把握核心竞争力创新

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持之以恒培育企业核心竞争力

厦门古龙集团成立于1992年，由三家陷入经营困境的国有企业组建，但经过十几年的艰苦努力，今天古龙集团已经拥有了厦门罐头厂、厦门古龙进出口有限公司、厦门古龙集团房地产有限公司、厦门古龙调味品有限公司等5家全资直属企业，成为厦门市百强的大中型企业。其成功的关键在于持之以恒地培育、实现公司核心竞争力，他们的实践经验，蕴涵着国有企业培育核心竞争力的以下几点启示。

（1）以树立核心竞争力理念为先导。思想是行动的先导，古龙集团的领导人在激烈的市场竞争中，树立了较为牢固的核心竞争力理念，并把这种理念灌输给了公司的全体员工，齐心协力培育、提升公司核心竞争力，这才有了古龙集团今天的成就。他们的实践经验，说明了国有企业培育和提升企业核心竞争力，首先要把培养、提高企业的核心竞争力作为企业发展的急迫而又重要的任务。

（2）以强有力班子为前提。古龙集团培育、提升企业核心竞争力，与公司拥有强有力领导班子分不开。古龙集团领导班子成员坚持“不为官而累，不为名而累，不为钱而累”的“三不”原则。在古龙集团领导班子建设中，不仅重视领导班子成员创新、开拓精神的培育与企业发展的决策和管理能力的提高，而且努力营造领导班子的团结，形成领导班子的“合力”，保证公司重大决策的贯彻、落实。从古龙集团领导班子建设的实践经验出发，国有企业的主要管理者不宜太频繁更换，而是要给予较宽松的条件和有效的激励、约束机制，充分调动其积极性和聪明才智，逐步培育起其作为企业家的责任感和归宿感，使其积累经验，自觉学习，在实战中锻炼人才、培养优秀企业家。

（3）以品牌、核心技术为关键。品牌与核心技术，是企业核心竞争力的重要组成部分。古龙集团不仅自创“古龙”品牌，并重视本行业本领域的专有技术和关键技术的研究开发与引进，形成公司的核心技术，取得了一些关键技术、工艺、设备上的优势，而领先于同行的竞争对手。他们在品牌经营中，以产品“优质”为品牌中心支撑、以技术创新为品牌的活力之源、以“诚信”为品牌的保障。而今“古龙”品牌罐头畅销世界80多个国家（地区）和我国的大江南北，“古龙”品牌已成为蕴含无限商机的财富源泉，是古龙集团核心竞争力实现的关键。

（4）以增强企业创新能力为源泉。企业创新能力既是企业核心竞争力一个重要方面的体现，又是培育、提升企业核心竞争力的源泉。古龙集团在培育公司创新能力中，不仅重视从观念、技术、管理、营销、制度、企业文化等方面的创新，并且通过努力创建学习型企业，增强公司创新能力。可见，增强国有企业的创新能力既要体现在技术创新能力上，还要体现在企业的经营理念、管理、营销、制度等许多方面的创新，才能不断提升企业核心竞争力，从而使企业获得并保持长久的竞争优势。要通过创建学习型企业，重视全员培训，增强企业团队的创新意识和创新能力，一支有创新精神与创新能力的员工队伍是企业创新得以实现的重要保障，是企业创新的动力源泉。

（5）以优秀企业文化为精神支柱。企业文化作为一种精神力量，是企业无形的约束与支柱。企业文化渗透于企业各个方面，为提升企业的核心竞争力提供了精神支持与动力。古龙集团的企业文化主要体现为“实实在在”的企业价值观，“诚实、勤奋、开拓、创新”的企业精神，“老老实实办事，踏踏实实做人”的团队合作精神，“实实在在，诚信为本”的经营宗旨。优秀、健康企业文化的构建一要立足于全面提升企业核心竞争力，确立文化战略意识，以正确的企业价值观为指导，培育企业精神，激发员工的积极性和创新意识。二要重视企业领导者的作用，企业领导者是企业文化的塑造者，也是企业文化的管理者。三要坚持“以人为本”，使企业文化建设成为职工的自觉行动。四要培养员工的团结协作精神，达到资源的最优配置，提升企业核心竞争力。

（6）以制度创新为保证。企业制度对企业的行为目标、企业内部各个机构权力与职责的划分和有效运转、企业的激励和约束机制具有重要的影响，而这些影响对培育企业核心竞争力又有着直接关系。古龙集团以制度加强管理，坚持制度创新，制定、完善公司各项管理的规章制度，形成公司内部严格、科学的管理制度体系，形成了有效管理机制，激活企业的活力。他们的实践说明了制度创新是培育企业核心竞争力的根本保证。

古龙集团是一个国有独资公司，它的成功，也许蕴涵一个命题，即产权制度问题的解决，只是培育国有企业核心竞争力的一个重要条件，但不是唯一的、必备的条件。当前，关键是通过企业内部各项管理制度的创新，寻求国有企业核心竞争力的培育模式，使国有企业更好地发展。

14.2.1　核心竞争力的概念及特征

核心竞争力的概念最早是由美国著名管理学家普兰·哈拉德与哈默尔提出的。他们于1990年在权威杂志《哈佛商业评论》上发表了题为《公司的核心竞争力》的文章，在该文中他们首次阐述了核心竞争力的概念。随后核心竞争力成为欧美企业界和管理学界的讨论热点，也逐渐引起了世界各国的普遍关注。

普兰·哈拉德与哈默尔认为：“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”他们在《公司的核心竞争力》一文中为了说明核心竞争力用了以下形象的比喻，如果将一家多元化经营的企业比作一棵大树，那么核心产品（即核心零部件）是树干，业务单位是树枝，树叶、花朵和果实则是顾客所需要的最终产品，提供养分、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争力。核心竞争力实际上是隐含在核心产品（核心零部件）里面的知识和技能或者它们的集合，尤其是如何协调纷繁复杂的生产技能和融合多种技术潮流。一句话，核心竞争力是知识和技能的整合力。

要界定核心竞争力的概念，我们首先有必要看看竞争力的概念。竞争力其实就是企业在长期竞争过程中逐步积累形成的不同于竞争对手的能力。它可能是研发能力、制造能力、营销能力、品牌吸引力等任何一方面的能力。核心竞争力是企业的竞争力，但它又不是一般的竞争力，它应该是企业竞争成功和保持竞争优势的关键竞争力，是对企业竞争力的提炼，是企业竞争力的源泉。核心竞争力是组织经过长期积淀所形成的、不同于竞争对手的、经过整合的知识和技能，以及组织对所拥有的知识和技能的整合能力。

核心竞争力的特征有如下几点。

（1）独特性。核心竞争力首先是竞争力，它是相对于竞争对手而言的，所以它一定是与竞争对手不同的能力。这种独特性表现在两个方面：一方面可能核心竞争力是完全不同于其他竞争对手的，另一方面可能核心竞争力的某些表现形式与竞争对手相同，但是其内涵要深刻得多。

（2）价值性。核心竞争力的存在使企业在竞争中具有超越于竞争对手的竞争优势，核心竞争力应富有战略价值，它能为顾客带来长期性的超值的利益，为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。所以，核心竞争力一定具有超越竞争对手能力的价值。如本田公司在发动机方面的专长是其核心竞争力，因为对客户来说这是最有意义的专长，而处理与经销商关系的专长对客户来说是无关紧要的。

（3）不易模仿性。核心竞争力是企业经过长期的积累沉淀下来的，它内化于企业组织中，是一种综合能力的体现，所以要模仿它几乎是不可能的。另外，由于企业的具体状况不同，在一企业被认为是为核心竞争力的东西，到了另外一个企业，可能就不成为核心竞争力了。

（4）时间性。一般地说，核心竞争力是企业长期沉淀积累形成的，它并不容易被改变，但是这并不意味着核心竞争力就是一成不变的。随着企业的不断发展，核心竞争力会被不断赋予新的内容。另外，随着企业战略的改变、竞争对手实力的改变以及外界环境的改变，核心竞争力也会有相应的改变。因而核心竞争力并不像许多人想象的那样永远不变，它具有一定的时间性。

竞争力的核心因产业而异。Intel、微软是以技术作为核心竞争力；通用电气是以管理作为核心竞争力；有的是以营销网络作为核心竞争力，如戴尔电脑是以直销模式取胜。对于一个流通领域从事商贸的企业来说，其营销网络、顾客群可能很关键；对于一个小型加工厂来说，其设备、工艺可能很重要；对于知识密集型企业如软件业、技术咨询业来说，人才是发展的主要支撑力。但是人才优势必须通过技术创新才能够体现为核心竞争力。

概括而言，我们可以从以下几个方面来认识和理解企业的核心竞争力：核心竞争力是企业竞争优势的根基；核心竞争力是各种技术、技能和知识的有机综合体；核心竞争力的最终目的在于实现顾客所看重的价值；核心竞争力是竞争对手难以模仿的，并具有持久性和可延展性。

14.2.2　核心竞争力的主要内容

核心竞争力是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的，能带来超额利润的，独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。

拥有强大的核心竞争力，意味着企业在参与依赖核心竞争力的最佳产品市场上拥有了选择权。如公司的核心技术在几个领域都比较容易地获得一席之地，而不是将其优势领域限定在一个很小范围。而如果公司没有取得核心竞争力方面的领先地位，被拒之门外的就不仅仅是一种产品市场，而是会失去一系列市场和商机。

14.2.3　核心竞争力的主要作用

强大的核心竞争力对一个寻求长远发展的企业来说，具有不同寻常的战略意义。

首先，它超越了具体的产品和服务，以及企业内部所有的业务单元，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗，所以核心竞争力的“寿命”比任何产品和服务都长，关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的发展战略能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业避免目光短浅所导致的战略性误区。

其次，核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的发展具有更为深远的意义。如摩托罗拉公司建立在其无线电通讯技术专长基础之上的核心竞争力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久的优势地位，在BP机、双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先。

第三，企业核心竞争力的建设，更多的是依靠经验和知识的积累，而不是某项重大发明导致的重大跃进。因此，很难“压缩”或“突击”，即使产品周期越来越短，核心竞争力的建设仍需要数年甚至更长的时间。这方面使竞争对手很难以模仿，因而具有较强的持久性和进入壁垒。在建设核心竞争力的竞争中领先的企业，往往很难被赶超。很难想象有谁能从零开始，迅速赶上摩托罗拉公司在无线通讯技术面的竞争优势。

14.2.4　打造企业核心竞争力

企业核心竞争力是企业的生命线，是企业运行、发展的动力源。但到目前为止，我国企业在国际上的竞争力仍处在比较落后的水平上。我国大型工业企业管理竞争力、生产率竞争力、能力竞争力、资源竞争力、政府影响因素上的竞争力以及环境竞争力均有待提高。我国已经成为世贸成员，面对入世的挑战，面对更激烈的市场竞争，打造核心竞争力是我国企业特别是大型工业企业的必然选择。那么，我国企业怎样构建自己的核心竞争力呢？

1.企业打造核心竞争力的内部途径

（1）企业从高层管理者到基层的每一个员工，都应该认知企业核心竞争力战略在市场竞争特别是国际竞争中的作用，重视和关心企业核心竞争力的培养。

（2）要集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要因素。

（3）加强技术创新。这是打造企业核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争力的核心。国有企业在打造核心竞争力的过程中，必须清楚地了解自己的核心技术是什么。如不十分清楚或把握不准，可以对现有技术进行分解和整合，也就是对核心产品进行技术分解、归类和整合，弄清哪些是一般技术、哪些是通用技术、哪些是专有技术、哪些是关键技术。然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。

（4）在企业管理方面，要尽快引入现代企业制度，为企业核心竞争力的打造提供制度保证。核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的，国有企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约，特别是产权不明晰、出资人不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。因此国有企业必须按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求，改造和改革现有和现存的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。

（5）塑造独特的企业文化。有一著名的企业家说过这样的一句话：“文化无处不在，你的一切，竞争对手明天就可以模仿，但他们不能模仿我们的企业文化”。可见，企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素。有了全体员工共同认同的价值观，这个价值观无形中就形成了对员工的激励，使他们为此而奋斗，形成独特的核心竞争力。

2.企业打造核心竞争力的外部途径

（1）可通过知识联盟获得企业核心竞争力。知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力，有助于两个公司的专业能力优势互补，创造新的交叉知识。知识联盟具有以下特征：联盟的各方合作关系非常紧密；知识联盟的参与者广泛；具有巨大的战略潜能等。因此，知识联盟是企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。

（2）可通过企业兼并获得核心竞争力。企业兼并是企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争领域的一种有效途径。通过兼并，企业可以重新整合自己的内部资源，构造新的企业经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的企业经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。因此，兼并也是企业打造核心竞争力的一条捷径。

（3）努力培育更多的更忠诚的稳定顾客群。顾客群越多，顾客的忠诚度越高，企业核心竞争力就越强大，就越能经久不衰。因此，我们的企业都应重视培育自己的顾客群，从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销的各个方面着手，努力培育自己的顾客群，以增强自己的核心竞争力。

（4）企业在打造核心竞争力的过程中，要有动态意识。因为随着时间推移，核心竞争力有可能因疏忽而贬值，导致其竞争力下降乃至消失。造成核心竞争力下降的原因有二：一是掌握关键技能的人员可能会渐渐游离出去。而人才流失造成的损失不到大规模扩张的最后关头，往往不为人所察觉。对此引入人力资本管理概念是管理者应考虑的问题。企业应通过机制设计如奖励、股票期权、退休金计划等制度建设将人才吸引过来并持久留住，建立具有国际先进水平的国际科技、文化、经济交流制度，发挥人力资本在研究开发、经营管理等方面的关键作用。二是如果很多员工和业务经理能够改变独立的组织因素（如招聘措施、薪酬、升迁），核心竞争力也会下降。如果高层管理者不进行监督，保证这些单独的变化与总的核心竞争力项目方向一致，久而久之，核心竞争力就会被侵蚀殆尽。

如果企业核心竞争力强大到无可匹敌的地步，那么只要保持核心竞争力不每况愈，即是保证它的可持续性。但对大部分企业而言，仅仅维持是远远不够的。竞争对手一直在虎视眈眈，摩拳擦掌地准备取而代之。这样，可持续性则意味着要持续改进，否则就无以保持现有地位。同时，不要闭门造车地衡量自己绝对的改进程度，而是要相对地和竞争对手努力比较，不断进行竞争战略分析。

具体来讲，要做好如下几个方面的工作：立足国际竞争，突出主营行业优势，明确企业的规模、产业边界；分析企业在各产业中的竞争优势，明确企业的竞争优势、竞争战略和手段；明确集团中各个企业之间的分工及战略协作关系，提高企业集团的协调力和资源整合力；加强企业竞争力的开发和运用，提高战略管理能力。同时要有资源规划和经营计划，进行企业有形资源、无形资源、有关产品和工艺的知识资源的规划，根据企业经营发展目标落实企业可以快速反应的企业经营计划。