企业计划执行可重复程序的可替代的人，刻画出了这些企业的特征。包括美国通用汽车、通用电气、强生兄弟和IBM等在内的许多大型工业公司变得越来越大，因为它们可以预测需求，根据预测到的顾客需求变化的节奏有效地制造和销售产品，并且通过市场营销足以形成这些需求本身。

然而，当顾客需求发生迅速的和不可预测的变化时，这种“制造—销售”模式就不可避免地开始崩溃了，正如进入20世纪90年代以来许多大企业已经出现的情况那样。如果自行车的市场消失了，或者你的竞争者以比你更快的速度向市场提供新的或改进的自行车，那么你生产的自行车无论怎样好都没有用。即使“制造—销售”型企业能够找到办法，更好地追踪其顾客迅速转移的偏好，它们也不可能足以迅速地或有效地持续不断重建其复杂的生产机器和生产线。提供产出的机器可能是有效率的，但是它们往往非常缺乏柔性。

无论是企业理论家、思想家，还是产业精英、企业管理者，越来越多的人认识到使“制造—销售”组织能够持续繁荣的静态世界正在消失。

有趣的是，在工业时代，大型“制造—销售”企业的利润证实了这种企业模式的有效性，同时，“意识—反应”模式在专业服务行业的企业中也得到了发展。例如，Bechtel、Fluor、EDS和IBM的联邦系统分部等系统一体化公司早在50年代就证明，柔性地响应无法预测的个别客户的需求，能够加速利润的增长。这些企业不是通过计划活动来生产永久性的供给品，而是只响应客户所提出的一次性需求，迅速配置能力进行生产。也就是说，并不是一种永久性企业计划的客户需求决定了企业做什么，以及怎样配置企业的资源。

“制造—销售”型公司被认为是一种制造和销售供给品和服务的有效机器；而“意识—反应”型企业则被看成是对不可预期的需求作出响应的一种适应性系统。“制造—销售”型公司集中于大批量生产，尽可能多地制造和销售相同的东西以获取规模经济；“意识—反应”型公司则致力于模块定制替代，使公司能够经济地生产客户所需要的特殊产品，这样的公司通过重复使用模块资产减少定制化成本而实现范围经济；“制造—销售”型公司擅长计划与控制，命令沿着那些“下级”贯彻的指挥链从上向下流；“意识—反应”型公司则依据组织目标的共同理解构成分散化决策的动态团队。“制造—销售”型公司作出行动计划；“意识—反应”型公司配置能力素质。“制造—销售”强调效率和预测性；“意识—反应”优先考虑柔性和反应性。表22-1对这些差别进行了清晰的总结。

表22-1　“制造—销售”模式与“意识—反应”模式比较

续表

资料来源：Haeckel：Adaptive Enterprise：Creating and Leading Sense-and-Respond Organizations.

三、适应环——“意识—反应”组织的关键行为

一个四阶段适应环定义了“意识—反应”组织的关键行为。适应性个体和适应性组织首先都意识到其环境和内部状况的变化。随后，他们以自己的经验、意图和能力等背景解析这些变化，分离威胁与机会，剔除无关的信息。接着，他们就作出怎样的反应进行决策。最后，实施所作出的决策。随着适应性系统监测其前面实施的结果，一系列意识、解析、决策和实施构成一个反复出现的循环，并且继续适应自前面循环以来发生的环境变化。

包括“制造—销售”型企业在内的各种组织都遵循这些基本步骤调整它们的行为。随着时间的推移，即使“制造—销售”型企业也在开始变化。但是，它们力图尽可能长时间地留在实施阶段，通过在一遍一遍地重复做同样的事情而不断改善效率，从而依靠学习曲线效应来增加其利润。这就推动着“制造—销售”型企业反对变化。它们像封闭系统那样运行，只有当环境变化大得不容忽视时才会作出反应。另外，“意识—反应”组织毫无疑问是一种开放系统，它们探索新的信号，尽可能迅速地循环适应环，以便把新的、获利的反应纳入它们意识到的变化之中，而不是忽视环境的变化。

当然，没有任何企业组织能够独自对哪怕是来自环境的信息洪流中的一部分作出解析和反应。组织选择什么地方进行它们有意识的探索，以及它们怎样从随机“噪声”中辨别有意义的信号，决定了组织是否会充分地感知正在发生的事情。一旦有了感知，企业组织就必须有针对性地从它们的全部资源中配置素质能力。虽然信息技术在这一过程中发挥着重要作用，但是在认识形势和创造性地思考无法预期的挑战方面，人类的技能将继续在成功的企业与不成功的企业之间表现出差别。

四、寻求一致——组织工作的核心

指挥与控制的治理方式是“古典”“制造—销售”型企业的一个典型特征。在这种企业中，运用大型中央计划行政人力资源，高级管理层决定了雇员应该做什么，并且告诉他们什么时候做以及怎样做。行政人员精心安排决策过程并监督执行。在管理卓越的公司，指挥与控制系统通过沿组织层级从上而下下达指令来保证组织行为的一致。计划决定了企业组织中各个单位的作用及相互作用。这样一来，纵向的线性顺序创造了企业各功能中的最小通信需要，合适地称之为价值链。各单位之间、各功能之间的关系是预先决定了的。系统的固有刚性保证了组织行为一致，俨然是军事机器的工业对应物。

在急剧变动的时代，这样的系统已经不可能继续运行。在一个日益非静态的环境中面临迅速变化的情况下，在一个静态环境中可能构造和贯彻计划的企业中央计划部门已经不能履行这样的职能，或者说这样的职能已经失去了存在的意义。当计划部门紧跟不可预见变化的努力造成效率损失和官僚主义负担，而不是提供有意义的指导时，大多数大企业就只能把这些部门予以解散。此外，企业领导者不再能够清楚地知道雇员应该采取什么行动。为此，他们开始把决策权分配给更多地接触“什么正在发生差错”的基层单位和小组。某些领导者把政策决策权下放到中级经理层，让他们自行采取合适的行动。某些领导者只传达公司的战略远见和基本价值，而相信被授权的基层运行小组知道如何把这些远见和价值转变成现实。

但是，即使由某种个人收入激励模式加以补充时，传达与希望也并不能构成真实的企业治理。领导者们作出的董事会指导性意见没有中央行政人员加以解释并监督组织行为，就不可能得到贯彻，因此不能够产生大型复杂企业所需要的一致。当遍及大型复杂的全球性企业组织中的上百个甚至上千个经理被授权由他们自己作出决策，并且以他们自己的方式解释其领导的意图时，这些组织在取得一致方面遭受失败应该不会令人惊奇。许多企业组织在努力使自己变得更具柔性时，反而已经变得更加混乱不堪。

“意识—反应”型企业的领导者要获得成功，就必须处理这些意想不到的困难。他们应该怎样治理他们的组织，以便同时保证一致的组织行为和适应性呢？认为复杂性理论提供了答案的一些企业思想家争辩道，领导者根本没有任何实际作用。这些理论家指出了许多通过自组织而取得重要结果的自然系统。他们注意到，大型鸟群以一种战略性的一致方法行动，迁徙几千公里而并没有受益于某个领航首席执行官发展的某种战略和发出的指示。

然而，作为人类组织的社会系统与复杂性科学家研究的自然系统之间存在着某些重要差别，这些差别削弱了上述结论的说服力。现在，注意到的确存在大型自组织企业没有几个展示一种基本的简单性就足够了，而正是这种基本简单性把它们与大多数大型公司区别开来。这些例子虽然有趣，但却趋向于证明这样的想法是错误的，即大型复杂企业可以自组织以实现某个特定的目标。

“意识—反应”型企业的领导者通过一种治理新方法可以确保柔性和一致性，亨克尔称之为“背景与协调”。首先，“意识—反应”组织的领导者必须创造、传播和强化一种明晰的组织背景。其次，他们必须发展一种协调体系以治理（但不是指令）个体的行为，保证这些行为与组织的背景相一致。

五、领导的角色——提供背景与协调

在不可预测的市场上，客户自身成为未来需求的不可靠预测者，适应性必须优先于效率。利润流向那些更早、更精确地意识到其客户现在需要什么的人，以及“适时”响应这些（一个一个具体客户）需求的人。为了使这种行为成为可能，“意识—反应”组织中的领导层就必须创造一种明晰地建立企业做什么的背景，以及企业要怎样做的约束。领导者也必须规定雇员怎样相互联系以实现企业的组织目标。

这样建立的背景，其要素表面上可以看做类似于使命、政策和组织等传统概念，但是实际上有着重要的区别。雇员不再留在由这个背景所定义的参数内，企业向他们授权，由他们自己决定如何最好地取得与他们所承担的责任相称的结果。这样一来，组织就成为一种模块素质（能力）的组合，响应个别客户的现实需求可以动态地组合和再组合。因为拥有关于个别客户的较多信息，这种企业完全可以使不同客户的价值命题差别化。其战略以一种适应性组织设计的形式表达，响应现实顾客需求而配置模块素质（能力），“重新组织”是连续的。整个过程使用承诺管理治理系统予以跟踪，而承诺定义了素质之间的动态相互合作。因此，背景与协调代替了指挥与控制。随着组织中的个人一直留在现实组织背景里，适应不同的顾客需求，领导层积极寻求将有助于改善组织背景本身的环境信号和内部信号。

人们普遍认为“背景”这个词意味着提供某种说明环境的信息，背景在“意识—反应”模式中有许多特殊意义。组织背景包括三个部分：组织存在的理由、组织的治理原则和组织的高层企业设计。

这三个背景成分一起告诉组织中有责任的、被授权的人，组织被带向何方，他们行动的边界，以及他们的行动怎样与其他人的行动有关、怎样与组织目的有关的图景。一个非常清晰的背景为个体行动、灵捷的和有边界的组织行动提供了一个明晰的框架，而不是指令这些行动应该是什么。它让被授权的个体在一个目的、原则和结构都非常明晰的统一框架内，针对无法预期的需求自由地选择最佳的反应。

发展和适应组织背景是企业领导者的基本责任。这种创造性过程完全不同于传统的解决问题的活动，而许多企业高级管理人员至今还认为后者是他们最重要的工作。发展和适应背景需要完全不同的技能。建立充满活力的背景智力训练取决于领导层开发可实施的企业模式的能力。

创造一种有效的背景也需要建立某种程度的澄清，而这正是某些高级管理人员宁可避免的东西。模棱两可阻挠了有目的的和前后一致的组织行为。没有目的、边界、关系和度量等的清晰界定，遍及企业组织必须做出初步取舍决策的人将不得不做出自己的解释，因而增加了这些选择相互不一致，以及与组织目的前后不一致的机会。无论模棱两可是根植于领导者自己对目的的不确定，还是来自他们害怕冒犯组织对象，组织目的、边界和基本结构的模糊不清都必定导致前后不一致。尽管取得组织背景的创造性可能非常困难，但它对前后一致的、柔性的和可实施的表现或行为是一种绝对的要求。

企业领导者的责任并不因为创造了背景而结束，他们还必须继续确保与背景一致的组织行为。这需要跟踪在与有责任的、被授权的人进行谈判后所得到的重要承诺。从把特殊的结果交付给特殊的内部或外部客户所作的承诺的角度确定组织的角色，合适地强调了系统要素的相互作用，而不是它们自身的作用。这样做也强调了这些角色所需要的、确定的系统结果，也就是这些角色对组织目的的贡献，与产生那种贡献所需要的程序正好相反。明确了这种方法，角色中的人们就可以逐步理解他们并不是对他们的行动负责，而是对他们行动的后果负责。

协调承诺，而不是监督行动，是“意识—反应”型企业领导层正确关注的事情，这是一个重要的区别。行动是“制造—销售”型企业管理层的焦点，其功能是通过在规定的生产力和质量水平上确保人们履行规定的任务，来保持组织机器的平稳运转。而在一个“意识—反应”组织里，并不从行动的角度确定角色，因为对无法预期的客户需求作出有效反应，需要不断发明做事情的新方法，而不可能预先规定所要采取的行动。“意识—反应”领导者必须管理相互锁定的承诺集，需要安排与企业背景前后一致的反应。在由治理原则所建立的限制内（使用产生这种结果的过程），决定怎样满足这些承诺，实现这些承诺的责任。

随着“意识—反应”组织适应于变化的环境，并且重新配置组织的素质（能力）以满足新的客户需求，将会为新的承诺而进行谈判，某些老承诺则会重新谈判。适应性企业理论阐述了一种承诺管理条款，即谁对谁尽责，以跟踪这种复杂的相互依赖的承诺转移形式。这种活跃的和全面的条款规定了人们相互确定、谈判和实施承诺的特殊方法。对于模块组织这尤其可用，因为它给予任何两个组织角色一个相互面对的方法，即使角色们以前没有在一起合作过。使用这种条款，可以用相应的计算机软件跟踪承诺，这是在大型或复杂组织中管理动态承诺的唯一可行方法。

六、线上管理——利用信息技术进行管理

在信息时代，越来越多的知识和越来越多的方法在创造经济价值，它们正在被虚拟成可以以电子速度结合、转换和发送到地球任何地方的符号。人们控制这种非物质化现实的能力推动着财富的创造和不连续的变化，这一切都使“意识—反应”组织成为必需。无论如何，为了能够适应变化，组织必须满足从环境中得到和处理信息的基本标准，必须比表面噪声的显现更快地把其转换成意义。随着噪声和具有潜在意义的数据越来越快地显现，复杂环境中的复杂组织需要努力迅速地意识和解析事件。

管理使用信息技术的结果需要更多的信息技术。已经增加了变化速度的虚拟和电子控制可以用于管理这样的结果。20世纪80年代中期，Westpac银行有远见的经理们就开始了这样的尝试。他们首先在一个电子系统中实行模块化，然后将核心功能、政策和知识进行数字编码，这就决定了他们能够改进该银行适应变化的速度。把这个系统与关于其环境的当前信息联系起来，他们能够减少新产品进入市场的时间，在数周或数月内就满足变化了的市场条件，而在过去则需要花费数月或数年时间。在Westpac银行，尽管继任的管理者团队没有使用技术行动支持完整的“意识—反应”转换，但是这种努力毕竟建立了通过管理组织的电子反映来运行一个组织的可行性和利益。

借助于现代航空领域的线上飞行系统的表达方式，亨克尔与理查德·诺兰（Richard L．Nolan）使用“线上管理”（managing by wire）这一术语表示通过管理组织的信息反映来管理一个企业。^[6]在喷气式发动机技术出现之后，飞机可以飞行得如此之快，以致没有技术的帮助，飞行员就不再可能意识、解析快得足以飞越他们的信息，并采取相应的行动。因此，人们开发出计算机系统，为飞行员精确地展示重要的信息，然后把飞行员作出的反应转换成实施飞行员决策所需要的无数行动。这种技术促成和加速了飞行员的适应环，使飞行员驾驶超过音速几倍的飞机飞行成为可能。管理者们需要“驾驶”现代的、快速运动的企业“飞行”，他们将越来越多地发现技术上可行和技术上必需的类似系统。