供应链物流协同管理概念

一、 供应链协同

（一） 协同内涵

20世纪末， 随着信息技术的飞速发展， 互联网环境下的电子商务为供应链的发展注入了新鲜的血液。 通过互联网， 消费者的需求信息能够得到快速的反映， 许多交易都能通过电子商务技术和互联网完成， 合作在不断变化的需求市场中尤为重要。 企业在运营管理过程中， 与其他组织的协调合作不仅能影响企业自身的效率， 也对与供应链上下游企业所形成的整个供应链的效应有影响。 供应链上各运作环节的 “无缝对接”， 供应链上下游各节点企业之间的相互协调合作称为 “协同”。

协同管理思想就是以协同技术为支持， 以信息共享为基础， 始终从全局观点出发， 采取一种 “共赢” 的原则， 使整个供应链中的个体更加亲密、 相互信任、 同步和团结， 来提高整个供应链的柔性和体现整个供应链价值的最优。

（二） 供应链协同概念与特征

1. 概念

供应链协同是指供应链中各节点企业为了提高供应链的整体竞争力而进行的彼此协调和相互努力。 各节点企业通过公司协议或联合组织等方式结成一种网络式联合体， 在这一协同网络中， 供应商、 制造商、 分销商和客户可动态地共享信息， 紧密协作， 向着共同的目标发展。 供应链协同要求节点企业基于技术和Internet网的信息共享和知识创新成果共享； 要求各节点企业树立 “共赢” 意识， 为实现同一目标而努力； 要求合作伙伴在信任、 承诺和弹性协议的基础上进行合作。 同时， 要求进行协同的节点企业进行供应链的重新整合， 改变以前拼凑式的信息系统EDI等。 即协同供应链应以信息的自由交流、 知识创新成果的共享、相互信任、 协同决策、 无缝连接的生产流程和共同的战略目标为基础。 供应链协同是在信任、 合作和双赢的基础上， 立足于客户和市场需求， 以增加利润和市场份额为目标， 由供应链核心企业主导， 应用信息技术把供应链上企业内外部不同组织连接在一起， 以形成具有高竞争力的协同商务联盟。

一般而言， 可以把供应链协同管理分为企业层和政府层。 其中， 企业层供应链协同管理研究的是基于个体供应链的微观协同管理， 而政府层供应链协同管理研究的是基于系统供应链的宏观协同管理， 如图5－1所示。

政府层的协同涉及面比较庞大和复杂， 而且受宏观经济政策和政治局势的影响比较严重， 而一般所指的供应链协同管理是企业层面的协同。 企业供应链协同管理具体实施主要涉及以下7个方面：

（1） 战略协同。

供应链战略是用于指导整个供应链高效运作、 增强供应链整体竞争能力并获得最大整体利益的原则和规范。

图5－1 供应链协同的概念结构

一方面， 供应链战略明确了供应链组建的目的及意义， 供应链上各成员企业在共同战略的指导下如何互相协作； 另一方面， 在共同目标的规划下， 供应链的战略意义成了各成员企业行为的基本规范。 一般而言， 战略协同是对供应链管理中事关全局的重大核心问题的合作与协调， 是实现供应链协同管理的重要基础。

（2） 信息协同。

信息协同是供应链管理成功与否的关键因素之一。 供应链上各环节之间既分工又合作、既独立又融合， 以保证整个链条的运行达到最佳状态， 这种分工合作、 独立与融合是基于供应链上各节点间的信息动和共享。 如果不能很好地建立协同合作关系， 各节点企业将会成为彼此孤立的、 残缺的片段。 供应链上的各个节点企业只有实现了高质量的信息传递和共享，才能使供应链成为真正意义上的为客户需求所驱动的供应链， 保证客户需求信息在传递过程中不失真， 不仅能够有效解决供应链中的 “牛鞭效应”、 委托、 代理和欺骗等问题， 提高供应链整体绩效， 而且能够促进供应链上企业建立长期稳定的合作伙伴关系。

（3） 信任协同。

供应链上各节点企业之间的合作关系是以信任为基础的， 要实现供应链协同管理就必须加强信任协同。 然而， 虽然供应链上各企业的决策者们也深知合作的重要性， 却往往对“合作条款” 缺乏信任度， 或处于 “观望” 和 “保留意见” 状态， 怕本企业在合作过程中“吃亏”， 希望尽量将责任风险、 成本等转嫁给合作企业， 同时却竭尽全力地将利益收归自己的囊中。 如果是这样， 企业间就无法建立起有效的合作。 要改变这种状况， 就要在合作企业间建立信任机制。 合作企业间只有建立了信任机制， 整条供应链的运作效率才能得到保证和提高， 企业才能赢得长久的竞争优势。 加强相互之间信任的培养， 将促进企业间的合作，改进企业提高生产与服务的柔性以及在不可预测的事件发生时增强双方的责任感。 努力保持供应链的协调性， 谋求整个供应链的共同利益。 相互之间的信任减少了不必要的摩擦与矛盾、 谈判与协商， 并减少了由此引起的时间和成本耗费。

（4） 业务协同。

所谓业务协同， 就是指在供应链上各节点之间实现端到端的业务流程整合， 使得各个合作环节的业务 “对接” 更加紧密， 流程更加通畅， 资源利用更加有效， 以便快速响应客户的需求和市场机遇， 应对外部的挑战。 面对机会与挑战， 企业期望真正做到 “随需应变”。在供应链管理环境下， 利用业务协同平台既可帮助企业实现与供应链上供应商、 客户之间，也可帮助企业实现不同部门、 分支机构之间的业务协作和计划协调。 如通过集成CRM信息系统、 EDI通信等模块， 实现数据的共享和基于工作流的信息传递， 使得整个链上业务协调运作。 由于政府层的协同涉及面比较庞大和复杂， 而且受宏观经济政策和政治局势的影响比较严重， 因此， 本书主要研究企业层的供应链协同管理模式， 以下所谈论的供应链协同管理也是特指企业层面的协同。 供应链协同管理是供应链管理崭新的和最为现实的模式， 已经受到企业界和理论界的广泛重视。

（5） 分配协同。

供应链协同管理的成功实现必须以公平、 合理的收益分配方案的制定为基础， 因此分配协同问题在供应链协同管理中是一个非常关键的问题。 供应链通过节点企业间的合作， 在优化整体利益的基础上， 可为企业带来高收益； 但是各个节点企业之间客观地存在着种种利益冲突， 这既有利益分配不均的问题， 又有风险分担的问题。 因此， 供应链上各个节点应该建立起一系列的机制， 真正实现供应链的利益共享、 风险分担， 保证供应链的顺利高效进行。实现供应链上各节点企业的分配协同， 就要坚持公平、 公正、 合理的分配原则， 以保证供应链的稳定性， 实现供应链的收益最大化。 整个供应链联盟的分配应保证各成员企业的付出与收益相对称。 付出大获得就多， 反之就小。 要避免根据节点企业规模的大小， 而不是依据投入资源与贡献来确定收益的分配。

（6） 标准协同。

供应链上各个节点企业所采用的技术、 绩效评价等都不尽相同， 标准化是供应链管理高效运作的关键之一。 为了做好供应链协同管理， 实现节点企业间的标准统一十分必要， 它主要包括： 技术标准协同和绩效标准协同。

（7） 文化协同。

在供应链管理中， 各节点企业在成长发展过程中都形成了自身独特的企业文化。 文化协同具有相对稳定性和重要影响力。 如何实现文化协同是供应链协同管理的一个重点， 也是一个难点， 要有效进行文化上的整合对供应链上各企业来说都是极大的挑战。 一方面， 各节点企业应注重自身企业文化的建设， 尽可能保持组织原有良好文化基本不变； 另一方面， 又要吸收合作伙伴企业的一些文化精髓， 将其注入管理实践中去， 有效实现企业文化的兼容与协同， 创造出新的企业文化。 供应链上各成员企业可针对文化的整合采取一系列措施， 如： 开展企业文化的学习培训， 以加速对其他成员企业文化的了解； 相互交流讨论问题， 以取得对各节点企业一些基本认识方式的洞察， 节点企业之间也可以开展形式多样的联谊活动。

2. 特征

（1） 不再孤立地看待各个企业及部门， 而是考虑所有相关的内外联系， 实现 “你中有我， 我中有你”， 并把整个供应链看成一个有机的整体。

（2） 各节点企业在信息共享的基础上， 以提高整体供应链最优为目标， 进行相互沟通后协同决策。 协同化决策不仅摆脱了各节点企业单纯以自身利益最大化为目标分散地进行决策所造成的供应链整体绩效低下， 也克服了传统集成式供应链管理中由单一的决策制定者来制定决策的理想化管理所带来的诸多障碍。

（3） 各节点企业的构成框架及其运行规则主要是基于最终客户的需求和整个价值链的增值。

（4） 各合作伙伴建立新型的合作关系， 即树立 “共赢” 意识， 变敌对关系为紧密合作关系。

（5） 供应链协同关系的形成不仅可以使企业借助其他企业的核心竞争力来形成、 维持甚至强化自己的核心竞争力， 同时企业也将帮助自己的供应商和客户最大限度地提升其客户满意度。

二、 供应链协同的主要内容

（一） 协同的层次

对供应链协同运作管理的层次划分， 通常有三种不同的角度：

其一， 从组织关系层次来划分。 供应链协同强调通过了协同实现供应链绩效的逐步改善， 通过对供应链协同设计的范围从组织关系的角度进行了界定， 将供应链协同的层次或水平划分为四类： 沟通层次、 协调协作层次、 深入协同层次和战略伙伴关系层次。 从组织关系的角度来看， 供应链协同的最高目标是形成供应链各节点企业之间的战略合作伙伴关系。

其二， 从协同的范围和实施方向来划分。 以核心制造商为中心， 供应链协同范围可以分为横向协同和纵向协同两个层面。 纵向协同主要包括与客户的外部协同、 跨单元/职能内部协同和与供应商的外部协同； 横向协同主要包括企业内部各单元/职能之间的协同、 外部的与竞争者或其他非竞争者之间的协同， 如生产能力的共享， 如图5－2所示。 这种观点以制造商为中心， 比较全面地考虑了供应链不同组织实体之间的协同关系。

图5－2 供应链协同的范围

其三， 从具体内容及其性质来划分。 协同不仅是在业务活动运作层面的基于关系的信息交换，还需要在供应链企业的战术和战略层面开展实施。 同时， 从供应链纵向组织之间的整合角度， 将供应链协同划分为战略层协同、 战术层协同和运作层协同三个层次， 如图5－3所示。

图5－3 供应链协同运作管理层次

战略层协同处于供应链协同的最高层次， 这方面的研究主要以概念框架模型和协同管理思想为基础， 从组织层面对供应链协同管理的关键要素、 预期协同价值收益、 协同机制以及协同本质等进行深入分析和探讨， 体现了供应链协同战略的 “集成” 与 “协调” 的本质思想和 “战略协同” 与 “关系协调” 的实现途径。

战术层协同则属于具体职能运作层次， 按内容可分为需求预测协同、 产品设计协同、 计划协同、 采购协同、 库存协同、 生产协同、 物流协同等职能运作形式。

运作层协同主要是考虑供应链协同运作具体手段、 方法和支撑技术等， 如基于JIT的看板控制方法、 决策支持技术及决策支持方法、 工作流技术、 Agent技术， 以及包括Internet、企业门户技术、 EDI/XML、 电子订货系统 （EOS）、 GIS与GPS技术、 自动识别技术（RFID） 等在内的支持信息协同的网络及计算机技术等。

（二） 协同运作的基本内容

从供应链采购商、 制造商和下游客户之间的组织界面， 以及采购、 制造、 物流和销售之间的业务过程界面来看， 供应链纵向协同的范围和涉及的内容， 包括协同生产调度、 协同供应计划、 协同新产品导入、 协同需求补货、 协同计划和共同配送等问题， 如图5－4所示。

图5－4 供应链纵向协同运作的范围与内容

本书在讨论供应链的协同问题时， 比较强调物流协同对供应链的影响， 尤其是关注供应链上游 “供应—制造” 环节之间的协同问题。 既要考虑纵向上供应商 （或供应环节） 与制造商 （或制造环节） 之间实施协同运作的资源组织整合模式与具体运作方式， 重点研究存在供应能力约束条件下的协同生产计划与调度、 协同供应计划及其协调运作机制、 协同物流组织运作模式及其价值体现等具体问题， 又要研究在供应链各环节内实现横向的协同。 例如， 为了实现供应链上原材料和零部件的JIT供应且不断提高其协同运作的绩效和供应链整体的竞争力， 供应链环节内部各供应商之间在设计开发、 生产计划和供应计划等方面都应该通过某些协调机制实现协同设计、 协同生产和协同供货， 如图5－5所示。

图5－5 供应链横向协同运作的范围和内容

当然， 在实践中， 横向和纵向的协同关系是同时存在的。 而且， 这些横向的协调机制很难在局部的供应环节范围内达成， 尤其是在供应环节内各供应商之间存在直接竞争关系或所供应的产品具有替代性的情况下更难以达成， 其形成在很大程度上依赖于供应链纵向上的核心主体 （如核心制造商） 或者第三方 （如集配中心， Supply Hub） 的加入。 通过横向关系的协调， 实现供应链向上的协同产品开发、 协同生产计划与调度、 协同供应计划， 以及与纵向上制造商的产品或装配计划集成优化等， 同时横向上的组织范围内实现多方共赢。

综上所述， 要实现协同战略管理思维下的供应链协同运作， 解决问题的落脚点都集中在考虑供应链纵向和横向协同关系的情况下， 供应链二维范围内的资源组织整合模式与运作机制、 激励协调机制 （如供应契约、 信息共享契约、 供应网络双边或多边收益共享契约等）、信息共享模式与平台等方面的具体内容上。 下面将对供应链二维协同的思想和功能进行详细介绍。

（三） 供应链协同优势

成功的供应链应该能够协调并整合供应链中的所有活动， 最终成为无缝连接的一体化过程。 供应链协同管理与传统的供应链管理相比具有以下优势：

（1） 供应链协同管理中广泛利用信息技术， 采用科学的管理方法， 可以有效地消除重复、 不必要的浪费与不确定性， 从而降低库存量， 创造竞争的成本优势。

（2） 供应链协同管理不再孤立地看待链上成员， 而是把整个供应链看成是一个有机的整体， 对其进行优化， 保持对客户的快速反应， 实现供需的良好互配。

（3） 各成员企业在信息共享的基础上， 以提高整体供应链最优为目标， 进行相互沟通后协同决策。 通过建立成员企业之间的战略合作关系， 创造竞争的整体优势。

（4） 供应链协同关系的形成不仅可以使企业借助其他企业的核心竞争力来形成、 维持，甚至强化自己的核心竞争力， 同时企业也将帮助自己的供应商和客户最大限度地提升他们的客户满意度， 使整个供应链创造的价值最大化。

由此可见， 供应链协同管理思想就是以协同技术为支持， 以信息共享为基础， 始终从全局观点出发， 采取一种 “共赢” 的原则， 使整个供应链中的成员相互信任、 团结与合作，提高整个供应链的效率， 实现整个供应链价值的最优化。

（四） 供应链协同机制

所谓机制设计， 是指在不完全信息市场竞争条件下， 设计一种局中人能够按照一定的规则和程序展开博弈、 进行自由选择和实现激励相容的运行系统， 以达到特定目标的一种制度安排。 依据机制设计理论， 供应链协同机制设计主要研究供应链协同的目标、 规则、 业务流程和组织等问题， 以提高供应链协同水平和协同效应。

（1） 信任机制。

供应链中战略合作伙伴关系的建立和协同式供应链的建设与管理， 都离不开一个有效的信任机制。 因此， 可以说信任机制是供应链协同管理的核心内容。 但是信任机制的建立则是一件复杂的系统工程， 一般需要综合应用契约型信任、 能力型信任和善意型信任三种模式并且需要综合运用法律、 情感和信誉三种手段同时需要采取法律手段、 情感维系和信誉保证三种方式。 其中， “法律手段” 主要是通过设立相关的合同条款来预防未来可能出现的欺诈行为， 它是供应链协同管理的首选手段和方式， 由于具有法律约束力而具有非常明显的效果。但是， 在实践中法律手段也存在着一些问题， 如合同难以预料到未来的发展态势和结果、 信任程度难以明确界定、 合同信任违约举证困难、 法律难以对不守信方进行惩治等。 因此， 建立信任机制还必须同时采用感情维系和信誉保证的手段。 “情感维系” 是指具有相同地域关系、 血缘关系和社会关系网络的企业或者在长期合作过程中建立了相互依存的 “感情基础”的企业， 依靠这种 “感情基础” 而建立起来的信任机制。 “情感维系” 具体可以采用资本运作、 相互参股、 建立联合实体、 订立战略合作框架协议、 产业集群发展和社会网络资源开发等方式来实现。 “信誉保证” 是指企业以其信誉作为担保而建立起来的信任机制， 这一机制的建立依赖于被保证企业的实力、 以往积累的信誉等级和口碑。

根据系统的边界理论， 运用不同的标准将系统分成不同的部分。 以核心企业可以施加较大影响力和控制度为标准， 将第四方物流系统分为内部组成部分和外部系统组成部分。

（2） 利益分配机制。

通过供应链的协同管理， 能够实现供应链整体利益的最大化， 供应链整体利益最大化后就必须建立和完善利益的分配机制， 将供应链整体利益在各节点企业之间进行公平合理的分配， 论功行赏， 保证各节点企业能够从供应链中获得长期稳定的利益， 实现各节点企业利益的最优化。 这也就是解决在共同把 “蛋糕” 做大了以后， 如何来分 “蛋糕” 的问题。 如果“蛋糕” 没分好， 节点企业就会受市场机制的影响而离开供应链， 供应链的整体竞争实力就会受到影响， 供应链整体利益的最大化也就无法得到保证。

供应链协同管理是一种新型的产业组织形式。 供应链上的企业联合成一个整体， 能够有效地降低交易成本， 更高效地利用资源， 并在一定的区域或细分市场达到临时、 相对的垄断地位。 协同企业获得垄断利润， 成员相应得到在协同之前无法得到的额外份额。 企业成员通过自己的生产活动， 实现对输入物品原材料、 信息、 服务等的增值， 获得应有的生产利润，该部分收益是明确的， 一般不存在分配纠纷等问题。 但是协同企业垄断利润是所有成员共同创造的， 没有明确的形态和数量， 因此这部分收益往往很难有完美的分配方案。

诚然， 形成协同的基础是资产的有限和竞争的压力， 但是维系他们关系的是增强合作。企业凝聚力必然是合作带来的超额收益的共享， 即他们加入协同的期望必须是个人所获收益大于合作之前。 也就是说， 协同企业实现的基本条件是该供应链协同必须是本质的。 如果该供应链协同是非本质的， 那么可以说这些协同企业成员并没有真正发挥合作优势， 对于某些其成员而言， 没有创造出比不合作时更大的经济效益。 而事实上， 我国现存很多供应链中企业协同以及一些经济合作组织在实质上就是一个非本质合作联盟。

一般来说， 一个合作博弈可以界定为局中人得出一个有束缚力的一致同意的协议， 所选择的结果可能满足各方的利益。 博弈理论中的合作并不意味着相关各方为了其他局中人的利益牺牲自己的利益， 每一次信息交流和协调行动都是为了增进自身利益。 在形成供应链协同本质之后， 维系协同的焦点随即从个体获利的保证转移到合理的收益分配格局的建立上。 对于供应链中企业协同来说， 其收益分配模式在本质上是属于具有协同关系的契约式的战略协同企业成员之间的收益分配， 而并非是有资本联系的股权式战略联盟成员之间的收益分配。后者的收益分配相对简单， 按照事先规定的股权标准分配即可。 而前者就相对复杂得多， 基本上说来， 该情况下的收益分配， 必须满足以下几个要求：

第一， 互惠互利原则： 即分配方案可使每个成员企业的基本收益得到充分保证， 不会影响成员企业的积极性， 否则容易导致合作的失败或破裂。

第二， 结构收益最优化原则： 即从实际情况出发， 全盘考虑各种影响因素， 合理确定收益分配的最优结构， 促使各成员企业实现最佳合作、 协同发展、 风险与收益相对称原则。 在制定分配方案时， 应充分考虑各成员企业所承担的风险大小， 对承担风险大的成员企业应给予适当的风险补偿， 以增强合作的积极性。

第三， 个体合理原则： 即各企业成员参与协同供应链运行所得到的收益应大于单独行动所获得收益， 否则会出现中途背叛现象。

（3） 运行机制。

从第四方物流的概念和国内、 外的物流实践来看， 无论采取什么样的运作方式， 第四方物流作为一个提供全面供应链解决方案的供应链集成商， 它的服务都不是一个企业可以单独提供的， 在实践中， 第四方物流是一个由在其创建和运作中起核心作用的企业， 通过调配和管理自身的及具有互补性的服务提供商的资源、 能力与技术的供应链上多个相关企业组成的企业集群 （以下简称第四方物流企业集群）。 第四方物流企业集群内的各个企业通过相互竞争和合作， 构成了一个小的企业生态系统， 第四方物流的每一个参与企业都可以看成是该企业生态系统的子系统， 而这个企业生态系统又是整个社会生态系统的子系统， 这个企业生态系统有以下三个特点：

第一， 它是一个远离平衡态的开放系统， 不断地与外界社会生态系统进行物质、 能量、信息和资源的交换， 如从外界获取人力资源、 客户资源、 新的合作伙伴， 并将不再符合整体发展战略、 阻碍了第四方物流系统持续发展的内部资源输出到社会生态系统中去， 同时第四方物流企业生态系统还向外界提供经过整合的供应链集成服务。

第二， 系统内的不同要素之间存在着非线性的作用。 由于第四方物流企业生态系统内部成员企业之间存在着差别性和互补性， 它们之间相互合作， 彼此渗透， 互相制约， 而且内部成员企业不是只属于第四方物流企业系统， 它还参与社会生态系统的其他经济活动， 与社会生态系统之间进行着广泛的物质、 能量、 信息的交流， 同时社会生态系统本身也时刻发生作用， 其发展有许多高度非线性的复杂因素连锁控制着， 因此， 内部成员企业间互相作用必然是非线性的。

第三， 系统有涨落的触发。 在第四方物流企业生态系统远离平衡态时， 系统不断地从环境中获取物质和能量， 这些物质和能量给系统带来了负熵， 结果使整个系统的有序性的增加大于无序性的增加， 在达到一定条件时， 系统就能自发地形成新的有序结构和新的组织， 从而达到一个新的协同水平， 维持着第四方物流作为一个整体的存在和发展。

在自然生态系统中， 存在着因子补偿与制约效应， 它是指生物物种间通过相互调节来共同适应环境的变化， 其机制是通过生物间功能的互补和替代作用， 以恢复或提高环境的整体水平。 第四方物流的企业生态系统和自然生态系统相似， 它的各个子系统之间也存在着因子补偿与制约效应， 第四方物流的企业生态系统也是各参与企业的协同作用的结果。 在核心企业的指导下， 各参与企业能决定自己的运作方式与经营水平， 同时又能为别的成员企业的运作提供支持， 一个企业的运作与支持可能会改变其他企业的运作方式， 从而引起其他企业的适应性变化， 而这种变化将会引起相关企业的进一步变化， 各个成员企业通过相互影响， 形成了一个互相作用的协同机制。

（4） 激励与约束机制。

通过这种机制的建立与完善， 对供应链中的协同行为与诚实行为实施奖励， 对违约行为与机会主义行为实施惩罚， 从而保证供应链的协同运作。 从微观经济学和博弈论的角度来看， 激励与约束机制实际上是一种对供应链节点企业适用的契约或合同， 它是用来规范节点企业行动的一系列约束或制度。 激励机制具体可采取如下做法： 通过信息共享和信息支持系统来协助供应链合作伙伴分析市场需求趋势， 并做出短期生产、 销售计划为保障本企业生产或销售计划项利实施， 而要求供应商或经销商保持额外的库存量时， 对供应商或经销商进行一定的价格补贴， 协助供应商进行技术和信息系统的改进， 以确保整个供应链生产流程中的协调一致性， 对分销商和客户按订货量或实际购买量， 实行一定的现金或数量折扣等。 约束机制可以采取警告、 罚款、 责令退出、 公布行业信誉度等手段， 如对具有投机行为和不诚信行为的企业建立档案， 并在行业内予以公布， 因为各企业都了解， 在行业中丧失信誉就意味着生存空间的丢失， 如此能够约束企业的不诚信行为。