园林苗圃的组织管理

10．1．1　组织与组织设计

组织具有双重含义，从静态看，它是指机构形式；从动态看，它是指组织活动。两者合称组织管理。

组织是管理的一项基本职能。现代企业的生产是有组织的生产，企业必须通过组织工作，对企业的生产过程进行科学的划分，并按照责权义相结合的原则，确定管理层次，划分管理范围，配备管理人员，并规定其间的相互关系和行为准则，使之协调一致地完成企业经营发展目标。所以，企业组织和企业经营管理是分不开的。经营管理的目标必须通过有效的组织形式来保证，管理的职能必须通过一定的组织与组织程序来实现。系统论的一个重要观点就是整体大于部分之和，整体具有其组成部分在孤立状态中所没有的新质。整体之所以能够大于部分之和，其主要原因就是整体具有某种结构，能使部分进行某种形式的配合。然而，要使部分密切配合，使组织结构正常运转以实现组织目标，并非易事，特别是现代大型企业或工程项目管理尤其如此。因此，研究设计、保持和改革组织结构就成为组织管理的中心任务。

1）组织设计原则

有关组织设计的经典概念早就由西方一般管理的理论家提出，这些概念为管理者从事组织设计提供了可遵循的一套原则。这些原则至今仍然能够为我们设计一个既有效率又有效果的组织提供有价值的参考。这里将一些重要的原则归纳起来，用以说明在实施组织职能中应遵循的原则。其中，有的是针对组织结构的设计而提出来的，用于指导组织结构设计；有的是针对协调人群活动过程中所涉及的一般问题而提出的，它们可用于指导处理组织活动的普遍问题。

（1）统一指挥原则　这是大多数学者都十分强调的一项组织原则。它是指组织中任何下级不应受到两个以上的上级的直接领导，即每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。遵循这一原则可以避免不同上级对同一问题所下达的命令发生冲突，意在简化上下级的关系。坚持统一指挥，首先要求企业内部建立严格的管理等级链，明确各个等级的职责与权限，实施层次管理。其次，各个职能部门也不能直接指挥业务部门，职能部门是主管经理的参谋，它们与业务部门的关系是指导、服务和监督的关系；业务部门只能接受业务主管的统一指挥，这样可保证命令的统一性与直接领导。

（2）管理幅度原则　组织之所以要分为多个层次，其根本原因就在于管理幅度的限制。所谓管理幅度就是指一个上级管理者能够直接管理的下属的人数。由于任何一位管理者的时间和精力都是有限的，而且受自身的知识、能力、经验等条件的限制，因此能够有效领导的下级人数是有限的。坚持管理幅度原则，就是要确定有效管理幅度，即一名管理人员能够有效领导的下级人数。一般来说，基层组织的有效管理幅度大于上层管理组织。此外，有效管理幅度的确定，还应当考虑：管理者自身的管理能力和下属的独立工作能力，管理活动的性质，下属的分散程度，管理人员的授权状况以及企业中新问题发生的频率等因素。

（3）权责对等的原则　权即职权，指一定职位为完成工作任务所必须拥有的权力；责即职责，是指一定职位所应承担的工作义务。权责对等原则也是组织管理的一项极为重要的原则。坚持这一原则，首先要求明确规定企业内部各个层次、各种岗位、各类人员的工作职责，要求做到人人有责，界限明确；其次要注意适当授权。承担一定的职责，就必须拥有相应的权力。理论研究和实践经验都证明，权责不等对管理组织的效能损害极大。有权无责或权大责小，容易产生瞎指挥、滥用权力的情况；有责无权或责大权小，会影响工作情绪，严重挫伤员工的积极性。近年来，管理学界提出对责权义对等原则，应予以重视。

（4）专业化分工原则　即部门化原则，是指把各项任务组合起来交给相应的部门去承担。按照这一原则，组织内的各项活动应加以划分并组成专业化的群体，目的在于使各种活动专业化，这有利于简化管理人员的工作，提高工作效率，便于对各项活动进行控制。通常可采取按产品、按顾客或按地理位置实行专业化分工。产品型部门化，是把生产一种产品或产品系列的所有活动组织在一起；顾客型部门化是按其服务的顾客为基础组建而成；地理位置部门化是按其所在地点来组织。在实际采用时，要对各种不同形式的有利因素或不利因素进行分析，权衡各种方案的相对优越性。

2）组织结构设计

所谓组织结构，是指联结管理对象诸要素之间相互作用的方式。组织结构设计，即组织框架结构设计。在人类共同协作的活动中，人与人之间的关系既体现为纵向的行政隶属关系，又体现为他们之间平等的协作关系。因此，组织结构的设计应包括组织等级层次结构的划分和组织部门的设置。在组织结构设计时，除遵循组织的一般原则外，采用什么样的组织结构，还应根据工作的性质和要求以及组织内成员的素质等来确定。

（1）组织部门的建立　确定组织的发展目标并使之体现为管理目标，是管理活动的首要任务。当管理者明确了组织目标之后，管理者必须首先确定必须做哪些工作，并对工作内容进行分析和研究，实现合理的工作划分和归类。就是将完成组织目标的总任务划分为若干个具体的任务，然后将性质相似或具有密切关系的具体工作进行合并归类，并建立起专门负责各类工作的相应管理部门，再将一定的职责和权限相应地赋予有关的单位或部门。工作内容划分、归类以至组织内各个部门的确立，集中体现了社会化大生产专业化分工协作的要求，这是任何组织结构设计都不可回避的重要问题。

（2）组织结构的基本模式　目前，组织结构的基本模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制、超事业部制、新矩阵制、多维结构制等。

园林苗圃的组织结构大多比较简单，较大型的国营苗圃一般采用直线制，而一些股份制的苗圃则多采用事业部制。一些小型的个人苗圃，组织结构松散，一人多职、多能，没有固定的组织模式。

①直线制：直线制是最早、最简单的企业组织形式（见图10．1）。其基本特点是：指挥和管理的职能，由企业的行政领导人执行，不设专门的职能管理部门。

图10．1　直线制组织结构形式示意图

直线制结构的主要优点是：形式简单，指挥统一，职责分明，决策迅速。不足是：没有专业职能机构、人员为经理（厂长）作助手、参谋，因而对企业领导人的素质要求高，要求企业领导者必须是企业管理的全才，具备广泛的业务知识和能力。直线制结构一般只适合于产品单一、工艺简单、规模较小的企业。一旦企业规模扩大，产品结构复杂，厂长就会顾此失彼，难以应付。

②事业部制（M型组织机构）：事业部制又称联邦分权制，或部门化组织结构，是一种以分权为基本特征的组织结构。这种结构最早于20世纪20年代初，由通用汽车公司的总经理斯隆提出，因而又叫斯隆模型。事业部制结构的主要特点是，把企业的经营活动按产品（或地区）加以划分，成立各个经营单位，即事业部；每个事业部在财务上向总公司负责，内部实现独立核算、自负盈亏；每个事业部都是一个利润中心，并拥有相应的独立经营的自主权。

事业部制结构如图10．2所示。

事业部制结构有很多优点，包括：

第一，按照“政策制定与行政管理分开”的原则，将较多的管理权力下放给各事业部，既有利于企业的上层领导摆脱行政事务，成为坚强有力的决策中心，又有利于各事业部在企业总政策的控制下（如投资项目、生产方面等）自主经营，充分发挥各自的积极性。

图10．2　事业部制组织机构形式示意图

第二，既有较高的稳定性，又有较好的适应性，各个事业部都能灵活自主地适应市场变化，做出相应的决策。

第三，有利于把联合化和专业化结合起来。

第四，由于各个事业部独立核算、自负盈亏，易于建立衡量管理人员成绩和效率的标准，便于考核。

第五，事业部经理要熟悉各方面管理业务，才能经营好本事业部，因此，有利于培养全面的管理人才。

事业部制结构的主要缺点是：

第一，各个事业部内部以及公司总部均需要设置一套齐备的职能机构，因而用人多、费用高，在经济低速成长时期，这个缺点尤为突出。

第二，各个事业部自主经营、自负盈亏，容易只考虑本事业部的利益，闹本位主义，影响各事业部之间的协作。

10．1．2　园林苗圃的人力管理

在企业人财物等各要素、产供销等各环节中，人是关键因素，处于核心地位。无论是经营活动，还是管理过程，都需要人去掌握和推动。因此，对企业来说，人力资源管理极为重要。

人力资源管理，就是通过一定的手段，调动人的积极性，发挥人的创造力，将人力资源的潜能转变为财富的活动总称。具体包括技能管理和知能管理两个方面。技能管理是针对操作人员进行的，与技能管理密切相关的人文变量主要是：体质、特长、经验和个人覆盖度。

1）体质

各种工具设备都对其操作人员有一定的体质要求，为了保证操作人员达到一定的时空符合度，在任用之前必须对其进行体格检查和面试。此外，人类体质随年龄、性别的不同而呈现出规律性的差异。因此，作为程序化的管理，在选用操作人员时，常附以年龄的限制，有时甚至也对性别加以限制。园林苗圃生产与施工中有不少人力操作工具，并且在许多情况下是露天作业，以及在不同的气候条件下作业，故对体质的要求应与对智商的要求同等重视。

2）特长

在择人、用人时就要十分重视有特长的人，特长越突出，越能做出贡献。对于一个单位来说，必须有苦干有不同特长的人，才能使这个单位生辉。人力资源管理中有一句名言：没有“平庸的人”，只有“平庸的管理”。每个人总是有长处的，高明的主管善于从每个普通的员工身上，发现有价值的东西，并加以引导和开发。一般来讲，操作人员的特长会随着经验的积累而逐步进展。

3）个人覆盖度

为了鼓励操作人员提高个人覆盖度（胜任多方面工作的能力），通常采用升级、调配以及相应的工资、奖惩制度。升级通常有一定的年资要求，并附以功绩或考试考察。调配则是为了开发某些人的经验优势，将其从一个工种调配到另一个工种。如从设备安装调试人员调配为设备维修人员，从花卉生产人员调配为树木花卉的养护人员等。一个操作人员所掌握的特长越多越精，其个人覆盖度就可能越大。

除了技术行为之外，个人的覆盖度还与主体的文化行为相关。在某些情况下，甚至由体力及个性来决定。对个人覆盖度虽然目前尚无准确的评价方法，但它是技能管理的内容之一，是影响劳动生产率的一个重要变量。

4）知能

知能指一个人能够完成某项工作或任务的能力，如表达能力、组织能力、决策能力、学习能力等。知能管理是为了保证并提高管理人员的工作效率，或为了保证并提高工艺流程的质量、调度水平及进度水平而进行的程序制订、执行与调节。与知能管理相关的人文变量主要是：学历、资历、实绩、应变能力等。从面向大多数管理人员的程序制定来看，必须对管理人员的学历提出一定的要求，同时，为那些通过勤奋好学达到一定学力水平者提供机会。一定的学历只是管理人员的基本条件，这正如一定的体质只是操作人员的基本条件一样。因此，正如操作人员要经过培训考核之后才能正式任用一样，管理人员也要经过试用考察之后方可正式任用。

5）经验

一般来讲，大多数管理人员会随着经验的积累而在管理水平方面有所提高。为调动管理人员的积极性，提高其工作效率，也常采用升级、调配以及相应的工资、奖惩制度。根据“资历”给以任用，并辅以一定的评审措施，这是人员管理的重要内容之一。

一个管理人员的应变能力愈强，其知识、经验愈可能发挥更大的作用。另一方面，其知识愈多、愈合理，经验愈丰富，则其应变能力有可能愈强。应变能力的识别是职能管理的重要内容。园林苗圃的生产与施工中，会受到内外部环境，尤其是植物自身因素的影响很大，需要管理人员根据情况的变化，随时做出调整。

10．1．3　园林苗圃的人才管理

人才管理的目的是掌握本企业人才成长发展的规律，做到人尽其才、才尽其用。对人才的管理主要包括：发现、选拔人才，合理组织、使用和管理人才，协调人才内部与外部之间的相互关系，最充分地发挥人才的智慧和才干，做到更好地为企业服务。

1）选拔人才的方式

选才方式应强调“不拘一格”，即要广开才源、广招人才。常用的方式有以下几种：

（1）贤人举才　即用推荐的方式发掘人才。这在我国有着悠久的历史，如徐庶向刘备推荐诸葛亮，鲁肃向刘备推荐庞统等，都被誉为千古佳话。

（2）广告招才　这是目前普遍采用的方式，即通过传播媒体将企业的人才需求信息广而告之，从应聘者中选择合适的人才。

（3）绩效选才　以绩效为依据择优选拔人才是比较公平合理的办法，它可以避免其他方法的一些偏差。按绩效择优选拔人才，必须制订一套绩效考核标准，并要严格考核、注重潜能。

（4）分等晋才　即企业建立不同系列（如行政和技术）的等级标准，并明确规定各种等级所适合的工作岗位，在此基础上对全体职工进行定期或不定期的考核，从而确定每一位员工的级别。当企业的某些岗位出现缺额时，就在相应级别的内部员工中选择合适的人才。这种方法虽比较复杂，但客观、公正、公开，能激发全体员工奋发向上的精神。

2）使用人才

用人是人力资源开发与管理的一个重要目的，只有人用得好，有关人事部门的工作才算有效。用人是一种管理艺术，如分配任务，即把合适的人才放在适宜的工作岗位上，或将一定的任务交给合适的人去完成。在任务分配过程中，应把握以下两个重点：

（1）人尽其才，人适其所　管理学界有名言：“世上本无垃圾，只是放错位置的财富。”应牢记，只有混乱的管理，没有无用的人，人一旦被放错了位置，就难以充分发挥其作用。因此，管理者在用人的过程中首先要树立“人才适用”观念，把人放到能发挥其聪明才智的岗位上，把工作任务分配给合适的人去完成。

（2）用人所长　屈原曾言：“尺有所短，寸有所长，物有所不足，智有所不明。”人的知识和才能，由于天赋、经历、地位等的不同和人的一生所能有的时间和精力的限制，总是只能“有所为”，也“有所不为”，长于此，薄于彼。因此，用人的关键是要扬长避短，要善于识别员工的最佳才能，使用人才的精华部分，智者尽其谋，勇者竭其力，仁者播其惠，信者效其忠。

3）协调关系

协调好人与人、部门与部门之间的关系，是有效管理的基础，也是用人艺术的一个重要方面。企业内部处理人际关系应把握以下4个原则：

（1）对等原则　企业内部各类人员的职位有上下之分，但人格并无等级之差。对等原则就是要求管理者在处理人际关系时要在人格上与人保持一致，尊重他人的人格。

（2）信任原则　市场经济以信用为基础，要树立信誉观念。值得强调的是：信任应该是相互的，单方面的信任是短暂的，不利于人际关系的改善、维持和发展。管理者一方面不要轻信，信任应当以了解和理解为基础；另一方面一旦许下诺言，就一定要兑现。实在无法兑现时，也必须充分说明原因。

（3）沟通原则　包括两个方面内涵：一是通信息，二是通人性。人际交往的过程实际上就是互通信息的过程。沟通的基本程序是：交流—了解—理解—谅解—和谐共处。有了交流，才能相互了解；有了了解，才能相互理解；有了理解，才能相互谅解，最后才能达到和谐共处的目的。

（4）宽恕原则　管理者要善于容忍他人的小过与缺陷，不可小题大做，对人求全责备，要冷静对待冲突，从容解决经营管理问题；不要一遇上不顺心的事，就向周围的人，特别是向下属员工发泄怨气，要把日常的烦恼“吞下去并且忘掉”，集中精力搞好工作。