互联网+时代的协同供应链管理

互联网+时代，作为商业生态中的企业或供方，需要创建协同化的环境，即建立供应链网络，在此网络中，企业或供方可动态地共享用户需求、产品设计、工艺文件、供应链计划、库存等信息。任何的用户需求、变动、设计的更改，都可以在整个供应链的网络中快速传播，及时响应。

供应链管理的本质是以最低的总成本满足用户的需求。主要涉及以下几个方面的管理内容。

●战略协同

供应链战略是用于指导整个供应链高效运作、增强供应链整体竞争能力并获得最大整体利益的原则和规范。一方面，供应链战略明确了供应链组建的目的及意义，供应链各成员企业在共同战略的指导下如何互相协作；另一方面，在共同目标的规划下，供应链战略成了各成员企业行为的基本规范。

一般而言，战略协同是对供应链管理中事关全局的重大核心问题的合作与协调，是实现供应链协同管理的重要基础。依据战略的选择过程，供应链战略协同主要体现在以下三个层次：

1.竞争战略与供应链运作战略协同。在这个层次上。战略协同是指企业的竞争战略与供应链运作战略所要现实的目标相同，也就是说，竞争战略所要实现的目标与供应链运作战略目标之间的协调一致。

2.节点企业内部的战略协同。在企业内部整个供应链上，新产品研发、生产营运、市场营销、分销物流、用户服务等各个业务部门，还有很多的支持部门如财务、信息技术、人力资源等，彼此的战略具有适配性，能够协同一致。

3.节点企业之间的战略协同。供应链的战略协同不仅仅局限于企业内部，而应突破企业边界，延伸到供应商和用户，甚至供应商的供应商和用户的用户，使得各个节点企业的职能性战略（如人力资源战略、营销战略、财务管理战略、运营战略等）供应链战略保持一致。

●信息协同

信息协同是供应链管理成功与否的关键因素之一。供应链各环节之间既分工又合作、既独立又融合，以保证整个链条的运行达到最佳状态，这种分工合作、独立与融合是基于供应链各节点介业的信息动和共享，否则各节点企业会成为彼此孤立的、残缺的片断。供应链上的各个节点企业只有实现了高质量的信息传递和共享，才能使供应链成为真正意义上的为用户需求所驱动的供应链，保证用户需求信息在传递过程中不失真，不仅能够有效解决供应链中的“牛鞭效应”、委托、代理和欺骗等问题，提高供应链整体绩效，而且能够促进供应链企业建立长期稳定的合作伙伴关系。

一般来讲，信息共享的方法常见的有零售商向管理其库存的供应商提供销售时点数据，生产商向供应商提供生产需求信息以支持零库存计划。随着因特网的出现，EDI在共同预测、计划和补货（CPFR）方面的应用使得信息沟通的程度大大增强了。比如，沃尔玛和SaraLee服装公司通过CPFR方法将库存减少了14%，销售收入增加了32%。

●信任协同

供应链各节点企业之间的合作关系是以信任为基础的，要实现供应链协同管理就必须加强信任协同。然而，虽然供应链各企业的决策者们也深知合作的重要性，但却往往对“合作条款”缺乏信任度，或处于“观望”和“保留意见”状态.为避免本企业在合作过程中“吃亏”，希望尽量将责任风险、成本等转嫁给合作企业，同时却竭尽全力地将利益收归自己的囊中。如果是这样，企业间就无法建立起有效的合作。

要改变这种状况，就要在合作企业间建立信任机制。合作企业间只有建立了信任机制，整条供应链的运作效率才能得到保证和提高，企业才能赢得长久的竞争优势。

一方面，加强相互之间信任的培养，将促进企业间的合作，改进企业提高生产与服务的柔性以及在不可预测的事件发生时增强双方的责任感。另一方面，努力保持供应链的协调性，谋求整个供应链共同的利益。相互之间的信任减少了不必要的摩擦与矛盾、谈判与协商，并减少由此引起的时间和成本耗费。

●业务协同

所谓业务协同，就是在供应链各节点之间实现端到端的业务流程整合，使得各个合作环节的业务“对接”更加紧密。流程更加通畅。资源利用更加有效，以便快速响应用户需求和市场机遇，应对外部的挑战。

一方面，面对机会与挑战，企业期望真正做到“随需应变”。在供应链管理环境下，利用业务协同平台既可帮助企业实现与供应链上供应商、用户之间，也可帮助企业实现不同部门、分支机构之间的业务协作和计划协调。如通过集成CRM、信息系统、EDI通讯等模块。实现数据的共享和基于工作流的信息传递，使得整个链上业务协调运作。另一方面，作为供应商，要从简单的产品供应转为服务供应，创造使用户成功的价值。显然，这一目标的实现，既需要供应商转变思维，更好地探索用户真实的价值诉求或疾苦，还需要组织网络中的各类主体，包括供应商的供应商、用户（甚至用户的用户）、技术合作伙伴，以及其他机构进行协同创新和发展，从单纯强调高性价比产品供应，走向链式、聚合式、辐射式的网络创新。

●分配协同

供应链协同管理的成功实现必须以公平、合理的收益分配方案的制订为基础，因此分配协同问题在供应链协同管理中是一个非常关键的问题。因此，供应链各个节点应该建立起一系列的机制，真正实现供应链的利益共享、风险分担，保证供应链的顺利高效进行。要做到以下两点：

一方面，坚持公平、公正、合理的分配原则，以保证供应链的稳定性、实现供应链收益的最大化。另一方面，整个供应链联盟的分配应保证各成员企业的付出与收益相对称。付出大获得就多，反之就小。要避免根据节点企业规模的大小、而不是依据投入资源与贡献来确定收益的分配。

●标准协同

标准化是供应链管理高效运作的关键之一。供应链各个节点企业所采用的技术、绩效评价等等都不尽相同。为了做好供应链协同管理。

实现节点企业间标准的统一十分必要，主要包括以下两个方面：

1.技术标准协同。供应链协同管理的一个关键就是各节点企业的技术具有相互协调性和兼容性.而且计算机网络和信息集成技术的标准化与专业化，使各节点企业技术柔性的获得成为可能。供应链标准协同要求各节点企业必须要有基本的柔性技术作为支撑，如条码技术、物流标识技术、EDI和连续补充战略等，同时必须使这些技术在各企业实现同步化。否则不同的技术平台以及不相兼容的软件系统，会使整个供应链的运作陷入瘫痪。

2.绩效标准协同。在供应链管理中，传统的企业绩效评价侧重于单一企业或单个职能部门的评价。不注重供应链整体绩效的衡量，以至于很难推动供应链的生产力发展。因此，建立供应链绩效评价标准显得尤为必要。这种标准应该能恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系。而不是孤立地评价某一供应商的运营状况。如果通过某种绩效评价标准使各成员能为一个共同目标而齐心协力.这无疑会促进他们之间的合作与协调，提高供应链管理的效率。

●文化协同

在供应链管理中，各节点企业在成长发展过程中都形成了自身独特的企业文化，它具有相对稳定性和重要影响力。如何实现文化协同是供应链协同管理的一个重点，也是一个难点，要有效进行文化上的整合对供应链各企业来说都是极大的挑战。

一方面，各节点企业应注重自身企业文化的建设，尽可能保持组织原有良好文化基本不变；另一方面，又要吸收合作伙伴企业的一些文化精髓。将其注入管理实践中去，有效实现企业文化的兼容与协同，创造出新的企业文化。供应链各成员企业可针对文化的整合采取一系列措施。比如，开展企业文化的学习培训，以加速对其他成员企业文化的了解：相互交流讨论问题，以取得对各节点企业一些基本认识方式的洞察，节点企业之间也可以开展形式多样的联谊活动。帮助实现彼此间更好地沟通等等。

供应链协同在内容上说，应该包含供应协同、物流协同、销售协同、服务协同，因为这些都是产品或其组成部分在供应链之间流转时的必经阶段。从协同的方向上来说，包括纵向的供应链协同、横向供应链协同和基于核心企业的径向协同。

随着中国劳动力成本的迅速上升，中国制造企业的竞争策略正由低成本为主导转向差异化主导，而有效的供应链管理能帮助企业脱颖而出。中国制造企业与零售业、物流服务商、分销商，以及零部件生产商之间，必须实现供应链信息的分享，实现敏捷高效的B2B供应链。在此基础上此外，有进行供应链协同计划与优化，实现制造业的转型升级。