中国式管理路在何方

中国式管理的若干风险已经在互联网时代逐渐暴露，倒逼老板和HR们去思考管理模式的进化方向。但有意思的是，不同的进化方向却都走到了终极的问题——文化涅槃。

一、进化方向1

有人认为，要解决中国式管理的传承风险和变异风险，企业必须继续坚持“宗教模式”，只是将这种管理模式进化得更加纯粹。也就是说，要使员工对企业的价值观产生一种深层认同感，并自觉地按照价值观的标准实施行为，以获得一种自我实现感。

从这个角度看，企业需要实现两种进化：

其一是将老板“神化”，即不断强化老板作为精神领袖的地位，使他成为一个代表企业价值观的“符号”。“神化”后老板的形象脱离了具象，成为一种精神象征。一方面，这消除了因为老板声望受损而削弱价值观影响力的风险，因为，员工会将一切美好的期望都附加他们心中那个被“神化”的形象中。另一方面，这也解决了老板主张的价值观影响力有限的问题，因为神的影响力是直接连接到每个信徒的。也就是说，张勇、聂圣哲，甚至王民等老板作为精神领袖的地位需要被不断强化。

其二是将企业的价值观“普世化”。事实上，要解决“老板们如何才能被‘神化’”的问题，最根源的还是要解决“企业的价值观如何被‘普世化’”的问题，只有老板的价值观足够“普世”时，员工才会认可，并把奉行这种价值观的老板推上神坛。

在这种“中国式管理”的系统中，普世价值是内核，老板的“神化”形象和“施惠”行为是外延。事实上，各类宗教均是核心的普世价值以不同的价值逻辑、神灵具象、话语体系和行为规范外化的流派。因此，如何在中国的企业中形成对于普世价值的共识，才是“中国式管理”进化为更纯粹的“宗教式管理”的关键！

二、进化方向2

有人认为，要解决中国式管理的传承风险和变异风险，固然可以通过坚持“宗教模式”来实现，但要解决适用风险，就必须调转航向，走向“定价模式”。其实，对于前两种风险，“定价模式”也能解决。如此一来，“宗教模式”的路径上走出的“中国式管理”似乎就不是未来了。

即使在儒家社会，“市场交易、支付对价”也是天经地义，道理很简单，没有任何人愿意被别人占便宜。这种价值观也不需要任何的神灵具象来支撑起合理性。也就是说，这种价值观的传承不是问题，也很难在传承中出现变异。或者说，每个人都基于私利为自己坚守，反而能够在他们的价值观中取到最大公约数，这也被亚当·斯密认为是“开明的自利”。

走向“定价模式”，意味着每个员工都用自己的能力为自己界定职责边界，任何两个员工都可以形成协作，去自由对接用户的需求，这就是形成一朵“人力资源云”或“云组织”。而后，当每个人的贡献都能够获得来自云端的精准激励，这就形成了“云激励”。任正非说要“让一线直接呼唤炮火”，张瑞敏说要“让基层员工通过与用户的交互决定生产”，其实，都是发现了顶层领导无法面对“千人千面”的用户需求进行指挥，所以，职能激活员工，使他们成为“创客”。当然，既然是类似企业家的创客，就必须享受类似企业家创造价值后的收益，这就是“云激励”存在的必要性。

看来，“定价模式”似乎更适应互联网时代的经营管理环境。

三、进化牵绊

其实，无论是哪种进化方向，都会走到文化的问题，儒家文化的一些特质是两种进化的牵绊。只要有这种牵绊在，中国企业的管理模式就既无法走进真正的“宗教模式”，也无法调转航向，走进真正的“定价模式”。

儒家文化提倡一种伦理中心主义，本质上是一种人文理性而非工具理性。其预设了一种来自于顶层（天理）的道德秩序，要求人们“存天理，灭人欲（不当的私欲）”，期待“君令臣恭，父慈子孝，兄爱弟敬”的和谐局面，并且进一步希望人们“推己及人”、“老吾老及人之老，幼吾幼及人之幼”，把小爱变成大爱。但是，这一套逻辑自洽的价值体系却在实践中走向了三个方向，并未强化儒家文化中的普世价值内核，反而是导致了组织内“德性的偏离”。

1.权力文化

儒家文化为各类组织给出的是一种“集体主义解决方案”（这也是中国集体主义语境盛行的原因），强调尊卑之间的不同义务（不是权利）。但是，尽管出发点是基于对道德的至高追求，这种实现预设的“顶层道德”实际上却形成了一种人与人之间不平等的纵向关系。因为，预设了不同的义务，也就预设了不对称的权力。也正因为如此，儒家思想才备受统治者青睐，走上庙堂，成为一种统治工具。朴素的利他主义在“庙堂化”的过程中被“不仁”的统治者巧妙地置换为了一种“牺牲精神”，要求被统治者为了集体利益无条件地付出，只讲奉献，不求回报，而统治者却利用自己的“位尊”，巧妙地逃避了义务，只享受权利。由此，每个组织内的成员都向往位尊，热衷当官。于是，老板的话筒声音更大，老板的手表时间更准，老板的思想境界更高，价值观完全成为了权力的奴隶。

2.圈子文化

儒家文化提倡的是一种“差等爱”而非“兼爱”，这实际上是一种小圈子内合作的朴素利他主义。但是，小圈子内的合作极有可能形成一种水浒式的江湖文化，只讲敌我，不论是非。“义气”本身不是对任何实体价值的坚守，而是一种策略上的“攻守联盟”，即这种圈子关系构筑的基础是通过依附首领和进行“群氓式”的合作能够摄取圈子之外更多的利益。其结果就是，在组织内，看似一团义气，实际上却是一层一层的费孝通所言的差序关系，人人都在攀比和统治者的关系亲疏，而非道德是否高尚。在组织外，极易在经营上走向完全的实用主义（或功利主义），即对圈子之外的人，不讲“义气”，更不讲“道德”。更有意思的是，位卑者尽管在组织内备受压迫，对外却乐于无条件地维护集体，维护统治者，甚至放弃自己的良知。其原因在于，圈子内的人坚信，离开圈子，自己比现在更糟。于是，圈子外强中干，极易从内部分裂。员工和企业的关系也好比是毫无感情的政治婚姻，虽不幸福但也不愿他人干涉，更不愿意好说好散，其存在仅仅是为了各怀鬼胎的人捆绑在一起去加害第三方。

3.现世文化

权力文化和圈子文化形成了一种容易导向“德性偏离”的价值观生成程序，需要老板充当一种“道德标杆”。但是，“圣人”一般的老板却无比稀有，而一旦老板“不仁”，组织就失去了道德锚定，员工的价值观自然而然会走向实用主义。此时，组织更无任何秩序可言。因为，任何的秩序都是以老板的信誉和权力的强制力作为保障的，一旦老板失信，权力的强制力又无法辐射组织的每一个角落，员工自然不会坚守秩序，而是会想方设法通过破坏秩序来“占便宜”，因为，自己不占，别人也会占，自己就失去了获利的机会。如此一来，道德更无法坚守，企业变得庸俗化，充满了“小市民”。此时，就需要文化中的“自我净化功能”，即需要组织成员自身具备向善的驱动力。但是，相对基督文化是一种罪感文化，儒家文化是一种耻感文化，倡导“自省”，倡导在实践“仁义”时奉行“絜矩之道”，即以自己作为尺度来规范自己的行为，“己所不欲，勿施于人”，“己之所欲，亦施于人”。另外，儒家文化也没有如基督文化和佛家文化一样在逻辑体系中预留生命轮回的“彼岸空间”。因此，其对于行为的约束相对较弱，无法驱动“自我净化”。于是，现世文化便愈演愈烈，使组织内变成“丛林社会”。

四、浴火重生

儒家文化良苦的用心受制于其依赖位尊者自我约束的执行体系，“顶层道德”反而成为了被利用来作恶的工具。深入国民骨髓的儒家文化真的不能成为现代企业赖以依靠的精神资源吗？或许，我们还需要对儒家文化的某些部分进行扬弃！

国学大师梁漱溟在其《东西文化及其哲学》中，把世界文化概括为三大体系：以意欲向前要求为根本精神的西方文化、以意欲自为调和持中为根本精神的中国文化、以意欲反身向后要求为根本精神的印度文化。这也即是台湾自由主义大师殷海光概括的世界三大信仰体系：基督博爱、孔孟仁义、佛陀慈悲。

实际上，另外两大文化同儒家文化一样提倡“向善”：基督文化主张原罪和救赎，主张以和上帝的契约（新约、旧约）来约束自己的行为；佛教文化主张经世济众，弃恶从善。但是，另外两种文化更具现实意义之处在于提倡了平等：基督文化认为，上帝之下，人人平等；佛教文化主张，众生平等，人人可成佛，佛与佛弟子的关系是先悟和后悟的关系。从儒家文化的本意来看，我们不能绝对地说纵向关系即是不平等。纵向关系中的双方均承担义务，实际上也是以“人人皆幸福”的“实体平等”为追求的。这样的共性证明儒家文化完全可以包容平等精神，也完全可以引入平等的价值生成程序。所以，我们完全可以保留儒家文化中“向善”的精华，引导企业家自省和立德，而将顶层道德预设的纵向关系代之以更加简单明了的横向关系，即平等关系。事实上，平等也是最基本、最普世、最可复制的价值观！

大多宣扬“以儒道行管理”的企业在缺乏平等精神的基础上，呈现的和谐局面都是镜花水月。有平等才有对话，只有在对话中达成的价值共识才是真正被执行的共识，因为所有参与对话的人都会是监督者。相反，预设的“顶层道德”只能由顶层逐级往下监督，这种监督往往不能无所不至，又往往不能毫不偏私。另外，谁又能相信这种顶层道德会被顶层的老板自身所奉行？即使老板自身能够“慎独”，在不透明、无法向上监督的纵向关系中，又有多少人会相信？即使相信，也需要巨大的交易成本。而这，才是中国企业管理模式进化的瓶颈！

当下，要在中国的企业中形成对于普世价值的共识，教化传承（提供实体标准）和制度保障（提供程序标准）是两条互补的道路。儒家文化传统中“仁义礼智信”的道德标准引入一种人文理性，成为了教化的内容，使老板们时刻谨记“敬天爱人”，从心里关爱员工；引自基督和佛教文化中的平等则提供了一种工具理性，使得组织内人人都能够自由地伸张人性，并围绕“仁义”的内核，在博弈和对话中找到价值观的共识，形成共同的企业价值观。

相较之下，中国企业价值观中的“工具理性”的缺位也许更加棘手。所以，儒家文化只有革除不平等的纵向关系预设，开启尊重底层意志的对话机制，才能成为中国企业所需要的精神资源，使他们浴火中重生！