核心竞争力优势

微观环境会对企业经营活动产生直接影响，一般地说是企业可以控制的，它包括企业本身、供应者、营销中介、顾客、竞争者和公众等因素，如图2－4所示。

一、供应商

供应商是指对企业进行生产所需而提供特定的原材料、辅助材料、设备、能源、劳务、资金等资源的供货单位。这些资源的变化直接影响到企业产品的产量、质量以及利润，从而影响企业经营目标的完成。企业在挑选供应商时可以考量三个方面的因素: 供货的及时性和稳定性、供货价格、供货数量，见表2－4。

图2－4 企业微观环境

表2－4 选择供应商的因素

此外，供应商的数量也应保持在一个合理的限度，数量太少，企业容易受制于供应商，供货的质量和及时性都无法保障; 太多又容易打消供应商积极性，不利于供货的稳定性。企业要根据所处行业的特点来科学确定供应商数量。

供应商的日常管理、激励和淘汰将在后续的任务中详细阐述。

小组活动2－3(1) 微观环境分析——供应商分析

你会选择哪些企业作为你的供应商? 为什么?

二、企业

企业的经营活动要充分考虑到内部的环境力量和因素。企业是组织生产和经营的经济单位，是一个系统组织。企业内部一般设立研发、采购、生产、营销、财务、后勤等部门。企业内部各职能部门的工作及其相互之间的协调关系，直接影响企业的整个营销活动。

由于各个部门的分工和任务不同，一些部门之间容易产生矛盾，企业必须协调和处理好各部门之间的矛盾和关系。这就要求进行有效沟通，协调、处理好各部门的关系，营造良好的企业环境，更好地实现经营目标。同时，企业还要善于进行自身分析，评述企业的优劣势，挖掘企业的资源，从而确定企业的核心竞争力。

1．企业优势与劣势分析

企业对自身内部环境的审视十分重要，如果对自身的优势与劣势不清楚，即便面临的市场机会再好，也不可能取得成功。企业在进行了优势劣势分析后，就可以在市场营销活动过程中扬长避短，充分发挥其优势，克服或避开劣势，取得在市场中的有利地位。企业内部环境信息可以分为:

图2－5 企业内部环境分析

(1)制造能力指标。这是反映企业生产能力的一系列信息的总和，包括: 生产设备、制造费用、产品质量、废品率、技术水平和及时交货的能力等。

(2)营销能力指标。这类指标用来反映企业开展市场营销活动的水平，包括以下信息:市场份额、市场覆盖地域、服务水平、价格效果、广告效果和公共关系效果等。

(3)盈利能力指标。这类指标用来衡量企业的盈利水平，包括销售利润率、总资产报酬率、资本收益率及资本保值增值率等。

(4)抗风险能力指标。这类指标用来反映企业对营销环境变化的承受能力，主要包括公司信誉、弹性管理水平、资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率和存货周转率等。

(5)组织能力指标。这类指标用来反映企业的生产经营活动的计划、实施和控制水平，主要包括领导评价、员工精神和创业导向等。

(6)发展能力指标。这类指标用来反映企业的后续发展与可持续发展的能力，主要包括研发开支占销售收入的比重、技术人员占企业员工的比重、员工的受教育程度以及员工培训费用等。

表2－5 企业优劣势分析

续表

第一列项目栏列出了企业内部环境的主要因素。企业可以根据行业情况和企业自身情况进行增减，要注意分类列出。

第二列评分栏是指企业对各个项目的评价。把评价结果量化，以百分制的形式给出，分数越高，表示评价越好。比如企业的生产设备，如果是处于同行业领先地位，就可以给80～100分; 如果只是一般水平，可以给60～80分; 如果是落后于一般水平，则可以给40～60分; 如果是即将报废的设备，就应在40分以下。

第三列权数栏则表明了各个项目的重要性。权数应在0～1之间，项目的重要程度越高，权数就应越大，这也应该根据企业所处行业的情况、企业自身具体情形决定，同时也受到分析人倾向的影响。每一类中的各项目权数之和为1。

第四列结果栏表示各个类目的最终得分。类目得分=∑(各项目得分×对应权数)。将各类的得分进行比较，就可以了解企业的长处是什么，短处又是什么了。

企业在进行优势劣势分析后得出的结果在一定程度上表明了优势、劣势所在，但要注意以下问题:

(1)这种分析方法虽然比较全面地考虑了企业内部环境的各个方面，但是没有考虑到各个因素之间的关系和相互作用。这种分析方法使用的是加权平均法，其结果必然是优势项目弥补了劣势项目，使综合值趋于平均。但是有时候一些劣势项目的存在会使优势项目无法发挥作用，这时平均值就没有意义了。根据“木桶效应”，木桶能盛下的水由最短的木片决定，企业的实力也有可能由处于最劣势的项目决定。比如，企业的制造能力很强，营销能力较差，分析得出的结果是一个平均水平，但企业事实上在市场上的表现可能很差。

(2)在企业的各个方面都具有优势的情况下，企业也可能表现不佳。有时，企业各个部门的工作能力都很强，但总体效益却不佳，问题在于各部门间的协调与合作。因此，企业内部各部门的关系评估也是一项非常重要的内容。

(3)在企业有些方面处于劣势时，企业也可能表现出良好的态势。我们必须了解，一个企业要想做到十全十美总是很难的，在认识到企业存在暂时无法弥补的劣势时，应该积极发挥优势，以弥补不足。比如，企业由于经费问题无法设立足够的维修点时，就应努力发挥产品质量和服务态度方面的优势。

(4)企业认识到自己的优势和劣势后，不应只埋头于自己处于优势地位的业务，而放弃处于劣势地位的业务。在充分认识自我之后，企业要做的是审慎考察各项业务，有优势的要继续保持，没有优势又无机会的可以放弃，但对有可能获取优势的业务要着力分析，把握机会，发展新的优势。

案例阅读2－8 某制造企业优势劣势分析

以下是针对某制造企业的内部优势劣势分析:

内部优势(S)

1．管理方面: 拥有20多年的管理经验，拥有一套较完整的管理体系及制度;

2．市场方面: 拥有较稳定的客户群、良好的客户开发和管理经验，接单能力强;

3．研发方面: 拥有规模宏大的小家电研发团队及多年的小家电研发经验;

4．系统方面: MRP系统功能强大，有多年的MRP推广经验;

5．财力方面: 集团其他产业财力的支持。

内部劣势(W)

1．缺乏核心竞争力:

(1)品牌方面: 公司产品绝大部分为贴牌生产，自有品牌竞争力薄弱;

(2)技术方面: 公司产品绝大部分技术含量低，公司技术性专利很少; 模具是小家电制造公司的核心技术，但公司并不重视在模具方面提高自己的技术水平，公司模具部技术处于较低水平，公司模具精密度低、质量差，从而影响公司产品品质及交货期。

2．组织结构不合理:

现象: 公司采用零件厂+装配部的组织模式，大部分零件自行生产，然后供给装配部。这样的组织形式容易出现以下弊端:

(1)品质、成本、交货期的责任不明确，容易产生大锅饭的局面;

(2)容易使组织目标不能与企业目标一致;

(3)容易导致各部门间的扯皮现象。

对策:

(1)采用利润中心制，以产品线为利润中心，自主经营、自负盈亏，可以大大提高员工的积极性;

(2)零件自制、外购或委托加工，视效益而定，扩大竞争力;

(3)设定绩效考核制度，使组织目标与公司目标紧密相连。

3．绩效管理系统不完善:

现象:

(1)公司离职率高:3年里，公司平均员工3万，进出公司员工达10万人次;

(2)员工士气低，工作积极性差;

(3)效率低下，品质差，浪费严重，成本居高不下;

(4)间接部门服务意识差，服务态度差，容易导致员工工作情绪受到连锁影响;

(5)大部分员工在公司里感觉不到自己的职业发展在哪里，自己在公司的目标是什么，只是整天做一些例行工作，一天又一天地混日子，混一份死工资的人占多数;

(6)公司里充斥着一种消极的文化——推、拖、扯的文化，遇事能推则推、没人催就拖、问题发生了就扯皮。

分析:

(1)薪资、待遇、福利无竞争力:

①薪资结构不合理，同等级不同酬、同岗不同酬现象很普遍;

②公司对员工的关心不够，比如: 公司餐厅伙食一直得不到改善，干部因工作原因受到恐吓威胁甚至殴打而没有受到公司的足够关心;

③公司奖金系统不完善，做好做坏一个样，不能提高积极性。

(2)绩效考核及晋升制度不够完善:

①组织结构不合理，导致绩效考核困难;

②考核基础数据未建立完善;

③系统数据不够准确，致使考核不能完全电脑化，达不到公平、公正的目的;

④因考核不准确和数据体系不完善等原因，人员晋升、加薪基本上由经理人主观印象决定，存在许多主观臆断因素;

⑤沟通不足，员工不知道自己的工作目标是什么，绩效目标是什么，如何提高自己的绩效，提高绩效对自己有何好处。

(3)教育训练与员工发展:

①教育训练流于形式，效果不明显;

②讲师都是些内部中层主管，而且责任心不强，都是应付了事，高层经理很少给员工讲课，外部聘请讲师几乎没有;

③公司领导很少给下属做职业规划，指导他们的职业方向，而是一味地安排他做东做西，员工只是一个没有主观能动性的机器。

对策:

(1)薪资待遇福利与同行有一定的竞争力;

(2)建立有效的绩效管理体系，使晋升、加薪公平、公正、公开，让员工知道如何提高自己的绩效，提高自己的绩效能得到什么好处;

(3)为员工提供适合其个人的职位，使其能充分发挥个人能力，实现其价值，为公司创造最大利益的同时也能实现自身的目标;

(4)为员工营造和谐、愉快的工作环境，比如公司内部互相之间的服务态度、干群关系等;

(5)为员工提供平等的成功的机会，让员工真正体验到，只要自己努力工作就一定能得到自己想要的，在实现公司目标的同时，自己的人生目标也能实现;

(6)充分的透明度，充分的民主，让员工能真正参与公司的经营。

2．企业资源分析

资源泛指企业从事生产经营活动或提供服务所需要的人力、资金、物料、机器设备、组织管理、信息等各方面的能力与条件。企业经营决策必须与企业资源相适应，经营决策是建立相对于竞争对手的优势，而建立优势实际上就是企业寻求一个能够充分利用自身资源的合适地位(见表2－6)。

表2－6 企业资源分析

3．企业核心竞争力分析

无论是分析企业内部优劣势还是分析企业的资源，都是为了寻找到企业的核心竞争力。从市场表现来看，这种优势可以体现在很多方面(如表2－7所示)，有的企业具有技术优势，有的企业具有资源优势，有的企业具有管理优势，有的企业具有信息优势，可以说这些都是企业的核心竞争力，但企业又无法在市场上寻找到一个固定模式来发展自己的核心竞争力。

表2－7 公司核心竞争力

究竟什么是企业的核心竞争力，美国学者普拉哈拉德(C．K． Prahalad)和英国学者哈默尔(G． Hmael) 在 1990 年发表的《企业的核心竞争力》(《The Core Competence of Corporation》)一文中首次提出核心竞争力一词，并认为核心竞争力是“企业内部的积累性学习(collectivelearning)能力，尤其是涉及如何协调多种生产技能和整合多种技术的问题”。他们还指出“核心竞争力是沟通、是参与、是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。核心竞争力并不会随着使用的增多而减少，但是，核心竞争力也需要培养和保护，因为知识不用就会消亡”。根据他们的理解，识别和检验核心竞争力有三种方法:

(1)核心竞争力能够为企业进入多个市场提供方便;

(2)核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献;

(3)核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。

实际上，普拉哈拉德和哈默尔并没有十分清晰地定义核心竞争力，只是给出了一个描述性的概念。在这之后，众多学者和企业家都给出了他们自己认为的核心竞争力的概念。虽然定义众多，但可以肯定的是，核心竞争力无法被轻易模仿和代替，且具有鲜明的企业特点。我们可以从很多渠道来培养自己的企业核心竞争力(如表2－8所示)。

表2－8 企业核心竞争力培养

续表

在培育自己的核心竞争力时，我们要注意以下三个问题:

(1)不能给顾客带来“消费者剩余”不是核心竞争力。企业如果不将顾客放在首位，忽视顾客价值，即便有再先进的技术，再强大的制造能力，再完善的销售网络，都无法成为核心竞争力，甚至反而阻碍企业的发展。

(2)单项的竞争优势难以成为核心竞争力。企业的竞争优势可以表现在诸多方面，例如生产、技术、资金、客户等，这些优势往往容易让企业掉以轻心，认为自己拥有了区别于竞争对手的核心竞争力。事实是单项的竞争优势容易被模仿甚至超越，企业在具备了竞争优势后，必须将它整合到企业内部，形成自己独特的经营和管理体系，创造出特有的企业文化。

(3)低成本不是核心竞争力。实施低成本战略的企业总会碰到经营的瓶颈，因为低成本并不是一项可持续的优势，无法连续不断地提供给顾客价值，简单地将低成本认为是企业的核心竞争力，最终将导致企业无法正常生存获取利润，更无法为顾客创造更多的价值。

小组活动2－3(2) 微观环境分析——企业分析

你认为你的企业核心竞争力应该是什么? 为什么?

案例阅读2－9 华为公司的核心竞争力

华为公司曾在传统的电路交换领域获得巨大成功，而如今在数据通信领域依然是一马当先。华为靠的是什么? 它的核心竞争力是什么? 纵览华为的发展，不难发现，它始终将技术创新能力作为自己竞争优势的源泉。长期以来，华为将销售收入的10%作为研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在FMC、IMS、WIMAX、IPTV等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。华为的程控交换机连续三年全球第一，市场占有率为32%; 智能网用户数全球第一; 网络产品NGN出货量全球第一，市场占有率达28%; 第三代移动通信系统设备已跻身全球供应商的第一阵营，与著名的爱立信、诺基亚、西门子等公司比肩而立。

强大的技术创新能力又推动华为提高了自己的管理能力、营销能力等其他内在能力，从而全面提升了企业的综合竞争力。在管理方面，为了激发研发人员的创新能力和意识，华为创建了绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系，三者三位一体，互通互联，形成动态的结构，其中以股权激励为核心的利益捆绑、以上升通道为桥梁的个人职业锻造，构成了激发华为人才创新动力的最大砝码。在销售方面，技术创新上的成功要得到市场的广泛认可，还得有成功的营销体系。华为开辟出了一条有华为特色的数据产品分销之路: 几年时间，华为建立起了自己的分销体系、认证体系等等，凭借产品优势，华为在金融、教育、电力等众多行业迅速打开了局面。

华为的成功在于其对技术创新的不懈追求，并将此核心竞争力加以充分利用，从而带动了其他能力的提升，使其在数据通信技术领域傲然立于世界前列。

三、营销中介

营销中介是指协助企业分销和促销其产品给最终购买者的企业。企业产品的所有权转移，产品实体的分配，结算付款的回收，信息的沟通，广告促销的推行，靠本企业的力量是远远不足的，必须利用一切可以利用的中介进行协助才能顺利完成。它们包括: 中间商、营销服务机构、金融中介机构、物流机构等，如表2－9所示。

表2－9 企业营销中介

其中，中间商对企业销售成败起到了最关键的作用，如何寻找潜在经销商，并与他们合作，进行日常管理、激励及淘汰将在企业营销管理中详细阐述。

小组活动2－3(3) 微观环境分析——营销中介分析

你的企业可以通过哪些渠道实现产品或服务的销售?

四、顾客

顾客也就是目标市场，是企业经营服务的对象、销售的市场、利润的来源，是企业一切活动的出发点和归宿。现代企业的经营是以顾客为中心，谁赢得顾客，谁就赢得市场。按照购买行为和需求特点，顾客市场可以分为: 消费者市场、生产者市场、中间商市场、政府市场、国际市场等，如表2－10所示。

表2－10 顾客市场分类

上述五类市场的顾客需求各不相同，企业要以不同的方式提供产品或服务，它们的需求、欲望和偏好直接影响企业经营目标的实现。其中，消费者市场无疑是绝大多数企业面临人数最多、需求最复杂、重要性最高的一个市场。消费者市场的最大特征是: 市场广泛、购买者多而分散; 购买行为少量而多次; 市场需求复杂，购买具有多样性。正因为如此，消费者市场的购买行为纷繁复杂，呈现出难以捕捉和确定的各类特点，影响消费者购买的因素也是五花八门，但我们可以把它归类为文化因素、社会因素、个人因素、心理因素等，如表2－11所示。

表2－11 影响消费者购买的因素

小组活动2－3(4) 微观环境分析——顾客分析

利用你的学校或公共图书馆中的资源，与年长的家庭成员或朋友见面，研究我们的文化在过去50年中发生的重要改变。选择至少3项已经发生的文化改变，确定你的企业将怎样利用新的或者已经发展的产品或服务来回应这些改变。

案例阅读2－10 俞敏洪的“空城计”

1991年秋天，俞敏洪离开北大，在中关村第二小学租了间平房教室，外面支一个桌子，放一把椅子，正式成立“新东方大学英语培训部”。第一天，来了两个学生，看见破旧的设备，“干干净净”的花名册，满脸狐疑，虽然经老俞劝说交了钱，但马上又退钱而去。随后两天，来的人不少，可只有三个学生报名交钱。俞敏洪疑惑: 为什么好多人来，看看花名册就走人了呢? 于是，老俞心生一计。第二天，他在托福、GRE所有花名册上各填30个假名字，像是从第31名开始的架势。这一招果真灵验，学生一看，认为前面已经有30个人了，即使被骗也不是我一个人被骗。俞敏洪统计过，搞了这种“诡计”后，每四个学生中会有两三个交钱报名，而在这之前，四个学生中最多有一个交钱。

案例阅读2－11 改不了的“可口可乐”

对于可口可乐这个世界上最大的软饮料制造商来说，消费者的态度是至关重要的。可口可乐80%的营业收入是从海外市场获得的。可口可乐曾是拥有巨大国外市场的美国公司，现在则是拥有巨大国内市场的国际公司。海外市场的消费者对可口可乐的态度如何呢? 尽管文化差异巨大，世界各地的人们的首选仍是可口可乐。

1985年春，可口可乐公司总裁罗伯特·戈伊苏埃塔宣布一种改进了口味的新产品问世，取名“coke”，他接着宣布传统的可口可乐品牌将永久性地退出市场。原先的配方和神秘的配料将被锁在亚特兰大一家银行的保险柜里，永不使用。新的coke将永久地取代有着99年历史的可口可乐。罗伯特·戈伊苏埃塔介绍说，新产品是公司历史上最有意义的进步。美国人在1985年4月末品尝了新的coke，但到7月份公司就被迫改变了原来的决定，宣布原来的品牌(和配方)以“经典可口可乐”的品牌名称重新启用。新coke成了最尴尬的一种新产品，因为公司没有理解消费者对原有可口可乐品牌的强烈的积极态度。

正是这种积极态度和信念使消费者一次又一次地购买，它们是品牌忠诚的基础。许多忠实的购买者将可口可乐与过去的美好记忆联系在了一起。当公司宣布将取代原先的可口可乐时，这些人感觉失去了一位老朋友。他们蜂拥至公司总部抗议，西雅图一团体甚至威胁说要起诉可口可乐公司。当新产品6月份销售额没有起色时，公司迅速拿回原来的牌子，改为“经典可口可乐”重新上市。

虽然公司花费400万美元进行了许多不同口味的实验，涉及25个城市的20万消费者，测试反映多数人喜欢新的更甜的可乐。但这些测试并未包括所有的内容。“所有投入消费者研究的金钱、时间与技术都不能反映或显示人们对老可口可乐的深厚持久的感情。”公司董事长唐纳德·基奥后来说道。公司发言人这样表述: 我们带走的不仅是可口可乐，还有他们和他们的过去一部分。他们说:“你们没有权力这样做，快把它拿回来。”所以可口可乐公司照他们的心愿做了。

五、公众

社会公众是在企业经营活动中与企业发生关系的各种群体的总称。公众对企业的态度，会对其营销活动产生巨大的影响，它既有助于企业树立良好的形象，也可能妨碍企业的形象。所以企业必须处理好与主要公众的关系，争取公众的支持和偏爱，为自己营造和谐、宽松的社会环境。

表2－12 企业公众对象

小组活动2－3(5) 微观环境分析——公众分析

列出你的企业可能面临的各种公众主体，讨论哪些公众主体对企业经营的影响更大。

案例阅读2－12 媒介的影响力

2010年8月5日智利圣何塞铜矿发生塌方事故，10月13日最后一名矿工路易斯·乌尔苏亚重返地面。智利的33名矿工在32摄氏度的高温、700米的深井下，历时69天，创造了迄今为止被困地底时间最长且成功生还的世界纪录。

据统计，共有1300多名外国记者云集位于智利北部的指挥救援活动的大本营——“希望营”。他们来自五大洲33个国家的200多家媒体，仅英国广播公司(BBC)一家就派出了近40名记者。在69天的时间内，“智利”一词频繁出现于全球各大媒体的头条。除了少量批评和争议的声音外，全球媒体几乎是众口一词地赞誉智利政府的危机处理和该国民众所表现出的强大凝聚力。美国广播公司(ABC)的记者把这次救援比作智利国家公关的“登月工程”，认为其所产生的美誉度不亚于美国的“阿波罗”号登月计划。这场媒介事件产生了巨大的“光环效应”，就连一向销量平平的智利葡萄酒都成了各国市场上的“抢手货”。

六、竞争者

任何企业在进行经营活动时，都会遇到竞争对手的挑战。即使在某个市场上只有一个企业在提供产品或服务，没有“显在”的对手，也很难断定在这个市场上没有潜在的竞争企业。企业竞争对手的状况将直接影响企业经营活动。竞争对手的产品价格、广告宣传、促销手段的变化，以及产品开发、销售服务的加强都将直接对企业造成威胁。企业在制定经营策略前必须先弄清竞争对手，特别是同行业竞争对手的生产经营状况，做到知己知彼，有效地开展经营活动。

我们通常要分析竞争者的以下情况:

(1)竞争企业的数量有多少;

(2)竞争企业的规模和能力大小;

(3)竞争企业对竞争产品的依赖程度;

(4)竞争企业所采取的经营策略及其对其他企业策略的反应程度。

小组活动2－3(6) 微观环境分析——竞争者分析

列出你经营行业中的主要企业，收集资料，了解它们近几年来的经营情况，讨论可能的切入行业、应对竞争办法。

最后，我们可以将所有的环境分析资料收集整理，用SWOT模型来制作一个清晰的表格，以便于了解最后的结果。在SWOT模型中，S代表strength(优势)，W代表weakness (弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)。S、W是内部因素，也就是我们所分析的企业优劣势、资源及核心竞争力等因素; O、T是外部因素，也就是我们所分析的其他各项影响企业经营的因素。SWOT分析会产生四种不同的经营战略，企业可以分别做出这四种战略下的经营决策。

1．优势—机会(SO)战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。

2．弱点—机会(WO)战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。

3．优势—威胁(ST)战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。

4．弱点—威胁(WT)战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性战略。

SWOT分析

案例阅读2－13 腾讯房产南昌站家居板块SWOT分析

腾讯公司成立于1998年，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。腾讯房产依托腾讯强大的产品线，汇集7亿多QQ群业主，构建拥有海量流量和数据库的全国房地产信息网络服务平台。

2006年6月腾讯房产第一站在重庆上线，腾讯房产全国布局逐步展开。2012年9月腾讯房产南昌站正式上线，启动全省战略布局，10月10日九江站上线，从定鼎南昌到分布全省，腾讯房产在江西省的势力范围将再添新力，赣州站、宜春站、吉安站也将陆续完成布点，由省会辐射全省各地，形成多城联动。腾讯房产有以下六大核心优势:

一、迷你首页每天曝光1．2亿次，腾讯迷你首页登录QQ自动弹出覆盖南昌整个城市，房产信息、精品楼盘第一时间广而告之。

二、腾讯Tips国际国内重大新闻发布，Tips弹窗是腾讯一个强大的消息推送窗口，可为房地产新闻、活动提供强大支持。

三、QQ对话框，中国最受欢迎的即时通讯工具，腾讯QQ南昌地区有560万注册用户，400万活跃用户，200万同时在线，一Q畅通，实现QQ客户端、腾讯网、腾讯微博、业主论坛、微信的一号登录。

四、腾讯网是服务于全球华人的最大中文门户网站，腾讯网每天曝光5000万次，首页次页卡及房产栏目IP定向南昌。

五、腾讯房产频道以最新楼市资讯、最全楼盘信息、最大互动平台、最佳用户体验，全力打造最具影响力的房产交互平台。

六、QQ邮箱推送，借助QQ邮箱和微信的多受众平台，打造专业购房会刊，房产资讯通过桌面提醒和手机客户端平台，定期推送至订阅客户，为购房者提供专业及时的信息。

腾讯房产南昌站家居板块SWOT分析

续表

案例思考 家乐福败走香港

继1997年底八佰伴及1998年中大丸百货公司在香港相继停业后，2000年9月18日，世界第二大超市集团“家乐福”位于香港杏花村、荃湾、屯门及元朗的4所大型超市全部停业，撤离香港。

法资家乐福集团，在全球共有5200多间分店，遍布26个国家及地区，全球的年销售额达363亿美元，盈利达7．6亿美元，员工逾24万人。家乐福在我国的台湾、深圳、北京、上海的大型连锁超市，生意均蒸蒸日上，为何独独兵败香港?

家乐福声明其停业原因，是由于香港市场竞争激烈，又难以在香港觅得合适的地方开办大型超级市场，短期内难以在市场争取到足够占有率。

家乐福倒闭的原因可从两个方面来分析:

1．内部原因

(1)家乐福的“一站式购物”(让顾客一次购足所需物品)不适合香港地窄人稠的购物环境。家乐福的购物理念建基于地方宽敞，与香港寸土寸金的社会环境背道而驰，显然资源运用不当。这一点反映了家乐福在适应香港社会环境方面的不足和欠缺。

(2)家乐福在香港没有物业，而本身需要数万至10万平方英尺(1英尺=0．305米)的面积经营，背负庞大租金的包袱，同时受租约限制，做成声势时租约已满，竞争对手觊觎它的铺位，会以更高租金夺取; 家乐福原先的优势是货品包罗万象，但对手迅速模仿，这项优势也逐渐失去。除了已开的4间分店外，家乐福还在将军澳新都城和马鞍山新港城中心租用了逾30万平方英尺的楼面，却一直未能开业，这也给它带来沉重的经济负担。

(3)家乐福在台湾有20家分店，能够形成配送规模，但在香港只有4家分店，直接导致配送的成本相对高昂。在进军香港期间，它还与供货商发生了一些争执，几乎诉诸法律。

2．外部环境

(1)在1996年它进军香港的时候，正好遇上香港历史上租金最贵时期，经营成本高昂，这对于以低价取胜的家乐福来说是一个沉重的压力，并且在这期间又不幸遭遇亚洲金融风暴，香港经济也大受打击，家乐福受这几年通货紧缩影响，一直无盈利。

(2)由于香港本地超市集团百佳、惠康、华润、苹果速销等掀起的减价战，给家乐福的经营以重创。作为国际知名的超市集团，家乐福没有主动参加这场长达两年的减价大战，但几家本地超市集团的竞相削价，终于使家乐福难以承受，在进军香港的中途铩羽而归。

【思考】

1．查找资料，分析家乐福在香港失败的其他原因，整理所有原因，按照宏观、中观、微观的分类方法分条列出。

2． 搜集资料，说说家乐福进入中国市场的近况，分析其中一个成功或失败的例子。

3．用SWOT分析法提出家乐福在你所在城市的经营策略。

【实训活动1】 企业经营环境分析

1．总结你在以上各项小组活动中的分析资料;

2．将你的企业经营环境分析，包括宏观环境、行业环境及微观环境，整理成为书面分析报告;

3．根据分析报告，提出你的SWOT模型;

4．将你的观点与全班同学分享，接受来自其他同学的提问，并给出回答。

成果与检测:

1．每组的环境分析报告;

2．对各组及其成员在调研及班级交流中的表现评分。

【实训活动2】 参观走访

1．通过与企业管理者特别是企业高层的接触，了解企业环境的分析，以及它如何影响企业的经营决策。

2．你认为该企业的经营决策是否符合它所处的环境，提出你的意见。

成果与检测:

1．走访结束后，小组整理好自己的材料，形成书面报告。

2．各组之间互相交流访问的体会和收获。