“中国式管理”有三个核心：修己——洞悉人性，即洞悉人性动态变化，掌控变数，有效沟通，拥有丰沛人脉；安人——知人善任，即掌握识人读心的领导本事，栽培能干得力的左右手；治事——运筹帷幄，轻松愉快，宁静致远，日理万机而不失策。看完这本书后我发现，在李玉琢身上，这三点都表现得很充分。我确信，他就是“中国式管理”的践行者，虽然他不一定了解我一直以来所倡导的“中国式管理”。
首先，他对人性的洞察非常准确。加入四通不久，李玉琢就面临着工人罢工的考验。作为生产部长，能否处理好此事关系重大。工人们之所以罢工是因为嫌工钱少（150元/月），而其他部门的老员工能拿到300元/月。但李玉琢不这么认为：相对他们以前的工资（最多的也只是每月拿80元），四通给的已经够多了，他们肯定不愿因为罢工而丢掉现在的饭碗。因此，李玉琢没有做任何思想工作就直接采取强硬态度，声言要开除带头罢工的四个人，一下就将工人们镇住了，并顺利地化解了这场风波。第一次碰到如此棘手的问题，李玉琢却能平稳渡过，得益于他对人性的准确把握以及他丰富的人生经历。在书中，我们随处可见他洞悉人性的智慧与能力。
其次，他很懂得知人善任。在接手利德华福之后，李玉琢面临的最大挑战就是如何培养和搭建一个有战斗力的领导班子。在高层干部纷纷离去，最后仅剩三人（包括他自己）的时候，李玉琢没有怨天尤人，相反还果断地开除了与自己对着干的总工程师，并着手重新搭建领导核心。新的领导核心中，有从利德华福原有队伍中提拔上来的，也有从四通、华为等企业“挖”过来的，还有不少是从别的企业招聘过来的。队伍建立之后，李玉琢又花了很长的时间将这些人培养成一支富有战斗力的队伍。他还结合中国企业的实际情况以及中国人的特性，发明了一套“干部考察三法”。最后，这些人中的大部分都成了利德华福的骨干，成为他的得力助手。直到李玉琢离开之后，这些人仍在利德华福发挥着重要的作用。
最后，也是最重要的，李玉琢是一个成功的实干家。他做事从不含糊，非常有条理性，这跟他工科出身的背景有很大关系。在中科院的时候，他成功地指挥了占地三百平米、四十几面机柜的大型计算机的搬迁工作，整个工作进行得井然有序、十分高效，中间没有出现任何差错；在他的企业生涯中，所做几乎都是独当一面的工作，非常复杂和繁重，但却几乎没有加过班，这不得不让人钦佩。
我之所以要说李玉琢是“中国式管理”的践行者，并不是希望以他的例子来证明我的理论有多么的正确。我只是觉得，我们应该从中国传统文化中吸取一些对当今企业管理有价值的思想，形成中国人自己的管理哲学，而不是盲目地学习西方的管理科学。李玉琢给我的最大启示就是，他没有学过任何一门管理课程，无论是中国的，还是西方的，但他却是一个成功的管理者。那么，他的管理思想来源于何处呢？从书中，我至少了解到这样一点，李玉琢是一个很注重从中国传统文化中吸收营养并不断总结的人。例如，他经常讲“上下同欲者胜”、“管理者有三种境界——下属不敢欺，下属不能欺，下属不忍欺”、“良将无功”等。这些中国古代思想中的精华内容，在李玉琢的管理工作中得到了充分的体现和应用。
李玉琢，一个与柳传志、段永基、任正非等人一起成长起来的中国式职业经理人，用自己18年的企业生涯，见证了四通的辉煌与衰弱，诠释了华为的成败与得失，挑战了利德华福不断发展壮大的极限。阅读本书，你可以了解到企业成功背后不为人知的艰辛与磨难，可以学习到面对管理难题时的解决之道。更为重要的是，在追寻管理者成功足迹的过程中，可以从中领悟到管理思想的精髓。
2006年4月
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