编制采购预算

任务二　编制采购预算

任务引入

某公司生产甲产品，预计今年各季度的产量分别为410件、510件、590件和510件。该产品只需一种材料，每件产品的材料消耗定额为5千克，材料的计划单价为4元。每季末材料存货量为下季材料生产需用量的30%，去年年末的材料存货量为600千克。预计今年第一季度材料生产需用量为3000千克。另外，各季度的购料款，当季支付60%，其余40%下季付讫。去年年末的应付购料款为4000元。

任务：请根据上述资料，为该公司编制今年各季度的直接材料采购预算。

任务分析

要进行采购预算，首先必须了解什么是采购预算，编制采购预算有哪些方法和编制流程，以及编制预算所需注意的问题，然后根据实际情况进行采购预算的编制。

知识链接

1．采购预算的概念

采购预算是指采购部门在一定计划期间（年度、季度或月度）编制的材料采购的用款计划，是一种用数量来表示的计划，是将企业未来一定时期内经营决策的目标通过有关数据系统地反映出来，是经营决策具体化、数量化的表现。

采购部门中主要有四个领域受到预算控制：原材料，维护、修理和运作（MRO）供应，资产预算及采购运作预算。

1）原材料

原材料预算的主要目的是确定用于生产既定数量的成品或者提供既定水平的服务的原材料的数量和成本。原材料预算的时间通常是1年或更短。预算的金额是基于生产或销售的预期水平及来年原材料的估计价格来确定的，这就意味着实际有可能偏离预算，这使得在很多组织中详细的年度原材料预算不是很切合实际。因此，很多组织采用灵活的预算（灵活的预算要反映条件的变化，比如产出的增加或减少，灵活的预算的优点是能对变化做出快速的反应，可以用灵活的预算进行原材料预算，从而反映计划产量和实际产量的变化）来调整实际的生产和实际的价格。

准备充分的原材料预算为企业提供如下一些作用。

（1）使得采购部门能够设立采购计划以确保需要原材料时能够及时得到补充。

（2）用以确定随时备用的原材料和成品部件的最大价值和最小价值。

（3）建立一个财务部门确定与评估采购支出需求的基础。

原材料预算有以下一些作用。

（1）为供应商提供产量计划信息和消耗速度计划信息。

（2）为生产和材料补充的速度制订恰当的计划。

（3）削减运输成本。

（4）帮助提前购买。

另外，原材料预算还可以提前通知供应商一个估计的需求数量和进度，从而改进采购谈判。

2）MRO供应

维护、修理和运作（MRO）供应包含在运作过程中，但它们并没有成为生产运作中的一部分。MRO项目主要有办公用品、润滑油、机器修理和门卫。MRO项目的数目可能很大，对每一项都做出预算并不可行。MRO预算通常由以往的比例来确定，然后根据库存和一般价格水平中的预期变化来调整。

3）资产预算

固定资产的采购通常是支出较大的部分。好的采购活动和谈判能为组织节省很多资金。通过研究可能的来源及与关键供应商建立密切的关系，可以建立既能对需求做出积极响应又能刚好满足所需要花费的预算。固定资产采购的评估不仅要根据初始成本，还要根据包括维护、能源消耗及备用部件成本等在内的生命周期总成本来进行。由于这些支出具有长期性，通常用净现值法进行预算和做出决策。

4）采购运作预算

采购运作预算包括采购职能业务中发生的所有费用。通常，这项预算根据预期的业务和行政的工作量来制定，这些费用包括工资、空间成本、供热费、电费、电话费、邮政费、办公设施费、办公用品费、技术费、差旅与娱乐费、教育费及商业出版物的费用。采购职能的业务预算应该反映组织的目标和目的，例如，如果组织的目的是减少间接费用，那么业务预算中的间接费预算就应该反映这一点。

采购预算的作用有以下几个方面。

（1）保障企业战略计划和作业计划的执行，确保企业组织目标一致。通过编制采购业务预算，企业采购部门和其他职能部门在计划期间的工作分别定出了目标，也明确了部门和个人的责、权、利，使个人目标与企业经济效益挂钩，促使企业采购部门的员工努力去完成采购目标，保证企业战略计划和作业计划的实现。

（2）协调企业各部门之间的合作经营。通过采购业务预算使得企业各个职能部门工作有机的结合成一个整体，各职能部门通过执行预算，明确各自所处的地位与作用，协调各自的工作步伐，从全局出发，统筹兼顾、全面安排，争取全局计划的最优化。例如，采购预算一定要以生产预算为根据，而生产预算又必须以销售预算为根据，不能各自为政。

（3）在企业各部门之间合理安排有限的资源，保证资源分配的效率。由于企业所拥有的资源是有限的，通过编制采购预算和其他业务预算，能充分考虑各部门的资源需求，合理安排资源，保证资源能够得到充分利用，实现以最少的投入，取得尽可能多的经济效益。

（4）对企业物流成本进行控制、监督。企业通过各部门认真编写的切实可行的预算计划，并用其控制各自的各项活动，避免不必要的支出，降低物流成本，保证预定目标的顺利完成。

2．采购预算的编制原则

1）实事求是编制采购预算

编制采购预算要本着实事求是的原则，一般以企业所确定的经验目标为前提，不盲目哄抬目标值。不能为了贪图低价，盲目扩大采购量，以避免库存积压。

2）积极稳妥、留有余地编制采购预算

不要盲目抬高预算指标，也不要消极压低指标。既要保证采购预算指标的先进性，又要保证采购预算指标的可操作性，充分发挥采购预算指标的指导和控制作用。另外，为了适应市场的千变万化，采购预算应留有余地，具有一定的发展空间，以避免发生意外时处于被动地位，影响企业的生产经营。

3）比质比价编制采购预算

企业在编制采购预算时，应广泛收集采购物料的质量、价格等市场信息，掌握主要采购物料信息的变化情况，根据市场信息比质比价确定采购物料。除仅有唯一供货单位或企业生产经营有特殊要求外，企业主要物料的采购应当选择两个以上的供货单位，从质量、价格、信誉等方面择优安排采购。企业主要物料的采购及有特殊要求的物料采购，应当审查供应商资格；对于已经确定的供应商，企业应该及时掌握其质量、价格、信誉等变化情况。企业对于大宗原材料的采购、基建或技改项目主要物料，以及其他金额较大的物资的采购等，如果具备招标采购条件的，应该尽量进行招标采购。

3．采购预算的种类

采购预算的种类不同，所起的作用也不同。根据时间的长短，可以将预算分为长期预算和短期预算。长期预算是指时间跨度超过1年的预算，主要涉及固定资产的投资问题，是一种规划性质的资本支出预算。长期预算对企业战略计划的执行有着重要意义，其编制质量的好坏将直接影响到企业的长期目标是否能够实现，影响到今后企业较长时间内的发展。企业的短期预算是指企业在1年内对经营财务等方面所进行的总体规划的数量说明。短期预算是一种执行预算，对作业计划的实现影响重大。

根据预算所涉及的范围，可以将预算分为全面预算和分类预算。全面预算又称为总预算，是短期预算的一种，涉及企业的产品或服务的收入、费用、现金收支等各方面的问题。总预算由分预算综合而成，它的特点和具体范围将随着部门和单元特性的不同而有所变化。分预算种类多种多样，有基于具体活动的过程预算，有各分部门的预算（对于分部门来说，这一预算又是总预算，因此分预算与总预算的划分是相对的）。分预算和总预算是相互关联的。

总预算根据其内容的不同分为财务预算、决策预算和业务预算三类。财务预算是指企业在计划期内有关现金收支、经营成果及财务状况的预算，主要包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表等；决策预算是指企业为长期投资决策项目或一次性业务所编制的专门预算，其编制只是为了帮助管理者做出决策；业务预算则是指计划期间日常发生的各种经营性活动的预算，包括销售预算、成本预算、管理费用预算等。采购预算是业务预算的一种，它的编制将直接影响到企业的直接材料预算、制造费用预算等。

4．采购预算的编制过程

采购预算的编制同其他类型预算的编制一样，也包含以下几个步骤。

（1）审查企业及部门的战略目标。预算的最终目的是保证企业目标的实现，企业在编制部门预算前首先要审视本部门和企业的目标，以确保它们之间的相互协调。

（2）制订明确的工作计划。管理者必须了解本部门的业务活动，明确它的特性和范围，制订出详细的计划表，从而确定该部门实施这些活动所带来的产出。

（3）确定所需要的资源。有了详细的工作计划表，管理者可以对支出做出切合实际的估计，从而确定为实现目标所需要的人力、物力和财力资源。

（4）提出准确的预算数字。管理者提出的数字应当保证其最大准确性。可以通过以往的经验做出准确判断，也可以借助数学工具和统计资料通过科学分析提出准确方案。

（5）汇总。汇总各部门、各分单元的预算，最初的预算总是来自每个分单元，而后层层提交、汇总，最后形成总预算。

（6）提交预算。采购预算通常是由采购部门与其他部门共同编制的，采购预算编制后要提交企业财务部门及相关管理部门，为企业资金筹集和管理决策提供支持。

5．预算编制的方法

编制预算的方法有很多，主要有滚动预算、弹性预算、概率预算和零基预算等，本章主要介绍这四种预算方法。

1）滚动预算

滚动预算又称连续预算或永续预算，是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持为一个固定期间的一种预算编制方法。

滚动预算是将原定的预算结果不断地进行更新和修改，但是这种不断地更新和修改正是滚动预算要做的事情，也是它优于普通年度预算之处。这是因为，预算有两个大的作用——考核和计划。作为考核，沿用正式的预算是正常的，但作为计划和资源配置的重要工具，预算是前一年制订的，到实际执行时，情况可能已经变化，原来的假设可能已不适用，所以要有最新的预测来指导经营决策，滚动预算起的就是这个作用。但滚动预算一般不太会作为更新的考核指标，以确保在目标设置上预算的权威性。所以滚动预算做的事不是不断地修改目标，而是不断地修改预测的结果，以指导最新的决策。滚动预算的编制原理图如图3－4所示。

图3－4　滚动预算的编制原理图

滚动预算的主要优点有以下几点。

（1）能保持预算的完整性、继续性，从动态预算中把握企业的未来。

（2）能使各级管理人员对未来一定时期的生产经营活动作周详的考虑和全盘规划，保证企业的各项工作有条不紊地进行。

（3）由于预算能随时间的推进不断加以调整和修订，能使预算与实际情况更相适应，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。

（4）有利于管理人员对预算资料作经常性的分析研究，并根据当前的执行情况及时加以修订，保证企业的经营管理工作稳定而有秩序地进行。

采用滚动预算便于企业管理当局把握企业的未来，我们主张编制滚动预算，理由如下。

（1）滚动预算符合人们的认识规律。企业的生产经营活动是复杂多变的，在编制预算时，虽然人们对预算期内影响企业生产经营活动的各方面因素进行了预测和分析，达成了一定的共识，但是随着时间的推移，企业将会产生各种难以预料的变化，这无疑会影响预算的准确性，甚至会导致某些预算不合时宜。再者人们对未来客观事物的认识也有一个由粗到细、由抽象到具体的过程，而滚动预算能帮助我们克服预算的盲目性，避免预算与实际有较大的出入。

（2）滚动预算有助于提高预算的准确性。滚动预算的预算期间具有动态固定特性，说它具有固定特性是因为滚动预算始终要保持一个固定的预算期间，通常为1年或者长于1年的一个经营周期；说它有动态特性，是因为每经过1个月，就根据已经掌握了的新的情况对后几个月的预算进行调整和修正，并在原来的预算期末随即补充1个月的预算。由此可见，滚动预算是在预算实施过程中，不断地修正、调整和延续预算。随着时间的推移，原来较粗的预算就逐渐由粗变细，同时，又补充新的较粗的预算，如此往复，不断滚动，预算的准确性也就不断地得到了提高。

（3）实行滚动预算有助于企业管理当局从动态中把握企业的未来。首先，能使各级管理人始终保持对未来12个月甚至更长远的生产经营活动作周详的考虑和全盘规划，保证企业的各项工作有条不紊地进行；其次，便于外界（银行信贷部门、税务机关和投资者等）对企业经营状况的了解；最后，由于预算不断调整与修订，使预算与实际情况更相适应，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。

当然，采用滚动预算的方法，预算编制工作比较繁重。所以，也可以采用按季度滚动来编制预算，而在执行预算的那个季度里，再按月份分旬具体地编制预算，这样可以适当简化预算的编制工作。总之，预算的编制是按月份滚动还是按季度滚动，应视实际需要而定。

2）弹性预算

弹性预算又称变动预算、滑动预算，是在变动成本法的基础上，以未来不同业务水平为基础编制预算的方法，是固定预算的对称。它是指以预算期间可能发生的多种业务量水平为基础，分别确定与之相应的费用数额而编制的、能适应多种业务量水平的费用预算，以便分别反映在各业务量的情况下所对应开支（或取得）的费用（或利润）水平。

编制弹性预算的步骤如下。

（1）选择和确定各种经营活动的计量单位消耗量、人工小时、机器工时等。

（2）预测和确定可能达到的各种经营活动业务量。在确定经营活动业务量时，要与各业务部门共同协调，一般可按正常经营活动水平的70%～120%确定，也可以过去历史资料中的最低业务量和最高业务量为上下限，然后再在其中划分若干等级，这样编出的弹性预算较为实用。

（3）根据成本性态和业务量之间的依存关系，将企业生产成本划分为变动成本和固定成本两个类别，并逐项确定各项费用与业务量之间的关系。

（4）计算各种业务量水平下的预测数据，并用一定的方式表示，形成某一项的弹性预算。

弹性预算的主要特点如下。

（1）能提供一系列生产经营业务量的预算数据，它是为一系列业务量水平而编制的，因此，某一预算项目的实际业务量达到任何水平时（必须在选择的业务量范围之内），都有其适用的一套控制标准。

（2）由于预算是按各项成本的性态分别列示的，因而可以方便地计算出在任何实际业务量水平下的预测成本，从而为管理人员在事前据以严格控制费用开支提供方便，也有利于在事后细致分析各项费用节约或超支的原因，并及时解决问题。

弹性预算的优点如下：一方面能够适应不同经营活动情况的变化，扩大了预算的范围，更好地发挥预算的控制作用，避免了在实际情况发生变化时，对预算作频繁的修改；另一方面能够使预算对实际执行情况的评价与考核建立在更加客观可比的基础上。

弹性预算适用于各项随业务量变化而变化的项目支出，如学校的货物采购项目，由于学生的招生规模变化很大，因而可以根据预算年度计划招生人数、在校学生人数测算应添置的课桌凳、床的数量，以及教学楼防护维修费用或其他采购项目费用。

3）概率预算

概率预算是指对在预算期内不确定的各预算构成变量，根据客观条件，做出近似的估计：估计它们可能变动的范围及出现在各个变动范围的概率，再通过加权平均计算有关变量在预期内的期望值的一种预算编制方法。

概率预算属于不确定预算，而弹性预算属于确定预算。概率预算一般适用于难以准确预测变动趋势的预算项目，如新产品原材料采购等。

概率预算的基本特征如下。

（1）影响预算对象的各因素具有不确定性，因而存在着多种发展可能性，并且这些可能性能够计量。

（2）由于对影响预算对象的变量的所有可能都作了客观的估计和测算，因而开阔了变量的范围，改善了预算指标的准确程度。

概率预算必须根据不同的情况来编制，大体上可分为以下两种情况。

（1）需求量的变动与成本的变动没有直接联系。这时，只要利用各自的概率分别计算销售收入、变动成本、固定成本的期望值，然后即可直接计算利润的期望值。

（2）需求量的变动与成本的变动有直接联系。这时，需要用计算联合概率的方法来计算利润的期望值。

概率预算的编制程序如下。

（1）在预测分析的基础上，估计各相关因素的可能值及其出现的概率，它可以根据历史资料或经验进行判断。

（2）计算联合概率，即各相关因素的概率之积。

（3）根据弹性预算提供的预算指标及与之对应的联合概率计算出预算对象的期望值，即概率预算下的预算结果。

概率预算编制的一般程序如下。

（1）对变量可能出现的结果估计一个概率P_i，取值范围是0≤P_i≤1，∑^Pi＝1。

（2）根据各个变量（X_i）及其估计概率（P_i），计算其数学期望值E。E＝∑^Xi·P_i。

（3）根据各变量期望值编制预算。

概率预算的编制过程使用了数学期望的求解过程。

4）零基预算

零基预算是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是以所有的预算支出为零作为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及其开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。

零基预算的基本特征是不受以往预算安排和预算执行情况的影响，一切预算收支都建立在成本效益分析的基础上，根据需要和可能来编制预算。

零基预算与传统的调整预算截然不同，有以下三个特点。

（1）预算的基础不同。调整预算的编制基础是前期结果，本期的预算额是根据前期的实际额调整确定的，零基预算的基础是零，本期的预算额是根据本期经济活动的重要性和可供分配的资金量确定的。

（2）预算编制分析的对象不同。调整预算重点对新增加的业务活动进行成本效益分析，而对性质相同的业务活动不作分析研究，零基预算法则不同，它要对预算期内所有的经济活动进行成本－效益分析。

（3）预算的着眼点不同。调整预算主要以金额高低为重点，着重从货币角度控制预算金额的增减，零基预算除重视金额高低外主要按照业务活动的必需性以及重要程度来分配有限的资金。

零基预算的基本做法具体如下。

（1）要掌握准确的信息资料，对单位的人员编制、人员结构、工资水平，以及工作性质、设备配备所需资金规模等都要了解清楚，在平时就要建立单位情况数据库，非经法定程序，不得随意变动。

（2）要确定各项开支定额，这是编制零基预算的基本要求。

（3）要根据事业需要和客观实际情况，对各个预算项目逐个分析，按照效益原则，分清轻重缓急，确定预算支出项目和数额。零基预算能克服我国长期沿用的“基数加增长”的预算编制方式中的不足，不受既成事实的影响，一切都从合理性和可能性出发。实行零基预算是细化预算、提前编制预算的前提。

零基预算编制有以下五个步骤。

（1）划分和确定基层预算单位：企业里各基层业务单位通常被视为能独立编制预算的基层单位。

（2）编制本单位的费用预算方案：由企业提出总体目标，然后各基层预算单位从企业的总体目标和自身的责任目标出发，编制本单位为实现上述目标的费用预算方案，在方案中必须详细说明提出项目的目的、性质、作用，以及需要开支的费用数额。

（3）进行成本－效益分析：基层预算单位按下达的“预算年度业务活动计划”，确认预算期内需要进行的业务项目及其费用开支后，管理层对每一个项目的所需费用和所得收益进行比较分析，权衡轻重，区分层次，划出等级，挑出先后。基层预算单位的业务项目一般分为三个层次：第一层次是必要项目，即非进行不可的项目；第二层次是需要项目，即有助于提高质量、效益的项目；第三层次是改善工作条件的项目。进行成本－效益分析的目的在于判断基层预算单位各个项目费用开支的合理程度、先后顺序及对本单位业务活动的影响。

（4）审核分配资金：根据预算项目的层次、等级和次序，按照预算期可动用的资金及其来源，依据项目的轻重缓急次序，分配资金，落实预算。

（5）编制并执行预算：资金分配方案确定后，制定零基预算正式稿，经批准后下达执行。执行中遇有偏离预算的地方要及时纠正，遇有特殊情况要及时修正，遇有预算本身问题要找出原因，总结经验加以提高。

零基预算的优点有以下几点。

（1）有利于提高员工的“投入－产出”意识。传统的预算编制方法，主要是由专业人员完成的，零基预算是以“零”为起点观察和分析所有业务活动，并且不考虑过去的支出水平，因此，需要动员企业的全体员工参与预算编制，这样使得不合理的因素不会继续保留下去，从投入开始减少浪费，通过成本－效益分析，提高产出水平，从而能使投入－产出意识得以增强。

（2）有利于合理分配资金。零基预算对每项业务进行成本－效益分析，对每个业务项目是否应该存在、支出金额多少，都进行分析计算，精打细算，量力而行，能使有限的资金流向富有成效的项目，所分配的资金能更加合理。

（3）有利于发挥基层单位参与预算编制的创造性。在零基预算的编制过程中，企业内部情况易于沟通和协调，企业整体目标更趋明确，多业务项目的轻重缓急容易达成共识，有助于调动基层单位参与预算编制的主动性、积极性和创造性。

（4）有利于提高预算管理水平。零基预算极大地增加了预算的透明度，预算支出中的人头经费和专项经费一目了然，各级之间争吵的现象可能得到缓解，预算会更加切合实际，会更好地起到控制作用，整个预算的编制和执行也能逐步规范，预算管理水平会得以提高。

尽管零基预算和传统的预算方法相比有许多好的创新之处，但在实际运用中仍存在一些“瓶颈”。

零基预算的缺点有以下几点。

（1）由于一切工作从“零”做起，因此采用零基预算编制工作量大、费用相对较高。

（2）分层、排序和资金分配时，可能有主观影响，容易引起部门之间的矛盾。

（3）任何单位工作项目的“轻重缓急”都是相对的，过分强调当前的项目，可能使有关人员只注重短期利益，忽视本单位作为一个整体的长远利益。

6．采购预算编制的基本流程

以制造业为例，通常业务部门的销售计划为年度经营计划的起点，然后生产计划才随之制订。通常生产计划包括采购预算、直接人工预算及制造费用预算。因此，采购预算是采购部门为配合年度的销售预测或生产数量对需求的原材料、物料、零件等的数量及成本做出的详细的估计，以利于整个企业目标的达成。因此，采购预算如果是单独编制，就会缺乏实际的应用价值。所以采购预算的编制必须以企业整体预算制度为依据，采购预算的编制有一定的流程和步骤，如图3－5所示。

7．采购编制预算的注意事项

为了确保预算能够规划出与企业战略目标相一致的可实现的最佳实践，必须寻找一种科学的行为方法来缓和这种竞争和悲观的倾向，管理者应当与部门主管就目标积极开展沟通，调查要求和期望，考虑假设条件和参数的变动，制订劳动力和资金需求计划，并要求部门提供反馈。管理者应当引导部门主管将精力放在应付不确定情况的出现上，而不是开展“战备竞争”。

另外，为了使预算更具灵活性和适应性以应付意料之外可能发生的不可控事件，企业在预算过程中应当尽力做到以下几点，以减少预算的失误及由此带来的损失。

1）改革业绩评估方式

为了鼓励部门提交更具挑战性的预算报告，有必要对业绩评估方式进行一些小小的修改。企业的预算规划是在战略目标框架之内提出的，在设置目标到提交预算这一连续的动态过程中，不但要仔细审查影响预算实现的内部不可控因素，还要详细研究外部不可控因素，并进一步识别出影响预算实现的关键成功因素。对这些因素有了初步的认识后，不论是基层管理者，还是高层决策人员都应当以积极的心态，以切合实际的态度，制订出实事求是的假设条件，这些假设条件要清楚无误地以书面形式记录下来，并呈交给各相关人员，尤其是人力资源部门，从而使人力资源部门明确认识到哪些是可控因素，哪些是不可控因素。对于那些不可控因素，人力资源部门在进行业绩评估时，必须有这方面的考虑，并向管理者提出建议。积极合理的假设将会使人力资源部做出正确的评估报告，解决部门主管绩效评估的后顾之忧，这就等于解开了束缚他们手脚的麻绳，使他们能够大显身手。

图3－5　采购预算编制流程

2）采取合理的预算形式

如果问一位企业的总经理，利润和现金流哪个更重要，你认为他会怎么回答？每一位明智的决策者都知道，现金流对于企业来说是最重要的，它是企业脉管中流淌的鲜血，时时都有新鲜血液的流动才能使组织充满青春的活力。因此，企业内部各部门所采用的预算形式应把重点放在现金流而不是收入和利润上。当然，最佳的预算形式最终还是取决于组织的具体目标。

3）建立趋势模型

预算讲述的是未来，所有的代表期望行为的数字都是估计值，提供的应是代表收入和支出的最有可能情况的数字预报。为了确保这些数字的最大价值，应当建立一个趋势模型，模型的建立可以对组织期望的产出有完善的规划和清晰的文件。模型以直接的数据资料为基础，具有时间敏感性，能够反映服务和产品需求的变化。使用这一方法，要求企业内部拥有完备的统计资料，掌握历史数据。

4）用滚动预算的方法

企业经营是一个连续不断的过程，只是为了使用方便才在时间上对它们进行了硬性分割。为了能够使预算与实际过程更加紧密地联合在一起，应采用滚动预算的方法，在制定这一期预算的时候根据实际情况同时对后面几期的业务进行预算，能够保证企业活动在预算上的连续性。预算活动的滚动性和对细节的强调，要求各个部门的管理人员投入大量精力，紧密高效地开展工作。工作过程可以采取分两步走的方式：第一步是整体思考，要求管理者从总体战略出发，勾画出预算的框架，制定出必要的行动方案，如果预算结果出现偏差要及时修改；第二步进入细化阶段，管理者为每一部门制定最终预算的细节，并确保其被每一个部门所接受。

无论是何种类型的预算，只要满足了上面的要求都可以最大程度地发挥其潜能，保障组织计划的顺利实施。

课后实训

某公司生产乙产品，预计今年各季度的产量分别为5000件、5500件、5200件和5400件。该产品只需一种材料，每件产品的材料消耗定额为10千克，材料的计划单价为8元。每季末材料存货量为下季材料生产需用量的20%，2009年年末的材料存货量为800千克。预计今年第一季度材料生产需用量为6000千克。另外，各季度的购料款，当季支付60%，其余40%下季付讫。去年末的应付购料款为4000元。请根据上述资料，为该公司编制今年年末的年度分季的直接材料采购预算。