编制详细预算

第20章　预算控制

20.1　甘比的车务有限公司

维克·甘比已经建立起了一家兴旺的企业。他在1980年退伍，然后用所有的资本购买了一间小小的修车厂，一开始所有的工作都是自己来做，他要做汽车的加油、维修和保养等服务工作，以及文牍工作。他以优质的服务和精湛的手艺建立了良好的信誉。他的企业扩展得很快。他扩大了工作间，买下了隔壁的建筑，把它改成新车销售的陈列室。然后他又在本地区买下了两个修车厂和一家租车企业。他的公司现在雇用了200多位员工，维克现在看来一切都非常好。

但是维克是一个心事很重的人。他向他的朋友汤姆·罗伯逊承认道：“我觉得什么都没管住。企业里好多人我都不认识。我对糟糕的工作和低劣的服务很不满意，我对租车业务也是一窍不通，我觉得一个修车厂的经理只是在纸上谈兵。我该怎样才能控制我的企业？ ”

行动

维克的主要问题是什么？记下来一些想法。

他的主要困难就是他的企业的规模。正是这一点需要他改他的管理方式。一家小企业的运营可以不讲正规，业主或者经理可能认识每一个人，可能知道每一件事情的进展情况，可能要决定所有的事情。但是当企业发展了，工作和责任就要交给其他人，就不可能继续不正规的控制和经营了。维克也许有问题，可是想想那些非常大的企业，例如通用电气公司在英国有50,000名员工。像这样大规模的企业，管理人员应该怎样进行控制呢？

在这一章里，我们将考虑其中的一个方式，就是通过一个叫做预算控制的财务系统来进行。我们要来看看这个系统是如何运作的，从中可以得到哪些益处，还要讨论应该避免的缺陷。这些想法不仅对于企业是非常重要的，同时也可以帮助你用来组织你的个人资金。

20.2　预算控制系统是如何工作的

这个系统是基于控制环路的概念。图20.1勾勒出了其主要的原理，包括了下面的几个环节：

1.计划准备。实现控制必须要有一些期望值来和可以度量的实际结果相对照。例如，克拉克鞋业的一个产品检查员必须知道一双鞋子合格的质量标准是什么。然后他就可以根据这些预定的标准来评价生产，决定每双鞋子是不是都合格。同样，企业在整体上也必须建立自己的期望值。这个过程可能在一开始是建立目标，譬如，“我们希望动用资本的回报率达到25%” ，然后将其转换成详细的计划或者预算。我们在以后还要讨论这一过程的细节。

2.实际结果比较。控制必须有效率，事件发生后，信息必须尽快送给管理人员。所以，为了帮助控制企业的活动，就要给管理人员定期提供有关的数字。比如说每日的生产统计，每周的销售数字等。根据预算的用途，财务年度通常要分成若干控制期间，通常是一个自然月或者是一个四周的期间。每一个控制期间都需要编制预算，在期间结束时要尽快获得实际的结果。利用现代化的电脑系统，可以非常迅速地产生出所需的信息，这就极大地提高了管理人员对于事件的反应能力，提高了控制企业的能力。

3.差异分析。这一环节包括对计划和实际结果之间出现差额的原因进行调查研究。这是整个过程中最为重要的环节，控制正是在这里发挥效力。出现不利差异的原因可能是因为企业的效率不够高——系统可以突出反映出来并且提供给管理人员，以便采取必要的措施。另外，差异出现的原因也可能是由于企业控制范围之外的环境因素，在这种情况下企业就需要对计划进行修改。例如，增加工资可能需要谈判，这种增加的程度超出了在预算编制时的预计程度。

这也就是预算控制系统所依据的控制环路的原理。这一概念是整套预算控制系统的基础。举例来说，一条船有自己要去的目的地和要遵循的航线——这是它的计划；航程需要通过一套导航设备来测量——这就是结果；如果这条船偏离了它的航线，导航设备就会告诉船长，使他能够采取必要的改正措施，如果必要的话也可能改变航线和目的地——这就是差异分析。

图20.1　控制环路

20.3　如何制定计划？

行动

我们先来考虑一下你的个人财务的计划。如果要求你编制明年你的个人收入和支出的预算，你准备如何来做呢？记下一些要点来描述你将采取的步骤。

你可能会采取下面这样的步骤：

●总结前一年你的收入和支出。

●根据不同的理由来调整那些数字：

——确定的事件，举例来说，薪金的增加，几个月后要增添个婴儿。

——可能发生的事件，举例来说，由于通货膨胀而增加煤气费和电费。

——希望发生的事件，举例来说，你想在一个月内购买一辆新的汽车，到加那利群岛去度假。

●依照你的标准检查一下预算——看起来合理吗？银行经理能让你透支吗？这样可以达到你所希望的储蓄额吗？

●对预算进行必要的修改，直到达到你满意的结果。

这都是些可以采取的常识性方式，和企业所能掌握的编制预算的方式非常相似。其过程可用图20.2来表示。

图20.2　编制预算

20.3.1　目标或目的

这些构成了用来测量最终预算的标准。预算需要达到的主要目标是由董事会来决定的。目标和目的方面的例子有：

●过去的成绩—— “公司在过去的五年里动用资本的回报率超过了20%，下一个五年里必须超过25%。 ”

●股东回报—— “下一年股利的分红必须从每股5便士增加到每股7便士，利润必须至少达到现在的两倍。 ”

●市场份额—— “必须进一步增加2%。 ”

●员工收入—— “我们希望我们的员工收入增加的幅度超过通货膨胀率2%。 ”

●客户利益—— “我们希望至少在六个月内保持我们的价格不变，在我们的车间里投放十条新的生产线。 ”

20.3.2　预测

预测就是尝试对未来可能出现的事件进行评估。这一环节所强调的就是要制作出预期的购销损益账，看看不同的销售水平会产生什么样的结果。然后就可以通过编制预期的现金流量表和资产负债表来完成这一预测计划。

对于大多数企业来说，主要的问题就是预测销售，因为在这方面有太多的因素可以影响企业能够达到的销售水平。

完成下面的行动来对此进行说明：

行动

考虑一家酿酒公司的销售。列出一些可能会影响到销售的因素。

所有需要注意到的问题可能是：

●竞争水平和市场份额

●国民经济的状况对人们的消费影响

●销售的分销出路和地方经济对花销的影响，举例来说，在一个特定的地区大的工厂停业或者高失业率的影响

●生产能力或者生产的问题

●财政部长要增加税收

●广告费和促销活动的开销

那么销售预测该怎么做？不同的企业将采用不同的技术，这要取决于他们的工作性质。通常采用的一个好办法就是把销售进行分析和分类，比如：

1.正规的业务——正规客户的正常需求。

2.不正规的业务——新的和一次性客户的需求。

3.不稳定的业务——意外的需求，需要做出一些折让。

在实践中所使用的预测方法包括这些技术类型：

●市场研究，这对于新产品特别有用

●通过对过去的销售进行统计分析得出计划的销售数字

●销售压力方法——要求每一个销售员做出自己的销售预测,把结果合计起来，根据只有高级管理人员才知道的因素进行必要的调整，比如计划好的广告费

如果你希望更加详细地学习这方面的内容，可以去参考麦克米兰公司出版的精通系列丛书中的《市场与统计》一书。

20.3.3　检查限定因素

对不同水平的销售做出预测后需要进行检查：

1.看看这些预测是否切合实际，举例来说，企业是否有能力生产足够的产品来满足预测的销售？

2.看看这样的销售是否能够达到企业的目标。

预测在受到所谓的限定因素的影响时就会出现不合适。这些因素可以定义为限制企业的规模和限制企业的发展的一些东西。比如说由于竞争的原因而缺少订单，或者缺少资金来增加生产能力。请进一步完成下面的行动：

行动

什么可以使（1）原材料、 （2）人工或者（3）设备成为一家企业的限定因素？分别记下各自的理由。

每一项都可以降低企业的生产能力。可能的原因包括：

（1）原材料——缺少供应、质量低劣、运输问题等。

（2）人工——缺少有足够技能的人手，限制超时工作的禁令等。

（3）设备——缺少投资、在设备购买方面缺乏弹性。

从这些例子中可以看到，企业如果不做任何事情来改变现状，限定因素才有可能发生影响。例如，付出更多的广告费可以增加订单；在必要的资源方面加强投入可以提高生产能力。所以在这个环节上必须做出决定付出必要的开销来松动限定因素。

20.4　编制详细预算

预算可以定义为管理工作为了达到一个既定目标所设定的一个行动程序。它经常表现对限定因素上的花费所进行的调整之后的预测。还表现为高级管理人员希望实现的其他政策和计划制定一些规定。如同在图20.2上看到的那样，要为每一个主要的账户标题编制预算，编出现金预算和总预算。这些预算经常也会按照不同的方式进行分解，例如：

图20.3　销售预算按照责任的分解

●按照控制期间——年度预算可以按照企业的控制期间分解，给出每周、每月或者每季度的预算。

●按照责任——总的预算可以分解成越来越小的部分，并且负责每一部分预算的人都要有一定的责任。这一过程请见图20.3，图中表示的是有关销售预算的分解。

20.5　预算看起来像什么

一般的来说预算看起来像是一套详细的账目，不过上面的内容是目标而不是实际的数字。其中还包括一些非财务的测算，比如工时和生产的件数。预算的形式会因组织的不同而大相径庭，因此在这里我不想编制出一整套预算来，只是集中介绍一个非常重要的预算——现金预算。

表20.1　现金预算的简单例子

注释：括号中的数字是表示现金的净流出，或者是银行透支。

一张三个月的现金预算请见表20.1的说明。

编制现金预算所需要的信息是来自其他收入和支出的预算，然后调整为现金流转形式。在编制现金预算时，需要记住的重点是：

1.赊销的销售不能作为现金收入，必须要到债务人支付了款项之后才行——因此必须对平均收款期进行假设。

2.相似的原则也要应用在支付给贸易和费用的债权人方面。

3.折旧根本不能作为现金支付，尽管它也包含在费用预算里。任何固定资产的购买在已经支付之后都必须作为一个整体对待。

现金预算是一种非常重要的资料，可以对可能出现的现金短缺发出警示。这样就可以提前和银行经理谈判，得到透支或者贷款。它也可以向潜在的贷款方表示企业管理得很好，因为现金计划得到了认真的执行——这一因素可能会使他们更加愿意给你贷款！所以举例来说，表20.1中的现金预算可以向银行经理说明他的企业希望购买机器，但是此时此刻现金收入可能因为季节性的原因有所下降。所以在短时期里需要一点小小的透支，很快销售收入就会好转。从字面上看，这是一个合理的要求。

试做下面的练习，来实践一下编制现金预算：

练习20.1

阿尔夫·布拉德福独资经营着一家五金企业。在1月1日这天，他认为他的企业的银行往来账户上应该有1,700英镑。他给了你下面这些预算的详细资料：

4.阿尔夫希望在3月份为企业购买一辆新的大货车，需要支付现金6,200英镑，4月份购买机器，需要支付现金24,000英镑。

编制阿尔夫企业六个月的现金预算，从1月到6月。

20.6　预算控制系统的长处是什么

主要的好处就是：

计划。每一年，高级管理人员都被迫向前看，这样可以有助于预计可能出现的问题；企业的实际工作情况也必须得到细致的检查；缺点可以被找出来并且在计划中得到改进。

协调。所有的预算都必须相互联系。所以，每一项职责负责人都能够知道其他方面对他的要求，工作需要有效联系起来。差异分析经常可以将协调出现问题的方面突出反映出来。

财务责任。每一个经理都应该有一份工作的预算，要对其管理工作负责。这样可以使非财务工作的员工经常意识到钱的问题。

控制。这就有助于解决维克·甘比的问题。每一份单独的预算加在一起就成为了企业的整体计划，而差异分析则可以及时指出发生的问题。对于该差异负责的人就可以及时加以改正。

20.7　有什么短处

缺乏弹性。如果过于严格地坚持预算，就可能导致出现愚蠢的决策，这是很危险的。有许多实际的例子讲述了销售人员不被允许出国和客户签订最终的合同，因为预算的出国费用已经用完，其结果就是企业失去了这份合同。

缺少承诺。如果必须执行预算的人没有机会参与相关预算的编制工作，就有可能出现这种问题。如果预算只是从上面强加下来的，不可能有同样的动机来完成预算。

差异太大。就是出现了实际的生产和销售与预算相差甚远的情况。这就需要引进变通的预算方式——这就是要认识固定成本和可变成本之间的差异，允许预算的编制符合能够实际完成的工作。

如果预算系统没有按照普通常识来操作，就有可能出现这些问题。当然，我们已经看到，如果要操作一个大型企业的预算控制系统，还需要很多东西。

试做下面的练习：

练习20.2

2.1　说明如何把这一控制环路的概念运用到一支足球队的管理工作中去。

2.2　把下面的术语和定义匹配起来：

2.3　完成下面的图形以勾勒出预算的编制过程：

2.4　汤姆·特维德希望组建自己的公司，想在7月1日开始营业。在这头三个月里，他的工作的一些数字可能有：

（a）这家名为特维德有限公司的公司，将发行20,000股面值50便士的普通股股票，7月1日全部发行完毕。

（b）需要提前支付一个季度的租金，7月1日起，1,200英镑。

（c）在一开始他将必须支付现金来建立库存。他预计购买的情况是：7月份4,000英镑；8月份5,000英镑；9月份6,000英镑。

（d）在这三个月，他的销售预计是：7月份6,000英镑；8月份7,500英镑；9月份9,000英镑。销售中一半是现金，另一半是信用方式。这些客户的支付期限是销售以后一个月。

（e）工资和其他费用预计是每月1,000英镑，当月就要支付。

（f）设备将需要3,000英镑，7月1日就已支付。

编制特维德有限公司7月到9月这三个月的现金预算。

至此，在提高你这方面知识这一点上再没有比你接触实际会计工作更好的了。

试试下面行动：

行动和讨论

预算系统的运行在不同的组织中差别很大。看看你是不是能够接触到你的企业中某个参与了制定和执行预算工作的人，说明一下工作是如何进行的。这样是很有帮助的，如果你能看到像预算、实际的结果和差异这样一些实际预算工作的例子，你也许会对它做得是如此详细而感到惊奇，不过正是这样经理才能控制他的企业！