媒介集团化管理的设计与运作

第二节　媒介集团化管理的设计与运作

媒介集团化管理是一个复杂和长时的系统工程，需要整合各方面的力量，采用多种管理手段，通过不懈的努力逐步实现。媒介集团化管理研究的思路和角度不一而足，各有其可取之处。在本研究中，媒介集团化管理的设计与运作主要包括集团战略管理、集团组织优化、集团制度创新、集团财务管理、集团资源整合（图11－2）。

一、实施集团化战略管理，实现集团的战略转型

媒介集团超大规模、多元化产业经营，较之以前，更需要对整个集团的长远发展目标、媒体的定位、发展模式、资源整合与配置等，作出科学的规划与设计，这就必须高度重视企业的发展战略，因此，引入战略管理对于当今我国传媒集团的发展具有重大意义。^[4]战略是指为达到所定目标，以及为达到此目标的一系列途径和手段构成的计划和策略总体，是制订具体战术的方向指导。古人云，“谋定而后动”，纵览西方媒介集团的发展历史，一个远见的战略规划对自身发展可以起到巨大的推动作用和产生深远的影响。维亚康姆集团的前身是由雷石东领导的一家规模不大的有线电视公司，经过数十年的发展，维亚康姆已经成长为全球领先的媒介集团，年总收入为200多亿美元，全球员工达12万多人。《财富》杂志将维亚康姆集团的股票列为21世纪前十年中最值得购买的十大股票之一。广为业界熟知的“内容为王”的战略，正是维亚康姆集团发展壮大的“法宝”之一。维亚康姆总裁雷石东宣称：“对于一家传媒公司来说，最重要的是内容。即使拥有世界上最漂亮的影院，可如果你没有一部热门电影，你的一切努力将白费。观众们看的不是电视机，而是电视机里的内容。这是一个真正成长型行业。”

图11－2　媒介集团化管理结构图

媒介集团化战略管理是指广播电视媒介组织根据有关的内部和外部环境，制订广播电视媒介生存和发展的战略目标，并对实现目标的途径和手段进行总体谋划和具体实施，并进行有效控制的动态管理过程。^[5]从这一定义出发，可以发现媒介集团化战略管理具有全局性、长远性、指导性、抗争性和相对稳定性等特点。媒介集团的战略管理是从宏观层面统揽全局，分析媒介环境，制订集团的战略定位、发展方向、运营重点与目标导向。

在过去的计划经济体制下，由于机制不活与人才管理等方面的原因，我国的媒介大都关注安全制播、节目质量与有序运营，定位基本限于舆论导向单位和节目播出机构，很少从战略层面对媒介进行通盘考量和长远规划。但是，面对外部日益激烈的竞争环境与内部经营管理优化整合的要求，战略管理越来越多地被运用到媒介集团化管理之中。战略管理包括环境分析、战略选择、战略实施和战略控制四个阶段，基本涵盖了媒介集团化战略管理的整个实施过程。

1．环境分析

彼得·德鲁克曾指出：“企业的目的，只有一个定义说得通：创造顾客。”^[6]企业竞争的最终目的就是为给顾客创造价值而去创造和获取顾客。媒介集团发展战略，应基于全面、系统和仔细的调研分析和深入讨论才能形成，环境分析一般可分为外部战略环境分析和内部战略环境分析。对外部战略环境分析媒介集团应充分把握调研政治环境、经济环境、社会环境、科技环境和竞争环境。对竞争环境的分析，管理学大师迈克尔·波特给媒介集团的战略环境分析提供了一个很有价值的思路，他认为，企业的竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，这五种竞争力包括新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力和原有竞争者。这五种竞争力不仅是企业竞争力的来源，也可作为媒介外部环境分析的评估坐标。对内部综合条件分析，媒介集团应从集团资源和产品入手，评估资源和产品与集团战略的匹配状况，解决集团资源配置管理、市场细分、产品定位等基本问题。

2．战略选择

战略选择攸关媒介集团的发展方向，反映的是战略选择者的高超智慧与勇气。根据企业发展生命周期理论，媒介集团具体可选择的战略包括（见表11－1）①基本战略。②成长战略Ⅰ：核心能力企业内扩张。③成长战略Ⅱ：核心能力企业外扩张。④防御战略。影响媒介集团战略选择的因素包括内外环境分析、过去战略决策、未来市场预期、战略制订者的能力与水平、战略选择时限等。在选择集团管理战略之前，必须采用适当的战略评估工具，评估上述因素对战略制订的关联程度，常用的评估工具包括SWOT分析、经验曲线法、波士顿矩阵法、GE矩阵法等。

表11－1　媒介集团可选择的各种战略类型

续表

资料来源：周三多．管理学［M］．北京：高等教育出版社，2000．

以凤凰卫视传媒集团为例，目前在海外的华人华侨有5 000多万，分布在140多个国家和地区，形成了一个庞大的媒介消费群体，加上中国经济持续高速发展，国力增强，给华人媒介的发展奠定了坚实基础。凤凰卫视便是在这样的认识层面上，提出了“开创新视野，拓展新文化”的战略构思，确立了“面向全球的华语媒体”的战略定位，以“拉近全球华人距离，弘扬中华民族传统文化为己任”。最终，成就了凤凰卫视传媒集团的快速成长壮大。

3．战略实施

在选择了集团战略之后，接下来便是具体的战略实施。媒介集团的战略管理具有相对稳定性的特点。如果说环境分析和战略选择是在战斗之前的运筹帷幄、战备动员，那么战略实施就是真刀真枪的战斗了，而胜败则在很大程度上取决于战斗的过程。在如今各种管理概念层出不穷的时代，持之以恒地执行集团业已确定的战略是十分重要的。对于媒介集团化战略管理的成效，战略为王、执行制胜。媒介集团战略实施是一个复杂的系统工程，应统一领导、统一指挥，健全组织结构和管理制度、强化对员工的激励、加强职能管理、日常管理和创新企业文化建设。

4．战略控制

战略实施之后并非就可以毕其功于一役，科学技术日新月异的发展和媒介环境的不断变化发展，以及媒介集团战略实施中的实际情况都会使媒介集团的战略不是一成不变的，而是需要根据实际情况进行评估和调整的。在评估和调整之前，媒介集团首先应确立一套评估战略成果的标准，建立对战略实施过程进行跟踪与分析的信息系统，以确保战略控制的科学和合理。常用的媒介集团战略控制包括避免型控制、事前控制、事中控制和事后控制。应将财务、预算、审计与组织等控制手段综合运用。

二、优化集团组织设计，实现集团统一高效运营

媒介集团的组织既是管理的主体，又是管理的客体，是集团组织框架的核心。因此，集团组织架构的优化设计是媒介集团化管理的重要一环。美国通用电器集团原总裁杰克·韦尔奇曾指出：“跨国公司必须有一个可以指挥得动手脚的大脑。”这是对跨国公司的要求，也是对大型媒介集团化管理的要求。媒介集团需要根据集团的实际与特点，对自己的组织架构作适当的设计，组织优化设计的内容包括^[7]以下几点。

1．确定组织设计的基本方针和原则

根据计划的任务、目标及外部环境和内部条件，确定设计的基本思路。媒介具体组织优化设计的原则包括统一指挥原则、精简高效原则、控制幅度原则、权责对等原则、柔性经济原则。

2．设计组织结构的框架

设计组织结构的框架是指承担各项管理职能和业务的各个管理层次、部门、岗位及其职责，它是组织设计的主题工作。设计组织结构的方法有：按照职能设计组织的部门、按照区域设计组织的部门、按照行业和产品设计组织的部门、按照服务对象设计组织的部门，以及按照特定组织的重要性设计组织的不同部门。

3．设计管理幅度和管理层次

根据各个部门不同的任务划分管理权力是上下管理层次之间、左右管理部门之间的协调方式和控制手段。

4．设计管理规范

确定各项管理业务的工作程序、工资标准和管理人员应采用的管理方法等，并使之成为各管理层次、部门和人员的行为规范。

5．设计职能分析和职能

组织职能分析设计对组织的结构构成具有基础性的意义。

6．设计各类运行制度

设计各类运行制度一般包括绩效评价和考核制度、激励制度、人员补充和培训制度等。

7．人员配备和训练管理

人员配备和训练管理是指人员各司其职，各就各位的准备工作。

媒介集团的组织设计与自身所处的环境、目标战略、技术、规模与生命周期相联系，直接制约着组织分配资源的效率、组织活动的效果，影响着组织目标的实现。目前，我国媒介集团组织架构设计优化的趋势是精简化、多样化、模糊化、扁平化、整合化。在电视行业中具体表现在电视频道由部门中心制逐渐转变为频道中心制，再慢慢向频道公司制转变。当然，鉴于我国当前媒介发展的水平，虽然已有像东方卫视这样为数不多的媒介或多或少地采用了频道公司制，但在普遍意义上，频道公司制的推广普及还需一段较长的时间。

媒介集团的组织结构没有定式，需要根据不断变化的市场环境和自身发展作出合理的调整或改变。西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将企业组织内部管理的组织形态分为U型（一元结构）、H型（控股结构）和M型（事业部结构）三种基本类型。对于媒介集团而言，目前比较多地倾向于采用M型事业部制结构的组织结构，来缩减管理层次、降低运营成本，以及实现高效敏捷的管理。

1．U型组织结构（united structure）

产生于现代企业发展早期阶段的U型结构，是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。U型结构具体可分为三种形式。

（1）直线结构

直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这个上级的命令。

（2）职能结构

职能结构是按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。

（3）直线职能制

直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。从企业组织的管理形态来看，直线职能是U型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。

2．H型组织结构（holding company，H－form）

H型结构即控股企业结构，它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。在H型企业持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。控股企业依据其所从事活动的内容，可分为纯粹控股企业和混合控股企业。纯粹控股企业是指其目的是掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大决策和生产经营活动，而本身不直接从事生产经营活动的企业。混合控股企业指既从事股权控制，又从事某种实际业务经营的企业。

H型结构中包含了U型结构，构成控股企业的子公司往往是U型结构。

3．M型组织结构

M型结构（multidivisional structure）亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。

实行事业部制的企业，可以按职能机构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为三种类型。

（1）产品事业部结构

集团设置研究与开发、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，集团有关职能部门为其提供所需要的支持性服务。

（2）多事业部结构

集团下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行科研、设计、采购、销售等支持性服务。各个事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。

（3）矩阵式结构

矩阵式结构是职能部门化和产品部门化两种形式相融合的一种管理形式，通过使用双重权威、信息，以及报告关系和网络将职能设计和产品设计结合起来，同时实现纵向与横向联系。

M型控股企业组织结构（图11－3）由三个互相关联的层次组成，由董事会和经理班子组成的总部是公司的最高决策层，这是M型公司的核心。它既不同于H型结构那样从事子公司的直接管理，也不同于U型结构那样基本上是一个空壳。它的主要职能：一是战略研究，向下游各公司输出战略与规划；二是交易协调，目的是最大限度地达到资源和战略的协同。第二个层次由职能部门和支持、服务部门组成。其中计划部门是公司战略研究的执行部门。财务部负责全公司的资金筹措、运用和税务安排，子公司财务只是一个相对独立的核算单位。第三个层次是围绕公司的主导或核心业务的互相依存又互相独立的子公司。子公司不是完整意义的利润中心，更不是投资中心，它本质上是一个在统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产或经营单位。子公司负责人是受集团委托管理这部分资产或业务的代理人，更多的时候是直接由上级单位派驻下来，他直接对上级负责，而不是该公司自身利益的代表。

图11－3　M型事业部制媒介集团组织结构图

M型事业部制组织结构集权程度较高，突出整体协调功能。随着科学技术和媒介环境的变化，媒介集团的组织结构已经从U型（一元结构）或H型（控股结构）逐渐向M型（事业部结构）转变，它也成为目前国际上特别是欧美国家大型媒介集团组织形态的主流形式。M型控股公司组织结构模式的优点是：①实现了集权和分权的适度结合，既调动了各事业部发展的积极性，又能通过统一协调与管理，有效制订和实施集团公司整体发展战略，能做到上下联动，互相有效配合，反应速度更加敏捷；②日常经营决策交付各事业部、职能部门进行，与长期的战略性决策分离，这使得高层领导可以从繁重的日常事务中解脱出来，有更多的时间、精力进行协调、评价和作出重大决策。M型模式的缺点是：管理层次增加，协调和信息传递困难加大，从而在一定程度上增加了内部交易费用。

以上海文广新闻传媒集团（SMG）为例，在成立之初，基本上是按照一个播出机构的管理模式来运行。建立了一些行政性的职能部门：办公室、总编室、财务部，有一系列专业的电视频道和频率。这种模式也称为“扁平化的管理”。集团领导面对的是几十个媒体单位，包括经营公司和职能部门，这种管理架构是当时集团整合的过渡产物。

在集团实行矩阵式管理之后，新的组织结构打破了各媒体单位各成体系的格局，按照资源种类和在产业链所处位置成立大中心制，不同资源分属不同中心，如新闻、娱乐、新媒体、版权出售等（见图11－4）。

图11－4　上海文广新闻传媒集团组织结构图

SMG的横向管理部门包括人力资源部、资产管理部、广告经营中心、对外事务部等。在纵向上，旗下品牌《第一财经》开办了《第一财经日报》，联合道琼斯开发了指数产品，逐步发展成跨媒体的财经信息提供商；哈哈频道整合了从电视播出到杂志出版，到儿童剧、舞台剧的演出，一直到少年儿童培训这些演艺产业资源，形成了少儿产业群；在新媒体领域，也迅速完成了横跨手机、电脑、电视终端的业务布局。东方卫视因为是SMG唯一能在全国落地的传统电视频道，所以单独列为事业部序列。

三、推进集团化制度创新，为经营管理提供有力保障

党的“十六大”报告明确提出要深化文化体制改革。从我国广播影视发展的现状来看，由于长期以来实行的是计划事业型为主的体制，广播影视与社会主义市场经济体制的逐步完善，与全面建设小康社会奋斗目标的新要求和人民群众日益增长的精神文化需求，与我国加入世贸组织后对外开放的新形势，与世界科技的迅猛发展都已不相适应，广播影视在综合国力竞争中的重要作用没有得到充分发挥。随着中国传媒业改革的不断深入，传统事业体制下的运行机制和工作流程已远远不能适应媒介集团的发展。因此，创新媒介集团的制度，是当前媒介集团化管理的迫切需要。^[8]推进集团制度创新，是我国媒介集团优化内部管理、走向市场竞争和迎接国际传媒巨头挑战的必由之路。正如黎瑞刚所言：“任何改革的关键在于体制机制的创新。国企改革的难点在此，国有媒体改革的难点更在于此。”

创新通常被分为技术创新和制度创新。技术创新是指通过应用新知识、新技术和新工艺，采用新的生产方式和管理模式。媒介集团制度创新的内容包括产权制度创新、经营制度创新、管理制度创新和组织创新。在目前的制度创新中，涉及体制深层次环节的一些矛盾和问题仍然不同程度地存在，机制创新的步伐仍显滞后。

为此，媒介集团只有持续深入地推进集团制度创新，才能为集团化经营管理提供有力保障。首先，制度创新要结合我国国情与制度背景进行改革，既要坚持党的领导，又要建立与国际接轨的，以“产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”为基本特征的现代企业制度；其次，媒介集团体制创新应打破原有的组织链条，按照现代企业组织创新理论，重新构建现代组织体制。具体做法是，遵循事业部制集团组织架构的变革趋势，削减中间管理层；让市场原则进入到集团内部，构造内部资源市场化使用的运行机制，各经营主体之间的业务关系，应由原来单纯的行政机制的被动执行型管理，转为平等的买卖、服务、契约关系；集团的各个子媒体应进行差异化定位，避免内部恶性竞争，创造和谐的工作关系和良性的竞争环境。

以制度创新上走在前列的SMG为例，在文化单位试点改革的政策鼓励下，制度创新集中体现在集团对旗下品牌进行的公司化试点改革。根据战略目标与现实情况，SMG选择《第一财经》、《China Young》和《东方卫视》作为公司化改革的试点。

“第一财经”背后是上海第一财经传媒有限公司；《China Young》频道启用公司化机制，依附的公司名称称为“上海时尚文化传媒公司”；2003年7月24日，上海东方卫视传媒有限公司以6 666万元的注册资本挂牌成立。虽然都是SMG的全资子公司，三家试点改革的电视频道却拥有广告经营、人事聘用、节目采购等方面的独立自主权。目前，在SMG的11个电视频道中，已有4个频道开始或尝试公司化运作，包括《东方卫视》《第一财经》《生活时尚》和《体育频道》。东方卫视实行总经理负责制，下设独立营运中心、新闻中心、总编室和节目中心，负责公司运营、节目营销、广告招标。这种公司化的改制，已经打破传统电视台的事业单位管理架构。^[9]

实践证明，公司化改制的试点已经让SMG初尝甜头。据统计，《第一财经》2003年上半年广告收入约700万元，实行全成本独立核算后，下半年广告额增至3 000多万；《China Young》通过提升品牌价值和增加节目供应，广告收入也快速上升，2003年实现广告收入超过8 000万，2004年首次超过1亿；改版才半年的东方卫视2003年广告收入6 000万～7 000万，2004年蹿升到1．5亿。

四、改善集团化财务管理，建立现代媒介集团财务管理制度

在市场经济条件下，媒介集团的管理与一般企业管理不同之处在于以产权为纽带、以财务为核心，并以此维系核心企业与集团其他企业之间的联系。财务管理在任何一个跨国媒介集团中都处于不可替代的重要位置。对于一个拥有几十个，甚至上百个子公司的媒介集团而言，每天会有大量涉及采编、广告、发行、投资等方面的现金流，无论是媒介集团的日常运营和管理，还是资本运作、公司上市、企业并购等重要项目的推进，都离不开财务的支持。如果没有完善和科学的财务管理系统，正常的运营肯定将受到影响。

广州日报报业集团成立后，按照责、权、利相结合的原则，以资本为纽带来处理集团与系列报刊和系列公司的关系。财务管理方面，由集团财务管理部门制订出统一的财务监管制度，成员单位的财务负责人由集团统一派出，实行由集团财务部门和所在机构双重管理。广州日报报业集团的各直属报、刊社及经营性公司和单位均是独立核算、自负盈亏的法人，责、权、利相对统一，各成员单位享有充分的财务自主权，集团通过拟定经营目标对其绩效进行考核。

而跨国媒介集团在这一点上表现得更为明显，以新闻集团为例，集团总裁默多克对庞大集团的控制有他的独到之处——财务控制。无论集团旗下有多少附属公司，股权关系多么复杂，新闻业务多么庞大，只要将公司的现金流控制在手，那么集团化的管理将会简单许多。新闻集团有两个总部：一个在悉尼，是新闻集团在澳大利亚上市公司的总部；另一个在纽约，是对全世界业务进行管理的总部。无论在哪里，财务部门始终是总部的最主要组成部分，首席财务官始终是公司少数最高管理层成员之一。无论默多克身在何方，新闻集团在全世界的几个核心公司的财务总监会及时在每周四上午，把当地汇总的财务报表传真给他。拿到财务报表后，他会很快地看几个大报、大台的业绩。如果某个地方出了问题，他会拿起电话不管时差立即跟当地的负责人联系。不管在世界的哪个角落，通过传真机收财务报表是他管理新闻集团的生命线，这个习惯默多克永远都不会改变。^[10]

现代媒介集团财务管理制度是现代企业制度的重要组成部分，财务管理水平的高低直接影响着媒介集团的日常经营。为了建立现代媒介集团财务管理制度，媒介集团财务管理应由粗放型尽快向集约型转变。

（一）合理确定投资回报率，建立科学的成本核算体系

集团合理确定投资回报率，不但要确保资本金的安全和完整，还必须做到赢利、增值，完成集团公司下达的投资回报指标。集团应科学核算经营成本，建立统一的会计制度，着力降低实物损耗和提高设备利用率，减少不必要的运营成本，真正实现少投入多产出，提高集团的赢利水平和质量。

（二）建立严格的预算控制体系

预算控制是发挥规划和控制职能的经典模式。建立全面预算管理制度，以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析和考核，可以严格限制无预算资金支出，最大限度减少资金占用，保证偿还到期银行贷款。集团要建立严格的组织程序，确保预算目标的实现，当预算确实需要时，必须按照程序进行调整。集团公司要将预算指标的完成与业绩考核和奖惩制度挂钩，以确保预算的严肃性。

（三）在准确的市场调研的基础上实行差异化定位

在从节目创意策划到制作发行的整个过程中，充分了解受众，满足受众，随时根据形势的变化灵活调整自己的产品与行销策略，才能降低生产媒介产品的财务风险。差异化定位的实质就是将资源集中配置于最适合的地方，确保资源发挥最大的效用，更好地实现集团的战略目标与价值增值。

（四）加强内部审计制度与风险控制体系建设

结合集团实际，开展对集团各成员企业财务收支的合法合规审计，开展对离任领导的任期经济责任审计等专项审计。制订对外投资、担保、借贷等行为的管理办法及规定，对投资、担保、借贷的立项、认证、审批、效益跟踪、责任追究等方面作出详细规定，建立专家认证制度，设立对外投资项目专家论证组，对投资等经济项目的经济和技术可行性进行论证。

（五）重点加强对广告、发行、印刷等部门的财务管理

具体从资源价格、资金运转、产品需求和市场规律、生产力要素配置、生产专业化协作等方面加强常规性的财务管理与业绩评价监控。

五、加强集团化资源整合，实现集团优化配置与战略协同

2000年1月，美国在线与时代华纳宣布合并组建世界最大的跨媒体集团，人们纷纷惊羡地称之为传媒业的“超级航母”。就在美国在线和时代华纳合并不到三个月之时，随着网络经济泡沫的破灭，美国在线的股票一路狂泻，随之而来公司出现了巨额亏损和假账丑闻，美国在线—时代华纳开始陷入泥潭，2003年董事会决定将美国在线从公司名称中去除，重新起用时代华纳的公司名称。美国在线—时代华纳从令人称羡的“美满婚姻”演变为公认的“最为失败的合并范例”。表面上看，原因在于互联网陷入低潮导致其股价下跌。究其根源，资源整合不力是合并案失败最重要的原因。

在2005中国传播论坛上，中国人民大学教授喻国明指出：“整合力就是未来传媒业的核心竞争力。”资源整合是媒介集团是否能将“捆绑的小舢板”改造成为“航空母舰”的核心因素，也是媒介集团发挥集团规模优势、提升核心竞争力的重要途径。

媒介集团资源整合是对资源的重新合理配置与使用。媒介产业化的运作要求进一步明确和强化媒介资源配置的目标，即以正确的舆论导向为前导，以市场需求为准则，重新整合配置媒体现有资源，解放发展生产力，形成最优的服务体系和最佳的传播效果，实现媒体社会效益和经济效益的最大化。根据这一目标，媒介集团资源整合的构成包括业务资源整合、文化资源整合、人力资源整合和集团资源共享等。

（一）业务资源整合

业务资源整合主要是内容和技术的生产与集成，在媒介“内容为王”和媒介科技属性日益显著的语境下，业务资源整合已被提上了议事日程。业务资源的整合涉及业务重构、组织重构、人事变革和技术更新换代，是一种带有全局性的媒介管理行为，起到“牵一发而动全身”的影响。喻国明指出，原创性内容的生产和集成能力，终端客户的把握将成为未来中国报业竞争的两大媒体。如果在常规发展的竞争下，它比拼的是规模和资源，那么在这种转型期间，它比拼的是速度、创新力和整合力。

以SMG的《第一财经》为例，集团资源整合时，力图打破台与台之间的分割状态，以品牌取代地方色彩浓郁的报台名称，以统一的品牌作为依托，实施业务资源的重组。集团将上海电视台财经频道、东方广播电台财经频率合二为一，打造出国内第一家跨媒体、跨地域的财经资讯平台——《第一财经》，实现了广播与电视在人力资源、信息资源和品牌资源上的整合。在外部业务资源整合方面，《第一财经》与CNBC合作，每周一至周五的上午、下午各制作一档约5分钟的《中国财经简讯》，这是国内财经新闻首次在国际主流电视网中完整亮相；与韩国CJ家庭购物株式会社的合作，制作的电视购物节目已经亮相集团下属的戏剧频道；与维亚康姆共建媒体公司，提升集团在青少节目领域的制作和传播实力；与环球唱片合资、由SMG控股的上腾娱乐有限公司，将主要从事艺人经纪和艺人管理、组织和执行各种与音乐相关的大型活动、开发新媒体、市场伙伴营销，以及策划、推广各类音乐产品和DVD等。业务资源内部和外部的整合使得SMG焕发出了勃勃生机。

（二）文化资源整合

价值观是企业文化的核心，正确的价值观是塑造良好企业文化的首要战略问题。特别是对于大型媒介集团，文化资源整合更是检验集团凝聚力和战斗力的重要标准。美国在线并购了时代华纳之后，由于双方企业文化的差异性，合并后两种企业文化精神并未达到整合融通和促进集团的更好发展，反而成为双方冲突的因子。文化冲突的类型包括经营理念的冲突、决策管理的冲突、价值观的冲突、劳动人事的冲突。

媒介集团的文化整合有其特殊性和复杂性，在整合过程中应做到以下几点。①应充分调研集团内部的文化类型与特征。了解集团内部不同文化之间的差异性与一致性，为进一步的整合提供决策依据。②选择合理的整合模式和程序，制订周密的整合计划。文化整合的核心是企业的价值观和认同感，整合模型应将集团的运营现状、财务状况、法律状况、信息系统、人力资源、客户服务等因素纳入其中。③建立专门的文化整合机构，充实专职整合队伍。专门的整合机构是文化整合顺利推动、有效实施的保证，专职整合人员全权负责集团的整合，在确保集团化有效组合的基础上，负责对集团员工进行培训，并使集团不同子公司的员工能够互相理解和容纳对方的企业文化精神。专职整合队伍的职责可概括为四个方面：搭建整合机构、推动整合进程、促进企业内外交流、促使整合见效。④不断巩固和丰富文化整合的内涵。任何一种企业文化都是特定历史的产物，因此文化整合也必须是一个动态的过程。集团应不失时机地巩固落实已提炼定格的文化，使每位成员都能自觉主动地按照企业文化和价值观的标准去行动。之后，应不断丰富、完善和发展企业文化，推动文化整合持续地深入地进行。

（三）人力资源整合

智力产业和信息产业最宝贵的财富不是资金和厂房设备，而是人力资源。人力资源是集团运营的主动脉，也是发展的核心动力。美国经济学家舒尔茨曾估算：物力投资增加4．5倍，利润增加3．5倍；而人力投资增加4．5倍，利润增加17．5倍。美国企业每年在培训上的花费约300亿美元，约占员工平均收入的5％。由此可见人力资源投资在企业经营中的重要性。媒介集团的人力资源是指媒介集团内部有劳动能力人口的综合，是媒介集团组织内员工所拥有的体力、知识和技能，以及价值观等精神存量。媒介集团人力资源整合的原则包括能级能质的原则、互补原则、流动原则、奖惩原则、管理者示范原则。

集团人力资源整合的具体步骤有五个。第一步是根据对集团现有人力资源的现状评估，制订相适应的人力资源计划。通过工作分析法检查现有人力资源状况，并作出工作说明书和工作规范，预测集团未来的人力资源发展。在对现状和未来作出评估后，制订一套与集团战略目标、环境等相适应的人力资源计划，并进行即时的跟踪、监督和调整。第二步是集团应拥有人力资源的分配自主权。让管理者根据传播活动规律的需要和媒体运作的实际来确定人员结构、规模，并确定具体的人选，配备一支观念新、手段新、竞争能力强、业务素质高的专业队伍。第三步是进一步更新用人观念，放宽选人视野，建立健全集团干部选拔任用和监督制约机制，激励有才干、有热情的人才脱颖而出。第四步是根据媒介全球化的需要，培养和造就一批集团急需的紧缺型媒介人才。媒介集团应倡导建立学习型组织，充分重视培训开发。尊重人的人格，重视人的需求，开发人的潜能，为各类职工提供施展才华的舞台。第五步是深化内部劳动人事、社会保障和绩效薪酬等三项制度的改革。健全岗位目标责任制，加强重要岗位从业人员的资质管理。打破平均主义的大锅饭，按照平衡计分卡原理建立岗位绩效薪酬制度，按岗定酬、按任务定酬、按业绩定酬。薪酬体系改革的根本目的在于激励，激励应该成为集团薪酬设计的原则，在薪酬体系设计和改革的过程中应通过绩效工资、分红、员工持股、总奖金、知识工资、灵活的工作日程等形式，充分激发员工的工作热情、信心和自主性，促进员工的自我参与和自我完善，形成一套科学的激励机制。

（四）集团资源共享

媒介集团相对于其他单一媒介的比较优势是资源共享和协同效应。媒介集团化后，集团内部资源存在许多的互补性和同质性，如果不同媒介资源之间无法融通共享，那么不仅不利于集团化协调管理和利润最大化，而且将在很大程度上失去媒介集团化的意义。在当今媒介融合时代，不同媒介资源只有通过重组配置，才能实现协同效应。媒介集团可共享的资源包括业务资源、节目资源、技术资源、客户资源、人力资源、文化资源等，这些资源不应在单一媒介孤立发挥效用，而需要通过集团的资源共享系统，发挥资源边际效用的最大化。

以文汇新民联合报业集团为例。为了达到“1＋1＞2”的集团化整合目标，集团对原两报的经管部门实行了大改组，陆续组建了人员精干、做到人尽其才、物尽其用，减少了浪费，提高了设备利用率。《文汇报》与《新民晚报》原有的三家印刷实体，基本上都是近三年来花巨资扩建起来的，由于生产任务不足，人力和设备利用效率不高。组建集团实行优势互补后，原来《文汇报》及其系列报刊的印刷由《晚报》印务中心来承担，并将《文汇报》的部分技术骨干充实到力量相对较弱的《晚报》印刷中心去。同时，对《文汇报》印务中心进行重组转产，改建成一个书刊和商业印刷的新的实体。这样，不仅盘活了存量资产9 000万元，而且使两报原来在印刷方面的人力、物力资源得到发掘，为开辟新的经济增长点创造了条件。

著名管理学者詹姆斯·莫尔斯指出，可持续竞争的唯一优势来自超过竞争对手的创新能力。在媒介集团化时代，媒介的竞争环境和游戏规则都发生了巨大的变化，面对媒介集团化管理这一全新课题，中国的媒介集团没有故步自封、因循守旧的资本，唯有充分利用集团化的优势，吸收国际媒介集团管理的先进理念与技术并提炼综合，努力创新集团化管理的战略与战术，才能在更广阔的时空里实现媒介集团的更快发展。