媒介集团化管理的思路与策略

第一节　媒介集团化管理的思路与策略

一、媒介集团化的概念

如今，媒介集团已经成为国际传媒领域的活跃力量，成为我国国民经济的重要支柱。媒介集团是以一个或若干个媒介为核心，通过协作、联合、兼并等方式，把具有生产技术经济联系的各个独立的法人单位，以资产联结和契约合同为纽带而建立起来的一种大规模、多种形式、多层次结构的企业法人联合的组织形态。

媒介集团化，指的是媒介由于业务发展、市场扩张或出于竞争的需要，通过新建、资产兼并、股权运作或相关协议等方式，由单一经营方式向群体经营方式转化的过程。中国媒介的集团化也是一个动态的发展过程。在这个过程中，传媒业的组织方式、经营方式、管理方式和资源配置方式逐步进行着适应市场经济环境和产业特点的调整，强化中国传媒业的经济功能和服务功能，提升中国传媒业与境外传媒业抗争的能力。

现代企业制度的基本特征是产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学。对于媒介集团而言，即使拥有明晰的产权属性与制度设计，但如果管理混乱、战略不明、绩效低下、组织矛盾重重，很难想象能够适应现代传媒业复杂而多变的竞争环境和受众需求。因此，媒介集团的现代化和科学规范化管理已经是现代媒介的迫切需要。媒介集团化管理的要义就是在市场经济的背景下，媒介要在市场中求得生存和发展，必须以集团化的形式运用一系列管理方法和手段实现资源优化配置和竞争力提升，形成有法人、有产权、多功能的规模化经营方式。

二、媒介集团化管理的价值

南方报业传媒集团前董事长范以锦认为，报业集团化发展有几个阶段，分别是机关报报办集团的初级阶段，报业集团集团办报的中级阶段，传媒集团报刊产业化战略运营的高级阶段。推动报业集团化从初级阶段向高级阶段发展，集团就必须为所属媒体的成长和发展创造更大价值。^[2]随着媒介集团化的不断发展，媒介集团化的优势已经不断显现。为了在日益激烈的竞争环境中求得生存，获取更大的发展空间，媒介产业的发展必须强强联合和走规模经济递增的道路。

（一）规模经济

媒介集团化的优势之一是实现规模经济，著名经济学家N．格里高利·曼昆认为，经济组织达到一定规模后，可使“边际成本”下降而“边际成本收益”递增，从而形成了规模经济。对于传媒业而言，以价值创造为核心，通过集团化可以更好打造和适度延伸一体化的配套产业价值链，在媒介产品创意、制作、营销、传输、接收和广告等多项价值活动中，发挥集团的整体优势和议价能力，降低产业价值链价值活动的交易成本，提高业务的集中度。

以媒介集团的广告经营为例，由于媒介集团是跨媒体、跨地域和跨行业的产物，集团可以对广告主进行捆绑销售，吸引广告主在集团内的各个媒体组合投放广告，形成一定的垄断性和排他性，这对广告主而言可以买到更便宜的广告时间，对媒介集团来说，可以获得更多的广告收入。此外，由于媒介集团拥有多家子媒体，因而比分散的独立经营更具比较优势，减少创意、采编、印刷、传输和经营等过程中的各种交易成本和提高媒介集团内部价值链的一体化程度。

（二）成本领先

1991年诺贝尔经济学奖获得者、新制度经济学家科斯，第一次提出了交易成本理论。通过交易成本，科斯系统解释了企业的性质及企业的规模问题，他认为这是企业和市场的边界问题。市场通过价格机制，通过谈判、讨价还价来决定交易，这样就涉及交易成本；而企业通过企业内部的行政命令配置资源，无须交易。故交易成本的多寡决定了企业和市场的边界。在改革开放的时代背景下，媒介集团化不仅是媒介自身发展规律的必然要求，也是市场机制运作的必然结果。德国记协主席赫尔曼·麦恩指出媒介集团化的成本优势体现于：一是降低生产成本；二是节约管理成本，可以均摊市场开发、促销费用；三是能够更便宜地刊登广告；四是分担风险。

根据管理学大师迈克尔·波特的成本领先战略理论，媒介的集团化通过产业价值链共享整合，可以有效地降低广电、报刊等媒体的市场运营成本，提高竞争力，从而为其实现价值的进一步增值。南方报业传媒集团原董事长范以锦也曾经谈到报业集团化对降低成本的作用^[3]，“这两年新闻纸的价格一直在上升，有一些媒体增加发行赢得了更多的广告投放，但是到年终一算，大家的努力最后都是为造纸厂‘打工’，广告增收刚好填补纸价上涨带来的成本增加。报业集团、媒介集团的专业是制作和运营媒体，自己开办一个纸厂是不明智的，但是能延伸参股新闻纸企业，制约纸张价格，或者通过战略联盟影响纸张价格，都将为媒体带来实质性的利益。”

（三）资源整合

在我国媒介集团化之前，传媒环境呈现出山头林立和重复建设的状况。由于传媒业体制的条块分割，我国媒介普遍数量多，规模小，节目同质化严重，经营结构单一。据统计，2005年国内四大媒介的总量为：广播频率1 933个、电视频道2 058套、报纸2 137种、杂志约8 000家（图11－1）。我国现有电视台的总数比英国、美国、德国、法国和日本等11个西方国家电视台的总和还多，两相对比，不得不承认，我国媒介数量过于庞大，单一媒介实力弱小，有限的资源得不到优化的配置。

我国媒介之间存在着严重的过度竞争现象，浪费了大量的媒介资源。面对当今国际传媒行业竞争规则的根本性改变，单一媒介、单一品牌、单一地域的媒介格局已经受到越来越大的挑战，迫切需要媒介集团的组建与资源整合。媒介通过集团化管理，可以起到对媒介资本及其他媒介资源在一个更高层次上进行合理配置，克服过度竞争、媒介资源浪费现象等的作用。

图11－1　国内四大媒介的总量图

（四）效率提升

在媒介集团的组织效率上，目前，我国大部分媒介集团采用的是一种近似直线职能型的组织结构模式，表面上看这种组织结构科学合理，但它存在着许多缺陷与弊端，主要表现在以下几点。①部分组织单元定位不清，管理层级不明确。例如，目前我国媒介集团都设置了总经理办公室及公共事务部等组织单元，但它们没有一个明确的工作目标和工作任务，因而也就没有相应的工作职责和职权。②总部的部门设置未能充分体现专业化和制衡原则。尽管总部一般设置许多职能部门，但这些职能部门没有很好地体现专业化。缺少必要的制衡机构，特别像财务部门，并没有在组织结构中设置专门的财务检查监管机构。③职能部门职责分工不清及错位，并有职责缺失现象。从总部的职能部门看，多个部门之间存在职责分工不清、错位的问题。④部门权责利不统一，现行组织分权程度较低，决策权高度集中，层级越低，授权越不充分。在一定程度上挫伤了部门工作的积极性。⑤组织标准化程度不高，现有业务流程和工作标准还需进行完善。集团现行的组织沟通渠道不通畅，内部信息透明度存在较为突出的问题，同时，层次越低的职员其内部沟通存在的障碍越发明显。

在媒介集团资金运用效率上，我国媒介集团的效率不高是个不争的事实。突出表现在以下几点。①由于基本以行政手段而非资本手段来组建媒介集团，造成集团内部各成员媒体仍存在势力范围的划分，较难实现资金的集中管理、统一调配，难以发挥大集团大资金的规模化优势。②集团尚未确定合理的投资回报率，建立科学的成本核算体系。不但应确保资本金的安全与完整，还需要做到资本的赢利、增值，完成集团下达的投资回报指标。③集团没有建立严格的预算控制体系，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析和考核，可以严格限制无预算资金支出，最大限度减少资金占用，保证偿还到期银行贷款。

陈正荣在谈到媒介集团化的现状时指出，从目前已经成立的集团看，基本上是几家媒介叠加在一起。集团负责人头衔多了几个，党委书记、台长、管委会主任集于一身。从资产规模来看，确实是大了，但从内部来看，多数集团存在机构重复设置、人浮于事、效率不高、责任主体不清等问题。这些问题一方面是原先的计划经济体制造成的；另一方面，媒介集团化之后，管理战略与制度的跟进不到位也是一个重要原因。媒介集团化管理的价值之一，就是通过组织、文化、制度等方面的创新与整合，实现高效运营。

（五）更大规模资源配置

媒介集团化除了可以实现规模经济、成本领先、资源整合和效率提升等价值之外，还可以实现资源更大规模配置。各类资源的重组整合使得媒介集团能够有实力去做单一媒体有心却无力做的工作，从而推动媒介集团在深度和广度上实现跨越式发展。

以南方报业传媒集团为例，集团的前身是南方日报报业集团，是我国首家由省级党委机关报组建的报业集团，于1998年5月18日正式挂牌运作。2005年7月18日，南方日报报业集团更名为南方报业传媒集团。集团成立之后，由于拥有集团强大的资源与影响力作为后盾，通过改版、印务、发行等流程的改造与建设，大幅提高了集团的产品与渠道竞争力。据统计，2001年12月28日，新印务中心全面投产，南方报业的印力进入国际先进行列。2002年3月4日起，《南方都市报》全面改版，日均发行量达115万份。2003年8月6日，《南方日报》二度改版，增设投资、IT、旅游、汽车、健康、成才六大专业周刊，进一步强化政经媒体的特色，培育有效目标市场。2003年11月25日，《南方日报》深圳发行中心成立。2004年9月27日，代表目前国内同行业最先进水平的、占地320亩的南方报业传媒产业基地正式落户南海。此外，南方报业传媒集团提出了“媒体多品牌战略”，首先是培育出品牌报纸，以品牌报纸为龙头，将能捆绑经营的报纸进行归类，形成了自己的三个子报系列：《南方周末》报系、《南方都市报》报系、《21世纪》报系。先后创办的媒体包括《名牌》、《新京报》、南方报业网、《南方人物周刊》、《21世纪商业评论》、《南都周刊》等。在形成品牌和报系的过程中，南方报业传媒集团采取“龙生龙，凤生凤”的媒体多品牌滚动发展路径，以集团资源为依托、优质品牌为龙头的报系来孵化新的品牌。

需要指出的是，虽然媒介集团化存在上述诸多“利好”，但集团化主要应凭借资本的力量与市场这只“无形的手”来推动实现，而非过去的行政手段。如果缺乏产权和资本联结，媒介的集团化往往只表现为数量的简单增加和规模的低效扩张，与理想的“1＋1＞2”的规模经济效应相差甚远。

三、媒介集团化管理的职能

中国媒介集团的经营管理已经进入公司治理阶段。媒介集团的特点也随之发生了许多改变，集中表现在：①媒介管理战略的全局性和综合性；②媒介组织结构的多元化和多层次；③媒介集团内部以资产联结和契约纽带为主；④媒介集团管理的集权与分权相统一；⑤集团内部存在一个实力雄厚和能起主导作用的核心。

随着媒介集团管理进入公司治理阶段，逐渐由粗放管理转向集约管理、精益化管理，在更高层次上追求管理结构的优化和管理质量的提升。这一转变不仅增强了媒介集团的市场意识、竞争意识、产业意识、管理意识，而且对媒介集团化管理职能也带来了诸多的变革和创新。

媒介集团化管理是一个全新的管理理念，不等于简单的媒介集团的管理，也不等于媒介的集团管理。它要求以集团化的眼光审视媒介的发展战略与管理流程，强调管理全程中的战略性、全局性、高效性与安全性。媒介集团化管理的基本职能包括以下几点。

1．计划

计划就是对未来行为所做的安排。计划是管理的首要职能。首先，计划从明确目标着手为实现组织目标提供了保障。其次，计划通过优化资源配置保证组织目标的实现。最后，计划通过规划、政策、程序等的制订保证组织目标的实现。

2．决策

决策就是针对预期目标，在一定条件的约束下，从诸多方案中选择一个方案，并付诸实施。决策在管理各职能中占有重要地位，它贯穿管理的全过程。

3．组织

组织是管理的一项重要职能，其主要内容是：根据组织目标在任务分工的基础上设置组织部门；根据各部门的任务性质和管理要求确定各部门的工作标准、职权、职责；制订各部门之间的关系及联系方式和规范，等等。

4．人事

人事是指组织根据任务需要，通过选拔、培训、开发等活动为组织各部门、各岗位配备合适人选的活动。

5．领导

组织目标的顺利实现，还需要有权威的领导者指导人们的行为，沟通信息，增强相互理解，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。管理的领导职能是一门艺术，它贯彻在整个管理活动中。

6．激励

激励是人的需要和动机得到强化的心理状态，其作用在于激发和调动人的积极性。从而使人们以最大的热情投入到工作中去。

7．控制

为了保证目标及为此而制订的计划得以实现，就需要控制职能。控制的实质就是使实践活动符合于计划。

8．协调

协调就是正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。