媒介经营与管理案例分析

第十四章　媒介经营与管理案例分析

案例分析一

解密凤凰卫视掌门人——刘长乐

凤凰卫视控股有限公司董事局主席兼行政总裁，以其传媒人和商人的双重智慧，在华人社会构建了一个东西方文化兼济的媒体特区，在将华语电视推向世界的破冰之旅中，成功打造出覆盖亚太、欧美90余个国家和地区的国际传媒品牌，在政策与市场的平衡木上长袖善舞，调和华语电视精英，以华人的视点烛照世界的变幻。这是注释刘长乐的一个标准答案。

当然，有标准的，就有不够标准的，那些流传民间的关于刘长乐的称呼，比如“传媒智者”“企业领袖”“佛商”“和商”“憨商”，等等，无不透露出人们对这位浑身散发着内敛、神秘气质的“大佛”的浓厚兴趣和关注。

1996年3月31日，一个将载入史册的日子——凤凰卫视开播。开台酒会就在演播大厅举行，高脚酒杯里斟满了酒，大家怀着既紧张又兴奋的心情紧盯着同一个方向——荧屏，等待着凤凰Logo出现的时刻。

1996—2004年，凤凰卫视剑走偏锋，锐意创新。

八年辛苦不寻常。这个只有“县级规模”的电视台，八年来以“向世界发出华人媒体的声音”“拉近全球华人的距离”为目标，在没有路的地方杀出一条血路，取得了成功。在海外，1999年，凤凰欧洲台进入欧洲主流卫星电视SKY DIGITAL，以及英、法、德、荷四国有线电视网；2001年，凤凰美洲台开播，通过美国两大直播卫星网平台DIRECT TV和ECHOSTAR，将节目传送给北美观众；在亚洲，凤凰已进入新加坡有线电视网和马来西亚最大收费电视公司，用户已由开播时的25万增至目前的50万。《洛杉矶时报》2003年9月1日报道说，不少北京人买新房时都问：“你们这里能看凤凰卫视吗？”

刘长乐，就是一手缔造凤凰神话的幕后传奇人物，伴随着凤凰卫视“拉近全球华人之间距离”的使命的传播，刘长乐在全球华人圈也声名鹊起。然而，关于刘长乐本人角色的准确定位，一直颇有争议。

对许多人而言，凤凰成功的背面及神秘老板刘长乐好像一个个巨大的谜团，人们啧啧慨叹：“凤凰的秘密在哪里？”

解密凤凰之一　传媒人的乐趣

我是有点儿“癖”，对凤凰的追求和爱好。心力的付出这方面是心甘情愿的，自讨苦吃，而且还苦中作乐。

——刘长乐

在凤凰卫视《世纪大讲堂》节目中，净空法师问大家：“现在的世界什么人对人的影响最大？”会众一片静默，净空法师说：“有两种人对人的影响最大，一种是政治家，另外一种就是传媒人。”

后来不知从哪家媒体开始流传，说这句话是刘长乐语录。他告诉《人物》杂志：“这绝对不是我说的，是净空法师说的。”

53岁的刘长乐10年从戎、10年握笔、10年“下海”，先后在中国内地、新加坡、香港、美国投资房地产、石油贸易等项目，干一行成一行，是商界之中有名的“智多星”。

传统商业生意的成功让刘长乐成为一个财富人物，他过人的机智淋漓尽致地体现在对世局的把握和商业手段的运用上。作为一个老媒体人，中央人民广播电台做记者的10年经历，使他深谙媒介体系在全球化背景下对社会发展将要释放的能力和威力，特别是在华语电视媒体的领域，刘长乐敏锐地看到了商机。他几乎按捺不住内心的喜悦，“在英语一统天下的媒体事业中打造出一个华语的天空，我多年的积累正是为了实现这样一个运作”。在市场需求、时代需求和受众需求背景下，“华语电视媒体不应该是个空白，我们要发出自己的声音，哪怕仅仅是叹息！”

这时的刘长乐已经日益从其他企业的日常行政管理中淡出，把大部分精力放到他喜欢的凤凰卫视上，“我很喜欢在凤凰卫视这样的媒体里出力”，他说。凤凰管理层至今还在谈论老板当年的那一段“痴人说梦”：“我们一定要有自己的梦想，所谓梦一定不能是现实的翻版，它一定是天马行空，但绝不是空浮缥缈，梦，不光是鸟语花香，也会有刀光剑影，……我作为老传媒人，就是向一切有识之士提供一个做梦的舞台，给你一个发挥造梦潜能的空间——这，就是凤凰卫视。”

就是这番梦话，把几十个三四十岁的壮年人说得痒痒之极，毅然远离在大陆的妻子儿女到香港创业，过着不是单身的单身生活。而刘长乐也和所有的单身汉一样，他曾利用周末，身挂两部相机，亲自驾车，拉大家到郊外去放松，据说这位公司的最高首脑喜摄影、会乐器、爱唱歌，和同伴一起出去玩时，俨然就是一位意气风发的少年郎。

对凤凰，刘长乐撒下了激情，种下了智慧，也播下了技巧。1999年的凤凰卫视正在摆脱初期的城市青年台的定位，准备迈向全新的资讯类的方向。但大陆的规限仍处于不明朗中，刘长乐在焦急地观望：新闻是他的理想，他比任何人都清楚新闻对于中国人的意义，以及对于凤凰卫视中文台未来的重要性。

凤凰卫视由娱乐走向新闻，表面上更像是迫于形势。他们最早接触新闻是1997年，那一年，有两件大事改变了世界与中国的格局：邓小平去世，香港回归。凤凰卫视此前于1月份在亚太地区首播了一部12集的大型文献纪录片《邓小平》。2月19日，邓小平去世，此时若播放娱乐节目显然不合适，中国人更多地需要了解邓小平去世后海外对于中国的看法与立场，刘长乐抓住了这个机会，从当天始至2月26日，凤凰卫视中文台连续7天用直播方式报道了内地及香港人士悼念邓小平的情况，其正面的评价与客观真实的立场，成为凤凰卫视转型的一个开始。

考虑到七月份香港回归事件，刘长乐觉得有越来越多的资讯性的内容需要一个栏目进行包容，于是，《时事直通车》应运而生，这是刘长乐起的名字。在整个六七月份，凤凰卫视在香港回归的报道中出尽风头，尤其是在“七一回归”的交接仪式高潮中，他们利用公共信号资源进行“现场文摘”，分阶段利用电视超越时空的力量，以香港交接仪式为主题画面，北京天安门广场群众在倒计时牌前的情景和凤凰台主持人为分割画面，让观众在这激动人心的时刻有了更多的关联感受。这三个信号渠道，只有主持人一方是凤凰卫视自己现场拍摄的，其他的信号全部借助他人的“公共信号”。

这是刘长乐一贯强调的“借船出海”“乘风行船”理念的绝佳体现。

此后，“中国可以说不”专题、“9·11”美国遇袭专题、伊拉克战争专题等愈来愈彰显出凤凰的大台的气象和风范。有评论曰：“凤凰卫视在华语世界中正在形成一个完整的资讯传播与评论带，这个评论带显然正改变着中国的新闻格局。”

历史，就这样走来，创业维艰，苦中有乐。走过了创业之初边缘媒体的尴尬，上升至华语电视媒体的主流，个中滋味，刘长乐体会最多：“我觉得一个媒体做到了对社会的发展、进步及人们的生活有相当的影响，这种影响你能体察到、感受到，这是一种乐趣。如果你做媒体，别人反对你，没有注意到你，落地无声，那你肯定很痛苦。”

任何一个其他的生意，都不可能像传媒这样在民众中间带来层层的涟漪；任何一个其他生意，也不可能像传媒这样打造出一个个具有象征意义的品牌人物。

刘长乐回答问题非常机敏，他一会儿把凤凰卫视的大动作喻为“掷地有声”，一会儿又用“一石激起千层浪”来形容。无论是“掷地”还是“激浪”，刘长乐渴望的都是回音，是来自受众的关注。“拥有这种喜悦时，任何疲劳、任何打击和任何压力你都会觉得它无所谓了。”

又比如《锵锵三人行》，刘长乐说凤凰管理层多次讨论该节目要不要“下课”的问题，因为这个节目已经做了七年，是凤凰台最老的节目，几乎赶上“老友记”了。可是很多观众写信，说没有这个节目就活不下去了，这个节目成了观众生活中不可或缺的东西，“我觉得这也是我的一个很大的乐趣。”

解密凤凰之二　冒险

我把人分成四种，一种是情况明，决心大；一种是情况不明，决心大；还有一种是情况明，决心不大；最后一种是情况不明，决心不大。我是属于第一种，属于在下决心上比较到位的一种。

——刘长乐

我曾执著地认为刘长乐是一个冒险家，因为中外传媒大鳄们倡导的“冒大险、得大回报”的信条应该是古今通用的。

可是我这个判断却遭到刘长乐的极力否定：“我不是一个冒险家，我们做事情都是要经过很精确的考量的，都要靠数字来思索，靠数字来架构和计算的。”在他的讲解下，凤凰卫视的落地是财富积累＋商业经验＋核算能力＋卫星电视合作的结晶。

1994年，刘长乐控股的香港乐天发展股份有限公司，经过几年的运营已有相当规模的资金积累，具备操作卫星电视的实力。长期以来，刘长乐一直怀有“环球华人卫视”的梦想，时机成熟，他开始琢磨为他的卫星电视寻找一个价格比较合适的卫星转发器。由于数码化技术的发展带来卫星电视成本的下降，这种可能性就准确定位到“亚洲一号”卫星上，而当时亚洲一号已经被默多克旗下的香港卫星电视所垄断，默多克持有亚洲一号的最大控制权，任何一家媒体想使用亚洲一号，必须经过新闻集团的批准。

对于租用卫星转发器，默多克开始一口回绝。很显然，如果凤凰卫视出现，必然会对其旗下的卫星电视构成威胁。在谈判的过程中，由于卫星电视业务长期不佳，更由于刘长乐横跨两岸的傲人的人力资源的诱惑，双方开始由对手走向对话。此时亚洲一号上的蒙古电视台因为财力原因正准备撤出，这给凤凰卫视带来一个绝好的机会。然而，在谈判过程中刘长乐似乎不那么热衷卫星转发器，他猎寻的目标变了，而跃跃欲试他的“借船出海”的谋略：“卫星电视中文台是现成的，我们用了一个非常好的谈判和条件，使得卫星电视中文台有这个机会和凤凰卫视重组，然后拿过来。这是一个非常贴谱的运营。”

借着“卫星电视中文台”这艘“万吨轮”，凤凰卫视开始乘风行船，不，是“乘势而行”。

刘长乐非常强调催生凤凰的“贴谱性”，正因为许多人不明白其中的原委，误以为凤凰创业是“异想天开”，所以才出现以后真的有人在异想天开地做着凤凰梦，结果当然是不了了之。

“不是冒险家”的刘长乐比较喜欢学习哲学，也喜欢当领导，据说当领导时间比较长，从幼儿园就开始做这一行。他的逻辑思维比较强，最大的好处就是“周密的思索”。不用说，十载军旅生涯的磨炼极大地增加了他承受压力的能力，更让他在没有硝烟的商场敏锐地捕捉到先机，在与对手对峙的过程中准确判断，以最缜密的思考当机立断拿下战争。

2000年6月30日，凤凰卫视在香港创业板上市，集资9亿多港币，凤凰从开播到上市，仅仅历时4年多，这在香港是破天荒的事情，在国际媒体界亦极为罕见。一般而言，卫星电视要做到收支平衡至少需要7年的时间，而凤凰只用了4年多，在当日，香港证券交易所内媒体爆满，刘长乐笑眯眯地与前来道喜的客人觥筹交错，“这一步走得要紧啊！”

如果说催生凤凰和凤凰上市是刘长乐志在必得的两件大事，那么2001年1月1日凤凰资讯台的启播则让刘长乐在全球华语电视卫星传媒史上名声大噪，这个当时世界上唯一全天候24小时滚动播出时事、财经新闻的华语卫星频道，由于对新闻事件的快速反应，以及信息量大、立场客观的特点，被外界称为“华语CNN”。对凤凰卫视这个“里程碑”式动作的解释，刘长乐闪烁着狡黠的眼睛，“这里面有很大的一个商机”，他告诉《人物》杂志，“如果要我说这些年哪些事情对我比较关键，那就是打造凤凰、凤凰上市以及资讯台的开播。”

解密凤凰之三　一个疯子和五百个疯子

有人说凤凰是一帮疯子，当然首先是从我开始疯起的。

——刘长乐

“疯子”的故事——凤凰卫视有一大群被称为“媒体疯子”的人，他们像一台台“永动机”，脑海中不停地冒出新的创意。他们对重大事件有不可遏制的“渴望”，他们一走进演播室或办公室就情绪高昂。他们常常会连续几个小时或几十个小时，自我陶醉，乐在其中。

刘长乐曾用亲切的目光注视着这些疯子们说：“疯得还不够。”

“榨汁机”的故事——一种用来将果实榨成果汁的机器，不少家庭中都备有。它的最大特点是去粗存精，而且比用其他方式都榨得更彻底。刘老板过生日时，凤凰卫视的主持人联合赠送给他一台这样的机器作礼物，他似乎明白其中的含义，自言自语道：“都是好汁，还得再榨。”

在凤凰流传甚广的一句话是：“女生当男生用，男生当牲口使。”我向刘长乐求证这句话的准确性，他不假思索地说：“再加上一句，‘牲口当老板使’。”一阵大笑后，公关总监王多多说：“曾子墨说女生直接就当牲口使了。”又一阵大笑。

“有人说凤凰是一帮疯子，当然首先是从我开始疯起的。而我们说我们是一帮理智的疯子。我们疯是疯在我们的情绪上，疯在我们的斗志上，精神方面。但是在政治导向方面，包括在对待大运的时势把握、时政的把握，包括对于经济运程的把握方面我们是非常理智的。”刘长乐说。

一位凤凰人告诉我：“刘老板要的是结果，但绝不会给你更多的预算。”凤凰人之间流传一个说法，起初凤凰是拿相应的钱做相应的事，到后来做节目时成了拿别人的钱办自己的事，而到了现在则进化成花别人钱办自己的事还要赚别人的钱。

凤凰的核心创作人员，每次在创新节目时，开始有了预算的概念，起初大家还会对老板说，不给钱，不加人，怎么能弄出新东西来？到后来，干脆自己就否定了那些要花钱的念头。在刘长乐的经营理念里，一切的想法都围绕着不花钱要办事还要办出点名堂的思维。

凤凰卫视的每个栏目能够拥有显赫的地位，凤凰卫视管理层与观众的赞叹最多只是一个点缀，真正的掌声与地位的提高则要靠广告商，广告商给这个栏目开出的身价，往往成为这个节目最有力的掌声。在凤凰卫视，三个月还没有广告赞助的节目，一般都面临改版、关张或更换节目的危险。

这种一切以收益与成本为概念的核算，几乎成为所有凤凰人都熟知的一个规范，每个节目都在成本与收益之间挣扎。2003年初，《新闻今日谈》移到凤凰卫视资讯台，在中文台腾出的时段上，由杨锦麟主持的形式别致的读报节目《有报天天读》开张。头两个月，观众好评如潮，管理层频频颔首，杨锦麟却神情忧郁地说：“叫好不叫座呀，到现在还没有广告！”很快，2003年4月的一天，他在节目开始，有些夸张地报告给观众一个喜讯：《有报天天读》从现在开始有广告了！

这一天也是刘长乐比较开心的一天。他一手打造的“三名”战略——名记者、名主持、名评论员——正在使一群年过半百、其貌不扬的老头子们继吴小莉、窦文涛、陈鲁豫等人后成为凤凰卫视新的活商标。

新人，旧人，黑发人，白发人，他们统统“疯”得不亦乐乎。

我向刘长乐请教有关“疯得不够”的理论来源。原来，“疯得不够”他是有所指的。那还是在前一段时间，资讯台办得比较呆板，不活跃，没有冲击力，有些节目像温吞水。刘长乐认为主要原因是主编们没有“疯”起来。当然，所谓“疯”也有所指，典型的“小疯子”当属董家耀，外界对董家耀的评价是：低调、狂热的工作态度，老实庄严的面孔，屏幕形象的老成，使董家耀在凤凰的造星机器中，比其他的招牌主持人更别具一格。在刘长乐的眼里，这个“小疯子”每逢有新闻发生，他就像上了发条一样在走廊里蹦、跳。他的激情，他的活力、他的敬业都体现在他的工作上：在国庆50周年阅兵仪式上，他站在人民大会堂顶端四米高处俯拍四个小时，同行惊呼：“凤凰的人疯了！”

对“榨汁机”的解释，刘长乐认为对人的潜质的发挥，是一个无止境的过程，甚至他对自己潜质的发挥都是无止境的，因此“我们不能在‘榨汁机’这一步就停住了，还要榨”。

窦文涛曾说，他到凤凰以来，学了很多东西，觉得可以毕业了。而每当他准备毕业的时候，就会有新的学习科目跳出来，他又觉得自己是小学生了。刘长乐很赞同窦文涛的观点，他补充说，凤凰人之所以会有这样的感觉是压力造成的。凤凰目前的生存空间是处在一个被别人复制和拷贝的境况，而凤凰自己基本上没有参照系，刘长乐也不得不承认：“我们现在不让人拷贝是不可能的，过去我们还认为不该是赤裸裸地复制，但是现在就是这样赤裸裸地复制，像《有报天天读》，连衣服都模仿，也弄一大褂，露俩白袖子”，刘长乐比划着自己的袖子，有些无奈，“如果形似神不似，那就是东施效颦。”

凤凰为自己打造出了一个被复制的功能，而可供凤凰学习的横向参考系几乎没有，刘长乐倒欣慰：“这样也好，逼着我们只能挖空心思地创新，以提高自己。”倘若凤凰只是为了创新而创新，把创新做给别人看，刘长乐认为这不可取，形式上的变化不是唯一的选择，节目内容的丰富和主持人内涵的提升才是创新的示范。

“我喜欢忠诚老实、有知识再生能力的人，因为我认为我的知识再生能力比较强。”刘长乐谈到自己用人的标准时不忘自我表扬一下，据说所有凤凰的人都学会了自我表扬。

在凤凰这个舞台上，刘长乐希望他的员工把职业事业化：“只有传媒这个行业才有非常多的创造性劳动，而创造性劳动是需要感情、精力的全身心投入，这个投入是别的企业无法比的。”说这番话时，刘长乐很动情，作为凤凰的带头人，他的全身心投入有目共睹：他时刻把自己暴露在别人能找得到的地方，他的手机基本24小时开着，如果关机的话，那他的秘书肯定知道他在哪里。“仅有一次例外”，他告诉《人物》杂志，“那是前不久，我女儿在美国大学毕业，我带她去黄石公园玩，那个地方方圆500公里没有通信信号，他们肯定找不到我。这是唯一的一次。”

解密凤凰之四　关系学新用

西方人对中国的市场化程度太低估了，他们以为中国现在还是靠关系就能够生存。说凤凰有背景，是他们一种非善意的揣测。

——刘长乐

没有人否认刘长乐的成功，就像没有人否认刘长乐的背景一样。时不时就会有这样的舆论出现在他的耳畔：“你到海外去办媒体，而且办得这么好，是不是因为你背后有人支持？”“你是有背景、有来头的，你是不是现在还属于某某势力集团？你是不是现在还属于军方？”好事者的声音不需要传播就能走很远，刘长乐善意地把海外媒体和西方的一些舆论看成“善意的揣测”。CNN在采访他的过程中竟然把“关系”这两个字用音译的方式直接用在英文中间了，中国的“关系学”在西方已经成为被研究对象，刘长乐自然要好好解释一番：“中国有句流行的话叫‘八十年代靠胆子，九十年代靠路子，二十一世纪靠脑子’。关系学，在现在这个土壤里，不能说完全没有作用，但实际上它的作用已经变成相对比较次要了。特别是像媒体，这种市场化的、非常透明的产业，它是赤裸裸地摊在光天化日之下让大家去评判、打分，这个跟‘关系’几乎没有什么关系。”

“放眼香港，完全中资的机构和企业多得不可胜数，他们其中不乏中国背景的，但很多的企业都没有做起来，或者说都没有取得他们应该有的辉煌。相反，很多没有这种背景的企业却成功了。我觉得对凤凰来说也是同样的道理。”

刘长乐指出，现在很多国内企业（包括传媒）的市场化运作都涉及体制转换的问题。如果一家企业没有真正转换体制，成功的机会非常小。因为在残酷的市场游戏中，若要取得成功完全取决于企业的竞争体制。所以，最终企业或者公司的发展还是要根据市场的变化而做相应的调整，从某种角度来说，市场，而非“背景”或“关系”，才是最根本的催化剂。

“西方人对中国的市场化程度太低估了，他们以为中国现在还是靠关系就能够生存。其实从某种程度上来说，靠关系有暴富的可能性，但就企业的持续发展而言，越是靠关系几乎越是没有可能性。”

解密凤凰之五　凤凰涅槃的方向

传说中，凤凰每过五百年要浴火重生一次，刘长乐喜欢凤凰，看重的就是凤凰这样一个不断更新、不断超越和战胜自我的过程。

在接受《人物》杂志的访问中，刘长乐特意归纳总结了凤凰涅槃的方向。

第一个目标，“拉近全世界华人的距离”，凤凰高层认为这个目标已经阶段性地达到了。

第二个目标，“在全世界的媒体中间为华语争取空间”。说来惭愧，在人类进入信息化的今天，尽管华人占全世界人口的五分之一，英语媒体的信息却占了世界媒体信息总量的80％以上，占据了无可否认的强势地位和第一解释权，为什么中国媒体不能主动出击，以民间的、市场的定位在全球传播市场中争得一席应有之地？这就是凤凰卫视考虑问题的出发点和改革旧的电视体制的动力所在。经过八载的努力，毫无疑问，凤凰在华语世界中已经扶摇直上云霄。

第三个目标，“覆盖全世界”。目前凤凰卫视的覆盖面不包括南美洲和南部非洲。眼下，凤凰高层锁定的目标是将这两个地方也覆盖了。

第四个目标，目前凤凰卫视只有普通话频道，刘长乐希望，有朝一日凤凰可以做成多语种的频道，最起码要增加英语和粤语两个频道。

刘长乐作为一个老媒体人，不希望媒体的功能仅仅局限在宣传、教育和影响层面，他认为生活的多样性必然促使媒体多样性。可是，经过一段时间，他发现部分媒体多样性到了江河日下、世俗媚俗的程度，媒体的教化功能丧失殆尽。凤凰高层看到这种需要，不遗余力地投资一些文化信息含量高的节目，像《寻找远去的家园》《世界遗产的追踪》《穿越风沙线》《世纪大讲堂》等，希冀借助这样的节目能提高受众对文化的认同。刘长乐坦言：“实际上，这些节目很长时间没有广告，一开始都是赔钱的，但我们咬牙跺脚坚持下来，最后终于呼唤出有识之士来，他们愿意投资，他们愿意投放广告。这些都是我们提高文化素质的概念。”

从教化到媚俗，从媚俗到教化，媒体也在轮回中不断重复着自己的功能。眼下，这种轮回的背景出现在整个中华经济圈快速发展的时期，国民的道德素质、文化素质跟不上经济发展的步伐，从而造成相当大的社会问题。最明显的例子当属我国台湾省和韩国，他们经济发展非常迅速，但是由于他们国民素质的提升没有把政治的、道德的、文化的范畴包括进去，因此他们的大国民素质提升不起来。刘长乐透露，凤凰卫视筹备开办一个风范大国民的节目，预计明年开播的是礼仪的节目，“我们不期望受众看我一期节目就能够改变什么，但我们一定要先做起来。”刘长乐信誓旦旦。

53岁的刘长乐正在欢天喜地地干着他喜欢的事情。在他身边，73岁的默多克、81岁的雷石东、96岁的邵逸夫都还没有退出，都还在折腾呢，提起这几个“老家伙”，刘长乐竖起了大拇指，“他们把他们的事业和生命、感情揉到了一起”。我问他是不是也会像“老家伙”们做到八九十岁，他摇摇头，“我当然不会干到80岁。”

结　　尾

据说美国总统小布什在伊拉克开战前的某日，突然询问白宫负责公共传播的高级官员，若战争爆发，中国香港的凤凰卫视会不会直播？

关于这个传闻，刘长乐表示不置可否。不过，他证实另外一个信息，美国国务卿鲍威尔在战前两次接受凤凰卫视驻华盛顿记者的独家专访，试图以此向中国政府和民间放话，解释美方打伊拉克的立场和动机。在采访结束时，鲍威尔特意询问，他的讲话是否会被完整地播放？在得到肯定答复后，他说：“这是我接受你们采访的重要原因。”随后，这两次专访都在凤凰卫视拥有高收视率的《时事开讲》中播出。作为回报，凤凰卫视在战前两个小时就拿到小布什的讲话全文，随后收到了美军的特别邀请，随军去前线采访，并成为唯一登上向伊拉克发射导弹的“小鹰号”的华语电视媒体，之后凤凰卫视派出的四组采访美军的记者都得到了特许。

没有人质疑凤凰在华语世界中开始享有重大新闻的“第一解释权”。

（资料来源：http：／／news．sina．com．cn．）

案例分析二

维亚康姆的并购之路

雷石东出生于美国波士顿一个犹太移民家庭，经过20年的奋斗，建立起了一条拥有四十几家汽车影院的美国东岸最大的汽车电影院线，将东北影院公司更名为“国家娱乐公司”（National Amusements）。雷石东一直是“大即是美”协同效应的拥护者，他认为，公司规模变大确实比规模小要好，因为这样才能引起别人的注意。1981年，他以3 000万美元的价格卖掉了国家娱乐公司5％的股份，买入了哥伦比亚电影公司的一些股份，并在时代和华纳等公司参股，还不断收购维亚康姆公司的股份。

到1986年，国家娱乐公司在维亚康姆公司的股权已上升到9．9％。9月17日，雷石东拿出27亿美元对维亚康姆进行管理层融资收购，要把维亚康姆变成非上市公司。但是，由维亚康姆公司董事成员组成的一个委员会于10月7日拒绝了收购要求。就在当天，雷石东宣布他将以每股43美元的价格购买240万股维亚康姆公司的股票，这使得国家娱乐公司在维亚康姆公司的股权上升到18．3％，雷石东也因此成为其最大股东。1987年3月3日，雷石东终于以34亿美元的价格成功收购维亚康姆公司。

拥有自己的有线电视网后，雷石东缺的是一家电影制片厂。1993年9月，在连续观察了4年派拉蒙公司的股票表现后，雷石东提出以32亿美元的价格善意收购派拉蒙的申请。经过谈判和讨论，维亚康姆终于和派拉蒙董事会达成并购协议，而后又经过了与其他竞标公司艰苦的战斗，终于完成了这宗并购交易。

1999年，维亚康姆再出惊人手笔，以350亿美元收购哥伦比亚广播公司，这是当年最大的传媒合并案。维亚康姆从此跻身世界上规模最大、最具影响力的传媒和娱乐业巨头之列。

到2004年底，维亚康姆麾下拥有哥伦比亚广播公司（CBS）、音乐电视网（MTV）、Nickelodeon儿童频道、派拉蒙电影公司、派拉蒙主题公园、百视达（Blockbuster）录像带出租连锁店、Spelling电视节目制作公司、Showtime电影频道、西蒙出版公司、19家电视台及1 300家电影院，集团总收入达到225亿美元，拥有雇员12万多人。维亚康姆2000年的总收入为200多亿美元，年收入的33％来自它的电影制片厂，33％来自音乐、录像租赁业务及主题乐园，18％来自广播，14％来自出版业。

由于维亚康姆连续并购后，内部资源未能有效整合，投资者并不看好。2005年6月14日，雷石东这位亲手创建维亚康姆媒体帝国的业内强人，亲自宣布维亚康姆集团将被拆分为两家独立的上市公司。

（资料来源：谢耘耕，东方卫视）

案例分析三

SMG的内部资源整合

上海文广新闻传媒集团（SMG）是2001年整合上海人民广播电台、上海东方广播电台、上海电视台、东方电视台、上海有线电视台等单位的基础上组建而成的。和各地的传媒集团、广电集团一样，SMG脱胎于政府，在政府的号召下进行集团化的重组和整合。旗下的广播电视媒体包括12套模拟电视频道、11套模拟广播频率、114套数字广播电视节目、覆盖全国的“东方宽频”网络电视。2003年集团电视频道黄金时段上海地区市场占有率74％，广告收入达23亿元。

集团虽然成立了，但许多资源在集团内部分割，呈孤立状态。SMG在财经方面的资源，包括上海电视台财经频道、上海东方电台财经频率。2003年，经国家广电总局批准，在原上海电视台财经频道和原上海东方电台财经频率的基础上，成立了第一财经传媒有限公司，统一对外呼号为“第一财经”，实现广播与电视在人力资源、信息资源和品牌资源上的整合共享。接着，SMG又和广州日报报业集团、北京青年报社联合创办《第一财经日报》。到目前为止，第一财经传媒有限公司是中国唯一一家以投资者为对象的专业财经传媒，通过跨地域、跨行业的经营，力争成为一个拥有跨媒体信息传播渠道的财经咨询供应商。

在电视新闻领域，SMG旗下的上海电视台、东方电视台和东方卫视有各自独立的新闻采编部门，同一新闻事件发生时，会有集团内三个不同的新闻采编小组去采访报道，集团内部频道之间新闻资源相互封锁。2005年底，SMG进行电视新闻资源整合，成立集团新闻中心。集团新闻中心设有采编部、编播部、评论部、制作部等10个部和办公室、总编室两个室，650名工作人员来自上海电视台、东方电视台和东方卫视三个台的新闻部。新闻资源整合减少了内部竞争，今后新闻事件发生时只要派出一个新闻采编小组就可以了，节省下来的人力、物力可以投入到全国甚至国际重大新闻的抢拼上，在全国电视新闻竞争方面始终保持领先状态。

2006年，SMG集团旗下的上海人民广播电台、上海东方广播电台、上海交通台、东方广播电台新闻台也合并成立全新的“SMG广播新闻中心”，2006年1月1日以全新版面正式对外播出。这四家电台占据了上海广播频率收听市场份额的47％以上。2005年四家电台的广告收入为1．4亿元，占上海广播媒体广告创收的61％。

2005年，SMG还将旗下娱乐资源整合在一起，分为综艺、音乐、大型活动、时尚四大板块，并汇聚上海综艺节目策划人才成立了“上海文广传媒大型活动部”。

继整合电视新闻、广播、娱乐业务之后，SMG还将合并其电视频道。而整合资源是为了增强核心竞争力，使这一地方性广电媒体尽快具备与国内外传媒巨头抗衡的实力。（资料来源：谢耘耕，东方卫视）

案例分析四

默多克遭遇反并购

20世纪80年代初，默多克已经意识到他的前途在美国。他相信娱乐业和电子媒介将比新闻和出版对他的帝国更为重要。他急切地想得到一家重要的好莱坞电影制片厂。1983年8月，默多克拜访华纳公司的董事长史蒂夫·罗斯，表示有意购买华纳公司股票，而罗斯则轻描淡写地回答“请便”。到1983年12月，默多克已拥有华纳公司股票总值的6．7％，大大超过了史蒂夫·罗斯，甚至整个华纳管理层所拥有的股票份额。

罗斯变得警惕起来，他邀请克里斯企业董事长赫伯特·西格尔充当华纳公司的“白衣骑士”，以便阻止默多克增加他的股份。罗斯和西格尔谈妥一笔复杂的交易，即华纳公司同意以19％具投票权的股份交换克里斯企业所属一家电视台BHC42．5％的股份。这笔交易不仅降低了默多克在华纳公司股本中的份额，而且也阻止了默多克进一步恶意并购华纳公司的活动。因为美国法令禁止外国人拥有电视台，华纳公司拥有BHC电视台42．5％的股份，使默多克势必面临相关法令的限制。

默多克闻讯后勃然大怒，公开宣称罗斯此举无疑是为避免个人和公司被接管而进行的“策略联姻”。他向特拉华州的联邦法院要求取消华纳和克里斯之间的交易。

华纳公司提出反诉，将默多克描述成一个名声不佳、难以信任的澳大利亚黄色报刊出版人。罗斯宣称，如果默多克接管华纳公司，则旗下艺人可能纷纷离去或另起炉灶。

特拉华州威明顿法院和联邦电信委员会都作出了有利于华纳公司的裁决，它们都认为没有必要停止华纳公司和克里斯·克拉福特公司之间的这笔资产交易。默多克发誓他将继续斗争，他委托史蒂夫·邓列维带领一班《纽约邮报》的记者调查史蒂夫·罗斯的背景。

罗斯对于默多克的穷追猛打感到不安。尽管默多克在法庭方面无法有突破性的进展，而且也没有适当的渠道能够名正言顺取得公司控制权，但罗斯仍不顾西格尔和律师的忠告，让华纳公司以每股31美元的价格（当时市价仅22美元），买回默多克持有的全部华纳公司持股，默多克从中获利约4 000万美元。此外，罗斯还同意支付默多克诉讼费计约800万美元。

（资料来源：谢耘耕，东方卫视）

案例分析五

迪斯尼公司的融资策略分析

迪斯尼是世界上最强大、知名度最高的品牌之一。1984年艾斯纳被任命为沃尔特·迪斯尼公司主席兼首席执行官时，公司已经江河日下。在艾斯纳的领导下，迪斯尼公司十年内收入翻了九番。1984年，迪斯尼股票总值22亿美元，而到1994年，公司股票市值已超过220亿美元。

纵观迪斯尼公司的发展历程，恰当的融资策略是其稳步发展并不断壮大的重要保障。

迪斯尼进行财务管理具有两大原则。

第一，融资及投资甚至经营是以股东权益最大化为原则进行的。迪斯尼是上市公司，必须切实以股东权益最大化为公司经营目标。公司的一切决策，包括投资决策，都必须以股东权益最大化为原则。迪斯尼一直保持着一个稳定的、较低的债务比率，没有走向完全依赖股权融资的极端。这样既有效留存了股东权益，减少了债务人对公司现金流投资的约束，减少代理成本，同时又享受到债务融资方式下利息可以在税前计入成本的好处。在大规模并购活动中，还可使投资风险在债务人和股东之间得到分散，保护了股东的利益，也为公司今后的再融资铺平了道路。

第二，融资行为是为投资需求服务的，必须与投资需求相匹配，包括融资金额和融资时间上的匹配。迪斯尼公司融资是为了很好地进行并购、扩张等投资活动，迪斯尼公司的两次战略性并购行为，都是与迪斯尼公司多媒体集团的战略定位相关的，都能够满足公司在有线电视领域发展的迫切需要。

1995年7月31日，迪斯尼公司以190亿美元接收了大都会美国广播公司（ABC），此举将迪斯尼由一个纯节目制造商改变为同时拥有节目制作和播送节目的发行资产的真正的传媒巨头。为了筹集190亿美元，迪斯尼公司从两条渠道入手，分别进行了93．7亿美元的长期债务融资和94．4亿美元的股权融资，融资总额高达188亿美元。用188亿美元的融资资金来满足190亿美元的投资需求，可见，迪斯尼公司的融资计划与并购需求在金额上的匹配程度，时间安排上也非常符合。

另一次并购发生在2001年，迪斯尼斥资53亿美元收购福克斯全球家庭娱乐频道。此起大规模的并购所蕴藏的风险是显而易见的。为了控制经营风险，迪斯尼首先就从债券融资的比重下手，削减长期债务在公司融资总额中的份额，从而使财务风险得以降低。在公司的财务报表上我们看到，公司为了准备这次并购，在2000年大幅度削减了23亿美元的长期债务，将2000年的债务比率降至22．4％，为公司近10年来的最低水平。2001年为了支付并购费用，迪斯尼重新进行了20亿美元的债务融资，负债比率重新上升至28．3％。而2002年，公司再度通过长期债务融资，长期债务总额从95亿美元增加到150亿美元。总融资额55亿美元，同并购需求吻合。

（资料来源：谢耘耕，东方卫视）