我国媒介人力资源绩效管理的策略

四、我国媒介人力资源绩效管理的策略

面对媒介竞争与发展的新形势，我国媒介要想取得更大的发展，必须高度重视人力资源的绩效管理工作。根据我国媒介的实际情况，在进行人力资源绩效管理时，可以采取以下策略。

1.构建以人为本的竞争机制

“以人为本”，也就是在管理活动中要一切以人的管理为中心，以人的权利为本，强调人的主观能动作用，力求实现人的全面、自由、普遍发展。人是生产力诸要素中最积极、最活跃、最具主观能动性的因素，充分调动人才的积极性、创造性和能动性，把人的生机转化成工作的活力和动力是媒介运营成功的关键。因此，构建以人为本的竞争机制是媒介人力资源管理的核心环节。媒介要通过建立合适的竞争机制，使用科学的评价标准，公正、合理地对员工进行综合评价，根据评价结果奖优罚劣，让未来员工和现存员工都充分认识到工作机会、岗位和薪酬福利与自己的能力即竞争力直接挂钩。

现代媒介运作必须以市场为导向，遵循市场规律，根据自身的实际情况进行人力资源配置。第一，要编制详细的人力资源规划。在制定组织及各部门未来发展计划的基础上，对人员需求和候选人供给等情况进行预测，编制出具体的人力资源计划。第二，打破委任制、分配制，采用聘用制与委任制相结合或者全员聘用制的方式吸纳人才。通过工作分析、岗位分析，确定媒介确需的人员，采取各种有效方式甄别、挑选适合的人才，以便吸纳真正的人才，并进行合理配置。第三，打破终身制、铁饭碗，通过解聘、自然减员、提前退休、下岗等方式精简机构，裁减冗员，提高运作效率。第四，采用岗位竞聘制，注重员工的实际工作能力和个性，做到职位能上能下，工资能高能低。第五，疏通内部流通渠道，使员工能够根据自身的能力、岗位的情况在各媒介之间及媒介内部流动，发挥自身的潜能。

2.建立科学的动态管理机制

媒介企业的员工构成复杂，既有专司新闻工作的采编播人员、节目制作人员、报刊发行人员、广告人员等，又有负责技术支持的电脑、仪器操作人员、美工人员等。媒介人力资源管理应根据不同部门、不同岗位、不同个体进行个性化、多元化的管理。如，媒介可以根据其工作的特殊性，实行员工工作弹性化管理。媒介可以允许员工自行调整工作时间，以激发员工工作的主动性和热情，提高工作效率。同时，借助科学的动态目标管理绩效评估体系，对员工进行立体动态的考察，不仅考察员工在组织中工作的经历，而且考察其培养和使用情况，并将能力的提高、业绩的实现作为重要的评估指标，赋予更高的评估权重。这样，既符合了员工个性发展的需要，又适应了媒介组织发展的要求。

3.全面完善绩效管理全过程

媒介人力资源绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺，它贯穿于管理活动的全过程。随着绩效管理理论的不断发展和媒介人力资源管理观念的更新，媒介管理者应该不断完善绩效管理的全过程，使绩效管理更加科学、合理、有效。

(1)以能力开发为取向。目前，我国媒介在对员工，尤其是记者、编辑等进行绩效管理时，多数媒介只是采用记分查核制，以这种绩效评估方式代替绩效管理。需要转变的是，媒介在绩效管理时，不仅要对员工进行考查记分，更重要的是需要将这种考查记分改变成为开发员工技能的辅助手段。媒介应像其他一些绩优企业一样，采用“职能开发考核”和“业绩考核”双管齐下的制度，从而有系统地进行人力资源的开发工作。

(2)努力实现双向沟通。我国媒介以往所实行的绩效管理，实质上只是绩效评估，远远没有达到绩效管理的层次和要求。即使是这样的绩效评估，或者称考核，通常也只是一种以管理者为中心的单向考核，员工(或下级)对于考核的标准和尺度并不清楚。要真正实现绩效管理，媒介必须更加注重评估结果的反馈工作，而且让员工参与评估，并自我评估、自我陈述。媒介可以采用“面谈”的方式加强与员工的双向沟通。

(3)设定工作绩效标准。过去，媒介的评估考核工作大多是以“人”为中心的，这往往导致为总括性、抽象性的考核结果。作为客观、公正的媒介绩效管理应根据工作表现和绩效为中心的具体评定标准来进行。于是，媒介需要重视工作分析，应该设定基本目标和工作要项的标准，并确保所制订的目标是具体的、可衡量的、达成一致的、相关的、基于时间的、有挑战性的和对抗性的。

(4)重视“软体”执行。媒介人力资源管理制度不仅应该包括评估的规定、评估标准、考核表等评估的“硬体”，而且还包括评估方法、评估技术、专门知识、评估的内容等无形的评估考核“软体”。媒介绩效管理不仅要制定完备、科学的人力资源管理制度，更应关注这些评估制度被执行的程度，看绩效管理过程中是否真正做到了公平、公正、客观。

4.建立整合性激励薪酬结构

我国媒介由于受现行体制、人员观念以及管理水平等因素的影响，不少媒介还没有真正按照媒介自身的特点来制定薪酬管理模式，也没有依据媒介不同岗位的特点采用不同的薪酬结构。因此，媒介中员工的收入差距不大，媒介薪酬激励作用没有得到充分发挥。为了改变当前媒介企业中薪酬结构不尽合理、差距不大、激励不够的现状，有必要建立激励型媒介薪酬结构，以激发媒介员工的工作积极性，充分发挥他们的潜能，促进媒介企业的更好、更快发展。

(1)建立多元薪酬结构。媒介需要打破传统的薪酬结构，建立包括基本工资、职务工资和岗位绩效工资组成的多元薪酬结构模式。基本工资以国家规定的职务工资为主体，职务工资由技术职务津贴和领导职务津贴构成，岗位绩效工资则根据员工岗位的重要程度、工作质量高低和数量大小综合确定。

(2)优化薪酬结构比例。目前，我国媒介的薪酬结构过于强调了保障功能，基本工资部分比例很大，这从总体上限制了薪酬激励功能的发挥。媒介应该降低基本工资和职务工资的比例，加大绩效工资比例，突出薪酬的激励功能，从而实现薪酬由保障型向激励型的转变，最大限度地发挥媒介薪酬的综合效能。根据媒介薪酬改革的实践，其基本工资、职务工资和岗位绩效工资的比例为4∶1∶5较为合适。

(3)强化岗位绩效工资。由于国家政策的约束，媒介内部对员工的基本工资很难作出调整，而职务工资在员工薪酬总量中所占比例也不大，因此，媒介可以有所作为的就是岗位绩效工资部分。媒介应该根据员工的工作特点和性质，重点确定记者、编辑与管理工作者这两类人员的岗位绩效工资计算办法。一般来说，记者、编辑的岗位绩效工资可以通过量化公式计算，而管理人员的岗位绩效工资则需要综合考虑其岗位重要程度和记者、编辑的工作平均绩效再加以确定。记者、编辑的岗位绩效工资需要充分遵循能者多得的原则，管理人员的岗位绩效工资则应兼顾业绩、职位和能力。媒介通过设计科学的薪酬系统，真正实现由“身份管理”向“岗位管理”的转变，体现终身激励的管理思想，使受聘员工安心于各自岗位工作。

(4)区分岗位绩效工资。由于媒介企业的岗位种类较多，不同岗位之间的工作性质、内容、特征等均存在差异，媒介对不同岗位的绩效工资应区别对待。例如，记者、编辑的工作责任和工作目标非常明确，工作业绩易于考量，宜采用绩效薪酬。如果辅以技能薪酬或实行岗位加技能薪酬，能更加激发他们的工作积极性;栏目、广告策划等产品开发的技术岗位，可以采用岗位工资加项目工资的模式;发行部、广告部等营销岗位，可以采用绩效工资为主、技能工资或基础工资为辅的薪酬模式;对于管理岗位，依据层次的不同，可以采用相应的岗位绩效工资，经营者或高级管理者可实行年薪制，中层和一般管理者采用浮动绩效工资较为合适^[4]。

媒介薪酬激励对员工能够产生激励作用，可以从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。薪酬管理在媒介吸引和留住人才方面也起着重要的作用。但是，媒介也不能把其激励办法局限于提高薪酬。这是因为，作为知识型员工，媒介从业者除了关心所获得的物质与金钱报酬之外，更看重自己在媒介组织中的地位，在追求物质生活满足之外，更希望得到他人尊重和自我满足。因此，媒介需要整合各种激励手段，构建一个全面、科学、合理的激励机制，从而提高绩效管理的效果。

5.建立和完善职业培训计划^[5]

我国目前的媒介从业人员中具备专业技能和相应知识的复合型人才所占比例极小。虽然众多高等院校设立了新闻专业、广告专业、影视专业、出版编辑专业等，为媒介提供了大量的后备人才，但他们不能很快适应实际工作并迅速成长起来，使得媒介组织往往呈现青黄不接的景象。要改变目前这种窘境，媒介必须建立和完善职业培训计划。首先是对新员工的职业培训。媒介在新员工进入媒介之初，需对他们进行专业的岗前培训，使其对自己的职责、工作方式、工作要求、人际关系、企业文化等有一个较为全面、深入的了解。其次，加强对在职员工的再培训。媒介可以通过聘请有关专家定期或不定期就一些媒介关键问题、热点问题、需要解决和了解的问题进行讲授;也可以输送部分员工回学校或到国外进行中长期的学习，来实现对在职员工的培训。通过对新老员工的职业培训，提高媒介员工的整体素质和能力，从而增强媒介的整体竞争实力。