华光大学海帆艺术学院组织结构

出航大海、引领风帆——海帆艺术学院的薪酬制度

一、学院的发展背景

1．海帆艺术学院概况

海帆艺术学院是经东海市文化教育委员会批准成立的综合性新型艺术类本科院校，由华光大学与东海文化广播影视集团等单位合作试办，属于华光大学的独立二级学院。公立大学独立二级学院是现阶段我国高等教育办学体制改革的一种大胆探索和创新，由教育部2003年印发的《关于规范并加强普通高校以新的机制和模式试办独立学院管理的若干意见》第一次提出，专指由“普通本科高校按新机制、新模式举办的本科层次的二级学院”。独立二级学院最大的特点是办学经费不由政府财政性投入，而是由普通高校和社会力量合作举办，经费由合作方承担或以民办机制筹措解决，学校按民办机制运行。这就确定了独立学院是依靠民办机制新增的高等教育资源，是属于民办教育阵营的一支生力军。

海帆艺术学院作为独立二级学院的代表，于2004年宣告成立并迎来首届学生。在校学生经考试合格，由学校颁发经教育部认可的本科毕业文凭，毕业生可按有关规定申请学士学位。其办学的战略目标是：为东海市未来城市的发展，特别是文化创意产业的发展培养人才，以跻身于世界一流综合艺术院校之列为最终奋斗目标。海帆学院为此提出了八字校训：忠诚、卓越、创新、和谐。

目前，海帆艺术学院发展态势良好。自2004年9月迎来首届新生以来，学校在努力提高办学质量的同时，积极推进品牌建设，加大宣传力度，社会影响日益扩大。

2．海帆艺术学院的组织结构

华光大学海帆艺术学院组织结构较为简单和清晰。董事会下设校务委员会、国际咨询委员会和学术委员会，其中校务委员会负责学校的日常运行，担任着学校发展和前进的重任。校务委员会由校长办公室具体负责，下面又分设院务部主任室、教务部、财务处和外事处。具体的组织结构可参见图1。这种组织结构分工明确，责任清晰，各个部门相互独立，能够保障组织顺利运行。此外，不同于其他学院，海帆艺术学院在组织运行上的另一个特点是独立性较强，在处理问题的过程上没有过多的行政性审批，较为灵活，能够适应市场经济的发展，给学校发展和学生成长尽可能提供一个宽松的环境。但是，这种组织机构的设置也存在一定的制约性，即组织中各个部门之间的协作性不强，资源配置并非最优，往往会影响整体效用的发挥，达不到理想效果。

图1　海帆艺术学院组织结构图

另外，海帆艺术学院的院系设置情况是：学院下设美术系、工业设计系、装潢设计系、时装设计系、数码传媒系、表演艺术系、广告设计系七个系；并设有艺术研究所、文化产业研究中心、图文信息中心、实验实训中心四个系级单位。

3．海帆艺术学院的人力资源基本状况

截止2007年8月，海帆艺术学院共有正式员工115人，其中校长办公室、院务部、教务部30人；教师68人；财务处5人；其他教辅人员12人。此外，学院另聘临时员工若干人；借调人员15人；客座教授、兼职教授、兼职教师35人。物业管理、餐厅、小卖部、保安、绿化等方面的服务工作，安排社会的其他专业性公司承包经营。

员工按一定标准进行划分的情况如下：

（1）按员工文化水平划分：

大专毕业生2人，占员工总数1．7%；

本科毕业生50人，占员工总数43．47%；

硕士研究生55人，占员工总数47．83%；

博士研究生8人，占员工总数7%；

（2）按员工专业技术职称划分：

拥有初级技术职称人员26人，占员工总数22．61%；

拥有中级技术职称人员61人，占员工总数53．04%；

拥有高级技术职称人员28人，占员工总数24．35%；

（3）按员工海外留学、海外工作经历划分：

本校具有海外留学经历、海外工作经历的员工共18人，占员工总数15．65%。

由上述资料我们清楚地看到，该校员工为典型的知识型员工，员工的素质很高，完全能够承担起海帆艺术学院的教学和管理工作。

另外，在人力资源管理流程方面，海帆已经初步建立起一套完整的人力资源管理体系，并具有一定的实际操作性和可行性。在人力资源管理的各个流程，即学校组织规划设计、工作职位分析、人员招聘和配置、职业发展、薪酬福利、员工评估和绩效考核、劳动关系、人力资本控制等各个环节上，都设定了执行标准。尤其是学校的绩效考核制度具有自己的独特体系，通过院务部、各学院、各部门、各中心、员工个人等绩效合同管理，基本实现了学校管理制度化和规范化，并取得了一些比较成功的经验。学校自2005年9月正式开办以来，该人力资源管理流程的运行基本满足了学校发展的需要。

4．海帆艺术学院存在的问题

海帆艺术学院引进了高效实用的管理体系，具有体制上的优势；同时，学校自开办以来运转良好，加之董事单位资源丰富、高层管理者思维开放、开拓进取、心胸开阔、高瞻远瞩、重视人才，使海帆艺术学院的发展前景极为乐观。

就学校的人力资源管理体系中的绩效考评及工资体系而言，设置的比较完善，具有良好的基础，但缺乏相应系统性。在这一方面海帆艺术学院迫切需要解决的问题集中在以下两个方面。

（1）随着学校的发展、学生人数的逐年增加，缺乏优秀人才的问题进一步突显出来。如何吸引、培养、保留优秀人才成为学校人力资源管理的重心。这需要通过薪酬体系的设计，形成对内公平的薪酬分配制度、对外具有竞争力的薪酬水平、能满足核心人才需求的薪酬结构，来逐步解决这一问题。在市场经济、知识经济和新经济环境下，人才的竞争首先是薪酬的竞争。薪酬是对人才价值认定的表征，体现了个人的能力和贡献得到社会的承认程度。而高付出低回报将抹杀人才价值，最终导致人才流失。一个组织能否实现自己所期盼的目标，主要取决于人才，人才因素决定了一个组织、企业的竞争力。合理而又具有竞争力的薪酬体系，才能凝聚员工、增强员工的向心力、提高组织的效率、最终实现组织的目标。这是吸引人才、留住人才最有效的方法。

（2）学校的组织文化建设。组织文化建设是要塑造组织精神和组织形象，对组织中的人起着整合、导向、凝聚、规范和激励等作用，其基础是员工的素质和员工对组织的满意度。影响员工满意度的主要因素：影响员工积极性、创造性的管理层的决策导向，员工职务的聘任与升迁，组织的人事配置，员工的工作环境、工作氛围，以及最重要的薪酬水平、薪酬分配制度等。加强薪酬管理，可以提高员工的满意度，推进组织文化建设，让组织具有吸引力、凝聚力，才能充分激励和发挥员工潜力，促进组织发展，形成组织战略发展所需要的核心竞争力。

讨论与思考题：

1．什么是独立二级学院？独立二级学院的性质和特点是什么？

2．海帆学院的组织结构是什么样的？这样的组织设置在体制运行上有什么优点？又受到哪些制约？

3．海帆艺术学院在人力资源管理方面的基本状况是什么？

4．海帆艺术学院的绩效考评及工资体系存在哪些不足？

二、海帆艺术学院的薪酬体系

海帆艺术学院的高层管理者多来自学院的董事单位，他们在海帆学院身兼某一要职，其薪酬则由原单位负责，海帆艺术学院没有修改的权利，高层管理者薪酬体系不在学院的管理范围之内。因此，海帆艺术学院的薪酬管理对象是海帆艺术学院可以自主管理和调整的除高层管理者以外的其他员工的薪酬，即教师与行政人员的薪酬。

海帆艺术学院的薪酬体系设计经过了以下几个步骤。

1．职位设计和描述

海帆艺术学院的薪酬体系立足于比较完善的职位分析。职位是组织的基本单元，组织的战略、目标与计划最终都要通过职位的功能发挥得到落实。职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，是指通过观察和研究，应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。人事心理学家从人力资源管理的角度出发提出了一个非常容易记忆的6W1H职位分析公式，从七个方面对职位进行分析：（1）WHO：由谁来完成；（2）WHAT：具体做什么事情；（3）WHEN：时间的安排；（4）WHERE：地点在哪里；（5）WHY：意义是什么；（6）forWHO：为谁履行职位义务；（7）HOW：如何履行职位义务。职位分析的主要成果是形成职位说明书及职位分析报告。职位说明书主要用于指导员工的工作，确定组织的人力资源规划、建立员工能力模型，并作为绩效考评、薪酬管理、培训开发等人力资源管理职能的参考。职位分析报告有利于发现组织运行管理过程中存在的问题，为组织有效解决问题提供依据。

该校作为一所新创办的学校，非常重视职位和组织机构的设计。人力资源部设计薪酬时非常注重“对内具有公平性、激励性，对外具有竞争力”的原则，尽力设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度。该校为了建立薪酬体系，于创办之初筹备阶段即开始进行职位设计与描述的准备、实施工作。

（1）职位设置的原则。

①因事设岗：设置职位既要着眼于现实，又要着眼于学校未来的发展，做到“人人都管事，事事有人管”；

②规范化原则：职位名称及职责范围应规范；

③整分和原则：在学校整体规划下实现职位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各职位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大效能；

④最少职位数原则：即考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短职位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高效率和竞争力；

⑤人事相宜的原则：根据职位对人的素质要求来选聘相应的人员。

（2）职位分析。

在明确职位设置原则后，海帆开始确定需要设置哪些职位，然后明确各职位的工作范围、责任目标、相互关系、任职条件等，按照各职位职能不重叠、不交叉、无空白的原则，采取自上而下的方法，按管理层级逐级描述，作为职位评估和制定岗位工作目标的基础，并用于分析和核定每个职位的工资水平。具体经历了以下几个步骤：

①职位分析。

职位分析是构建薪酬结构的基础。结合组织战略目标，管理层在学校事务分析与人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书，包括职位定位、名称、直接主管等信息。为了确保职位分析的有效性，必须保证其信度、效度、可接受性和实践性，这样才能保证管理者和员工都能接受该分析结果，从而验证薪酬结构是否平等有效。

②职位评价。

职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它主要有三个目的：一是比较组织内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，为确保工资结构的公平性奠定基础；三是向员工指明组织重视他们工作的哪些方面，有助于员工适应组织变化。职位评价是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的是记分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的有Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。

科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“管理”与“技术”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低；教授、学科带头人不一定比校长的等级低，有的甚至还高于校长的工资级别。前者注重于技术难度、创新能力、学术研究能力，后者注重于管理难度与综合能力，两者各有所长。

大型企业、组织的职位等级有的多达17级以上，中小型企业、组织多采用11—15级工资体系。国际上有一种趋势是减级增距（Broadbanding），即企业、组织内的等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。

海帆艺术学院薪酬体系采用多级工资体系的年薪制，分教学、行政两大类。

教学类：教授：1、2、3、4档，副教授：1、2、3、4档，讲师：1、2、3、4、5档，助教：1、2、3、4、5档。其中副教授1、2档分别与教授3、4档工资水平相同；讲师1、2档分别与副教授3、4档工资水平相同；助教1档与讲师5档工资水平相同。

行政类：校长级：1、2、3、4档，主任级：1、2、3、4档，主管级：1、2、3、4档，助理级：1、2、3、4、5档，秘书级：1、2、3、4、5档。其中主任级1档与校长级4档工资水平相同；主管级1档与主任级4档工资水平相同；助理级1档与主管级4档工资水平相同；秘书级1、2档分别与助理级4、5档工资水平相同。

2．薪酬体系设计

在职位设计和描述的基础上，海帆艺术学院开始进行薪酬体系设计。海帆薪酬体系的设计重点参照了东海市的薪酬状况及东海高校、民办高校的薪酬状况，同时结合自身特点，进行了大胆的尝试和改革。其设计的主要步骤有以下几个。

（1）薪酬调查。

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。组织在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。海帆艺术学院在筹备阶段就已着手这方面的工作，展开对相关组织单位薪酬情况的调查与分析，在董事单位的协助下，基本掌握了东海市的薪酬状况及东海高校、民办高校的薪酬状况。

海帆艺术学院在进行薪酬调查时，一般选择与自己相比有类似专业、学科设置的学校，重点考虑紧缺人才招聘来源。薪酬调查的数据，有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

（2）薪酬定位。

在分析相关学校的薪酬数据后，需要做的是根据本学校状况选用不同的薪酬水平：领先、跟随或滞后。影响一个组织的薪酬水平的因素有多种。从组织外部看，国家的法律和政策、宏观经济、物价水平、行业特点、组织的竞争环境、人才市场供求状况、工会的影响，甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在组织内部，战略发展目标、支付能力、组织的理念与薪酬政策、组织的工资管理制度、对人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。组织发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。综合以上因素，海帆艺术学院采用薪酬水平略为领先的策略。

（3）薪酬结构设计。

薪酬体系反映了组织的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。一个新组织的薪酬措施往往不同于成熟组织，应特别注重其分配方式要与自身的特点、文化氛围相一致。

许多组织在确定人员工资时，往往要综合考虑三方面的因素：一是职位等级；二是个人的技能和资历；三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将职位工资、技能工资合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。海帆艺术学院也是如此确定其薪酬结构的。

职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。组织可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。

相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对组织的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。

绩效工资是对员工完成工作目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为组织所创造的价值相联系。

综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对员工工作表现做评估；确定整体薪酬水平，需要对组织支付能力做评估。每一种评估都需要一整套程序和相应的办法，所以说，薪酬体系设计是一项系统工程。

不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。

3．薪酬体系的实施和修正

在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数组织是财务部门做此测算。为准确起见，海帆学院相关的薪酬福利预算由财务部门与人力资源部共同进行测算。因为按照惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。

在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上并不存在普遍适用、绝对公平的薪酬体系，只存在适合的薪酬制度。人力资源部利用薪酬制度问答、员工沟通座谈会、满意度调查、内部刊物、内部电子邮件系统、公共信息文件夹等形式，介绍学校的薪酬制定依据。

为保证薪酬制度的适用性，学院对薪酬的定期调整做了规定。

依照上述步骤和原则，海帆艺术学院建立起以绩效考核为中心、分配制度合理的考评机制和工资体系。但该校的薪酬体系在体现学校战略侧重点、部门间工作协调、部门间业务衔接以及考核指标设置的科学性上仍存在有待于改进之处。

讨论与思考题：

1．海帆艺术学院的薪酬体系设计主要经历了几个步骤？其中最基础的是哪个步骤？为什么？

2．海帆艺术学院职位设置的原则是什么？这些原则的设置是否适合海帆的发展？

3．海帆艺术学院在进行职位评价时采用了哪种方法？除此之外，还有哪些进行职位评价的方法？查找资料进行了解。

4．在进行薪酬体系设置时为什么要进行薪酬调查？这样做有什么好处？

5．评价一下海帆艺术学院的薪酬体系。

三、海帆艺术学院的薪酬管理运作

1．海帆艺术学院的薪酬策略管理

薪酬策略及组合模式是随着学校的发展阶段不同而异的。

在学校的初始和成长阶段，战略目标是以一流环境、优质教学来吸引优秀生源，拓展并加强与国外知名艺术类院校的交流合作，创建品牌教育。为了与此发展阶段相适应，薪酬策略宜采用偏高弹性的模式，形成较强的激励性，学校应将高额报酬与中、高等程度的刺激与激励结合起来。

在学校发展走向成熟阶段，战略目标基本上应以继续扩大知名度、保持较高教学水平、争取跻身于国际知名艺术院校之列。与此相适应的薪酬策略宜采用折中模式，鼓励师生多创作好的作品，使基本薪资处于相对平均的水平，奖金所占比例应较高，福利保持中等以上水平。这样可以保证在留住人才的同时，不断激励他们努力提高科研、教学水平，为学校的发展创造新的天地。

海帆艺术学院自2005年9月迎来第一批新生以来，一直处于较快速的发展阶段。学校采用创新、吸引关键人才的薪酬策略，不断引进各类高素质人才，通过高弹性的薪酬模式，有力地促进了学校的发展。

近年来，东海市各项经济发展迅速，相应经济指标见表1。

表1　2005—2007年经济指标

从表内数据可以看出，我国及东海市的宏观经济环境发展顺利，国内生产总值和城镇职工收入逐年稳步提高，虽然面临国内内需不足导致通货紧缩，但从整体分析上，海帆艺术学院发展势头良好，员工收入远高出东海市平均水平。

同时，国家相关的住房公积金政策、养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险等各项社会福利保障制度的完善，增加了企业、组织承担的人力成本，社会保障费用每年都在增长，而员工对此反应是比较迟钝的，他们认为此类费用未能直接反映在收入上（住房公积金除外）。

总之，目前海帆艺术学院发展势态良好，现金流动正常，资金有保障，保证了学校各方面的正常发展；同时，由于学校处于快速发展阶段，为了吸引、留住优秀人才，扩大其社会影响，学校采取的薪资领先策略，保证和推进了学校的正常发展。

2．海帆艺术学院的薪酬总额管理

（1）高额的薪酬支出。

海帆艺术学院开办一年以来，其运行成本总额与人工成本的关系如下：运行成本总额：21000000元；其中，人工成本为15600000元，占运行成本总额的74．29%；其他成本为5400000元，占运行成本总额的25．71%。

从以上情况来看，学校的人工成本占成本总额的74．29%，远高于50%。根据学校规划，未来三年的人工成本与总成本均呈直线上升趋势。一方面，未来三年内在校学生将达3000名，成本随之增加；另一方面，随着学生人数的增加，教职员工数亦随之增加。另据学校薪酬体系中的相关规定，员工薪酬水平定位在市场领先水平，未来三年内涨幅不大。虽然如此，由于起点较高，因此仍将维持在略高水平。

（2）较强的外部竞争性。

①普通教职员工年平均工资：海帆艺术学院普通教职员工的年平均工资在39660—68000元（含税及四金）之间。普通教职员工指行政系列的秘书级、助理级工作人员；教师系列的助教及讲师。

②部门主管、主任级、校长级年平均工资：海帆艺术学院部门主管的年平均工资在56000—94000元（含税及四金）之间；主任级别的年平均工资在85000—130000元（含税及四金）之间；校长级别的年平均工资在120000—190000元（含税及四金）之间。

③副教授、教授、特聘教授及学科带头人的年平均工资：海帆艺术学院副教授的年平均工资在70000—125000元（含税及四金）之间；教授的年平均工资在100000—155000元（含税及四金）之间；特聘教授及学科带头人的年平均工资在145000—180000元（含税及四金）之间。

据统计，从1984年至2004年的20年间，中国高校教师的平均工资增长了17．8倍。2003年高等学校教师年平均工资超过2．33万元。根据以上分析及学校采取与东海市高校相比薪酬领先的策略，总体上说，海帆艺术学院的工资水平在东海市高校中略处于领先地位，具备一定的竞争力，基本体现外部均衡性。但是为了吸引优秀人才，稳定现有人才队伍，进一步提高对各级人才的吸引力亦显得重要。

3．海帆艺术学院的薪酬结构管理

（1）员工的收入结构。

①海帆艺术学院的员工收入包括现金收入和非现金收入。

②现金收入包括基本工资（或称标准工资）、绩效奖金、各类福利补贴和加班工资。其中：

基本工资包括技能工资、岗位工资、工龄工资、基础工资、除法定节日外的职责范围内的加班工资等。基础工资是指最低生活保障工资。

绩效奖金包括绩效津贴、年度考核奖金等。

福利补贴包括购房补贴或住房补贴、产业及艺术创作收益提成、通讯补贴、交通补贴、午餐补贴等。

加班工资是指获准在法定节日、标准工作时间以外加班而支付的工资，以及获准加班从事职责范围以外的工作而支付的工资。

③非现金收入包括养老保险、失业保险、医疗保险、劳动保护、住房公积金、交通车、冷饮、假期、培训等。

（2）职位工资。

①结合学校组织机构和职位层级，员工的工资标准实行“年薪制”，职位工资用年薪来表示。

②年薪，由基本工资和绩效奖金两部分组成。基本工资占75%，绩效奖金占25%。

加班工资以基本工资作为计算基数。

基本工资和绩效奖金的计算均以实际出勤天数为基础。

③遇下列情况时，员工的职位工资可以增加：

职位晋升；国家提高津贴、补贴标准；学校发展事态良好，产学研创收效益增长；通货膨胀；行业工资增长；学校发展需要；其他。

4．海帆艺术学院的薪酬等级管理

（1）职位等级设置。

根据学校《职位等级设置方案》，行政管理层设3级12档，其中校长、主任、主管各设4档；行政操作层设2级10档，其中助理、秘书各设5档；教师系列设4级18档，其中教授、副教授各设4档，讲师、助教各设5档（见表2、表3）。

表2　行政管理系列职位等级设置

表3　教师系列职位等级设置

资料来源：海帆艺术学院内部数据。

（2）职位等级确定。

根据每个职位的描述，采用点值分析法进行职位评估；

根据点值的离散程度和正态分布原理，初步确定每个职位的职等；

参照经验和市场行情，检查评定结果的合理性和准确性，如果有偏差，则针对偏差再进行评估；

将评定结果反馈至各部门，各部门应根据各职位的具体工作内容、责任大小、难易程度等对照检查，如有不同意见，与人力资源部门沟通。

校长、各学院院长、院务部联合审查和批准各职位的等级。

（3）职位发展。

①职等与职阶。

职等，即职位等级，是按不同专业、不同职位来划分的。职阶，即职位阶段，则是同一职位不同的发展阶段。

在行政管理系列中，职阶一般分为秘书级、助理级和主管级三个阶段。

需要特别指出的是，主管级职位并非要有直接下属。主管级职位通常表明某员工已经具备的管理才能和操作技能，如：已经掌握了专业领域的知识和技能，已经成为具体业务专家，具有较高的独立分析、判断和抉择能力。

②职位晋升。

通常情况下，职位晋升包括不同职位之间的提升和同一职位的职阶提升两种。每次职位晋升均应在人力资源部门和相关部门严格考核的基础上获得校领导的批准。

（4）职位工资与职位等级的对应关系。

①职位工资与职等和职阶密切相关。根据职等和职阶可以从工资标准表中查到相应的职位工资。

②相邻职等之间的职位工资有交叉。原则上，职等晋升会有职位工资的增长。

③同一职等的职阶工资之间没有交叉。每晋升一次将会带来职阶工资和绩效津贴的增长。职阶工资增长幅度一般控制在300元／月—800元／月之间；绩效津贴的增长幅度一般控制在230元／月—750元／月之间。

5．海帆艺术学院的薪酬模式管理

海帆艺术学院的薪酬模式，主要采用了绩效工资制，也就是根据员工个人绩效而发放工资的薪酬制度。绩效工资制可以将激励机制与实现目标和主管认可的业绩标准相联系，更好地体现分配的公平性；同时它还能向员工提供组织关于业绩的反馈信息，让员工自动修正其劳动行为，吸引和留住成就导向型的员工；它还可以突出一种关注绩效的组织文化，促使员工将个人努力投入到实现组织目标的重要活动中。

海帆艺术学院薪酬体系采用绩效工资体制的主要方式，通过每学期、每年的绩效考核，建立一套完整的薪酬奖励制度。该制度的关键因素为：

①个人奖金与业绩挂钩；

②对与业绩挂钩的奖金在内的薪酬总额实行预算管理；

③有保障的工资总额占一定比例，按月支付；

④与业绩挂钩的奖金，根据上一学期或上一学年的业绩并对照额定基本工作量、考核等级按月发放绩效津贴、按年度发放考核奖金；

⑤其他奖金。

根据薪酬各个模式在分配过程中表现出来的刚性和差异性上的不同，员工薪酬可作如图2所示的划分。

图2　薪酬刚性和差异性比较

从图2可知，处于第一象限的基本薪资，属于高差异性和高刚性。即学校内部教职员工之间的基本薪酬差异是明显的，而且一般能升不能降，表现出较强的刚性。

处于第二象限的奖金和综合薪酬，呈现高差异性和低刚性。即由于员工的绩效、为学校做出贡献相差较大，所以表现出高差异性。而且，随着学校情况的变化，两者要不断变化、调整，表现出低的刚性。

处于第三象限的津贴，种类较多，所以差异性和刚性表现出比较复杂的特点。有的是高差异性、低刚性，有的是低差异性、高刚性。

处于第四象限的福利，是人人均可享受的利益，而且不能轻易取消，因而是低差异、高刚性的因素。而保险的成分则复杂一些。如医疗保险是低差异、高刚性的因素；养老保险则是高差异、高刚性的。

员工薪酬方案就是上述几个部分合理有机的组合，由于组合方式的不同，便可形成不同的薪酬模式。主要可为高弹性模式、高稳定模式以及折中模式。

海帆艺术学院采用的是折中而又偏高弹性的薪酬模式，既要有较强的弹性功能又要有激励功能，也要有一定的稳定性，特别是齐全的福利保障措施，能给员工带来比较强的安全感，使员工能比较自觉地关注学校的长远发展目标。它主要根据学校的战略目标、工作特点以及创收、运转状况等合理地搭配，当然更应该随着学校情况的变化而变化。

讨论与思考题：

1．海帆艺术学院的薪酬管理策略随着学院的发展发生了哪些变化？

2．海帆艺术学院的薪酬具有较高的外部竞争性，这样做有什么样的好处？又会给海帆的发展带来什么样的负面影响？

3．海帆艺术学院的薪酬分为现金和非现金部分，这种薪酬结构设置的目的是什么？谈谈你的认识。

4．什么是绩效工资制？海帆艺术学院实行绩效工资制的方式是什么？

四、海帆艺术学院的绩效考核管理

海帆艺术学院的绩效指标体系集中在两个方面：绩效考核指标体系和部门、学院、中心年度目标体系。

1．海帆艺术学院的绩效考核指标体系

（1）绩效考核指标结构分析。

海帆艺术学院以学校运行情况、部门绩效和员工个人绩效形成了一套独特的绩效考评体系。以该考评体系进行的奖金分配在员工收入中所占比例约为33%，因此在学校薪酬体系中具有一定的地位。

①业绩考核委员会。

海帆艺术学院成立了由正副校长、财务总监、人力资源总监组成的业绩考核委员会，每学期进行一次全面的业绩制订、考评、分析，并直接向董事会汇报工作。

②业绩目标达成程度界定。

根据业绩考核办法，考核等级划分为A、B、C、D四档。考核等级与是否达到业绩目标相联系，对应关系如下：

考核等级A——达到并超过业绩目标；

考核等级B——达到预期业绩目标；

考核等级C——未达到业绩目标；

考核等级D——业绩很差，或出现较大失误等。

③绩效得分的确定和审批。

个人绩效得分按下列程序确定和批准：

由各责任中心负责人按考评办法予以确定；

人力资源部复核；

校领导根据管理权限予以批准；

应付绩效奖最终由人力资源部总监及分管人事工作的校长签署发放。

④过程监督。

人力资源部负责管理整个过程，以确保准备好所有需要的表格，并分发、沟通、及时返回部门负责人。需要的表格如下：

学期个人绩效目标或职位描述；

绩效考评表。

需要注意的是，个人绩效目标应与责任中心负责人和学校签署的绩效合同目标保持一致。

⑤沟通。

为了避免员工上进心不强、士气低落，准备并制定适当的沟通计划很有必要。采取人力资源咨询、人力资源信息报、教职员工大会等形式予以宣讲和答疑。这些沟通方式以人力资源部为主，校领导、财务总监提供支持并亲自参与。

从上述绩效考评体系来看，学校采用了坚持以业绩目标为导向、注意过程追踪监控的考核评价制度，将目标分解到各责任中心及各人的过程促使了目标的完成和实现，与薪酬功能相适宜。同时，学校注意过程监控和员工沟通，并将个人绩效考核结果与员工的人事变动、薪资调整、绩效奖分配等挂钩，建立起了比较全面的考核评价体系和激励约束机制，有利于开发员工潜能、创造最高最优绩效，并通过与其他人力资源管理制度有机结合，健全和提升了学校的人力资源管理体系。

（2）绩效考核指标体系分析。

员工的绩效考核指标从业绩考核、态度考核、能力考核的角度是比较全面的，但是没有很好体现以工作为核心的思想；信息的传达机制不清晰，有些指标的设置，作为部门主管本身没有可能获得足够的信息，或者没有足够的动力去获得信息，这就要求在设计考核指标时要考虑单个指标的相关性和全面性，也要考虑不同部门之间具有业务关联性的不同岗位的考核指标之间的衔接和制衡性。

为此，海帆学院研究提出，绩效考核指标设置上的修改方向：明确指标考核的中心问题及设立的依据原则；所设立指标要考虑可操作性，即明确可以获得信息的通道；设立指标项目要充分考虑衔接问题。这种修改方向是，要明确“为什么设立指标，谁来设立指标，依据什么设立指标，设立什么样的指标，谁来考评，什么时间考评，用什么工具考评，考评结果信息如何传递，考评结果如何运用”。

2．部门、系、中心的年度目标体系

（1）战略支配性分析。

海帆学院对各部门、系、中心的年度考核目标是体现学校战略意图的直接指标。对行政人员、教师个体来说，年度考核是一种反馈机制，是奖金、薪酬分配的决定因素，其目的是促进行政人员敬业爱岗、提高业务水平，促进教师的专业发展与教学效能的提高；对学校来讲，年度考核目标对员工具有导向性，其目的是促进向学校战略目标方向发展。考核的内容除了与学校战略目标密切联系以外，亦应与时俱进，加强对领导及行政人员的“廉洁”考核，更好地为实现学校战略目标服务。

（2）目标一致性分析。

实行科学的高校教职员工年度考核，对建立有效的激励机制，调动教职员工的积极性，激励督促教职员工认真履行职责，加强师资队伍建设，促进向学校目标发展具有重要作用。为此，学校进行考核目标一致性分析，努力将教师的工作目标与学校的发展目标引导到一起，使教师与学校共同发展，避免出现教师工作目标与学校发展目标不一致的情况。

3．避免社会现行的考核误差

从社会的角度看，由于我国人力资源管理基础薄弱、传统体制的约束和长期“平均主义”文化的影响，我国的考核和绩效管理方面存在着很大的问题与失真。海帆学院也是处在社会的大文化环境中，学院管理层针对国内高校存在着的主要问题，主要表现在以下几个方面：

（1）机械分配优秀名额，形成合格平台。纵观目前全国各高校年度考核，大部分高校不管各学院、部门整体绩效如何，对各独立的考核单位的优秀名额实行“一刀切”，统一按编制实有人员的15%机械分配。这样，一些工作绩效平平的学院的教师，却能“吃大锅饭”“享受”优秀，达到“旱涝保收”；此外，不少工作绩效优秀的学院、部门的教师却因名额限制，只能“望优兴叹”。而由于15%为优秀，85%为合格、不合格，除了因某人违法乱纪，学校实在不得不定其不合格，否则85%全为合格，久而久之，便形成合格平台，丧失了绩效考核应有的功能。

（2）平均主义。国内有的高校为了“缓和矛盾”，采用“皇上轮流做，明天到我家”的办法，评选优秀每年“轮流坐庄”，形成“你优、我优、他也优”的现象。

（3）优秀不优。有的高校评选优秀时不管三七二十一，采用无记名投票，简单地按照票数的高低确定“优秀”。结果能说会道、人际关系好、工作并不出色的教师常常被评为优秀，而工作出色却因为讲原则等因素“人缘不佳”者往往与优秀无缘。

（4）评以致用。由于考核结果日益成为评聘职称、晋升职务的一个重要条件，部分学院、部门每年便为当年急需“优秀”的人开绿灯，“急人所急”，形成“评以致用”。

（5）随意优秀。部分高校中层干部工作难分优劣，学校为了处理好中层的关系，充分“发挥”每个人的积极性，便随意人为地提高中层干部的优秀比例，形成“随意优秀”。

这些现象的存在违反公平理论，损害考核的权威性、严肃性，使考核丧失应有的作用，要坚决杜绝。

在考核中努力做到：提高认识，用科学的理论指导高校教师年度考核工作；建立科学的考核指标体系。

第一，科学地划分考核类别。按照高校教师工作的特点，将教学、科研岗位与管理岗位严格划分，从而有效地减少单位、部门内的“人情优”，扼制单位、部门内部拉帮结派等不正之风。

第二，合理地划分考核层次。考核应按照管理权限分级进行，将同级人员放在一起既增加了考核的可比性，又避免了不同级别人员放到一起而产生的不公平现象。实践证明，从管理角度考虑，按校长等校级领导、处长等中层领导、职员等一般职工分级；从教学科研角度考虑，按正副高级人员、中级人员、助理级人员分级。这样的考核层次比较合适。

第三，确定具体考核内容。在年度考核的具体操作过程中，海帆学院提出，结合本学院的实际，将年度考核德、能、勤、绩四个方面内容具体化。德主要指人的政治素质、思想素质和品质素质，包括政治态度、政策性、事业心、法制观念、组织纪律性等。能主要指人的能力和知识结构，包括工作经验、决策能力、协调能力、知识面、专业知识程度、工作能力、处事能力、组织表达能力、创造性等。勤主要指工作态度，包括工作热情、主动性、积极性、责任心、出勤率等。绩主要指工作成绩，是物化的素质和智能，也是检验素质和能力水平的重要标志。

第四，建立科学的考核标准。考核标准是考核指标体系表现优劣的尺度，是判断教师工作优劣的依据。教师年度考核是一根无形的指挥棒，反映了高等教育的目标，体现了学校对教师的要求，因此考核标准要具有科学性、导向性和可操作性，要鼓励教师的个人发展目标与学校的学科调整和发展方向相一致，使教育目标和学校要求成为教师的自觉行动。

第五，建立具有操作性的考核方法，加强量化考核，加大日常考核力度，实行平时考核与年度考核相结合；加强考核领导，实行领导考核与群众考核相结合；加强集体考核，实行整体绩效优劣控制；加大考核结果使用的力度，考核是手段，使用才是最终目的。

通过以上思路进行考核和管理，使学院高层管理者将主要精力集中在学院事业的发展壮大上。

讨论与思考题：

1．在进行绩效考核的过程中，海帆艺术学院十分注意过程监控和员工沟通，这样做能带来的好处是什么？

2．从海帆艺术学院绩效考核指标体系的设置可以看出，其绩效考核的特点是什么？

3．对海帆艺术学院的考核指标体系进行分析，找出其优缺点。

4．国内高校在绩效考核方面存在哪些问题？为了避免这些问题海帆艺术学院采取了哪些措施？

点评：

1．进行薪酬体系诊断非常必要

薪酬体系与每个员工的切身利益密切相关，它直接为员工建立起了报酬支付的政策和程序。进行薪酬体系诊断是调整薪酬体系的前提，也是实施新的薪酬政策的必要途径。海帆艺术学院作为一家比较顺利和成功发展的二级独立学院，有较高的薪酬竞争力，有相比完全公立高校较合理的薪酬制度，但与市场经济的进步步伐和本学院事业的发展要求来说，仍然存在着一定的差距，需要进一步搞好。这也反映了许多转制的企业面对的共同问题：如何对组织进行精细化管理，如何进一步提高组织的经营管理素质，如何进一步发挥人力资源的积极作用。

2．要把握科学的薪酬体系的基本特征

这是人力资源工作者的“基本功”。一般来说，科学的薪酬体系主要具有以下特征：（1）战略性。海帆艺术学院提出，薪酬制度是基于战略的，诊断、调整时要从战略出发，重新用战略的眼光来审视薪酬制度的各个环节，修正与战略背离的部分。（2）前瞻性。对薪酬体系的诊断就是要让管理者发现现行薪酬体系中存在的问题，或者预防员工对薪酬的满意度的降低，提前寻找出问题产生的根源，才能在最佳时机进行薪酬调整。（3）经常性。组织或企业应该经常对其薪酬体系进行评估和诊断，就像人们平常的身体健康检查一样，目的是了解薪酬体系这个内部管理机制是否健全。因为，组织或企业及其外部环境时刻都在发展变化中，薪酬体系也必须紧跟组织或企业变化的步伐。经常性的薪酬体系分析诊断就是保证该系统运行正常的必要条件。（4）系统性。人力资源管理体系是系统性的工作，因此，只要发现存在问题，即便是个别人或者局部环节出现问题，都应该进行系统性检查，确定是否与薪酬系统相关，问题的症结何在，可否从薪酬体系和薪酬政策的调整入手加以解决。

3．注意研究和把握薪酬调整的策略

在进行薪酬体系调整时，除了要考核薪酬设计的内部公平性、外部公平性、人员与岗位公平性外，还必须考虑以下因素，综合思考薪酬的调整策略：（1）人才市场的定位。充分考虑学校办学的特点、技术研究、中心经营方式以及参与市场人才竞争等因素，明确学校对核心人才的需求层次，明确本校在国内同类高校中的人才市场定位，以建立薪酬外部竞争力。（2）吸引人才、激发潜能的薪酬水平。依据人才的市场定位，为了留住、吸引及激发人才，学校须针对相关市场薪酬数据确定薪酬水平，同时重视员工心理收入。（3）经济承受能力。有竞争力的薪酬调整策略必须以企业、组织的经济承受力为基础；否则，将失去整个薪酬调整的坚实基础。因此，在对每个岗位薪酬级别与福利等确定以后，对薪酬总量进行测算，以满足在提供有竞争力薪酬的同时，能有充足的资金支撑学校的发展。

在薪酬水平的调整方面，还必须注意处理好组织与外部市场的薪酬关系和本组织内部的薪酬关系。就内部而言，对不同岗位和员工要实施有区别的调整政策。也就是说，对技能、专业性要求较高的岗位，更应重视经验曲线的作用。所谓经验曲线是指随着时间的增加，员工对其工作岗位或工作的熟悉程度、经验累积及感情将越来越深，从而有利于员工改进工作方法，提高工作效率，更好、更合理地完成本职工作。一般而言，技术含量高的工作经验曲线的积累效应大，反之则小。如果工作本身难度很高，需要较强的创新精神，那么这种经验的积累速度将是十分缓慢并且是长期的，这种经验只要稍微增加就可以促进员工能力和工作效率的大幅度提高。

4．优势企业要注意保持有竞争力的薪酬水平

一家国外民意调查组织在研究长达20年的统计数据后发现，在所有的工作分类中，员工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。工资能极大地影响员工行为——选择在何处工作，是否好好工作。只有提供具有竞争力的报酬，才能使员工珍惜所获得的这份工作，竭尽全力，做好本职工作。通常情况下，支付高工资的企业、组织容易吸引人才，并且留得住出类拔萃的员工。这对于新生的海帆艺术学院来说，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，随之而来的是较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，保护努力工作的员工，淘汰表现较差的员工。学校应该继续采取高于同类学校平均工资水平的薪酬策略，使学校主要岗位的薪酬水平保持在人才市场上有足够的竞争力。

5．要高度重视员工的内在薪酬

人力资源学科把薪酬划分为外在薪酬与内在薪酬两类，两者的组合即构成“全面薪酬”。所谓“外在薪酬”主要指组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自同事和上级的认同。所谓“内在薪酬”是和外在薪酬相对而言的，它是基于工作任务本身的薪酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、工作自主性、创造性的工作、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等，还包括良好的工作环境、融洽的员工关系等所带来的心理收入。

事实说明，对于各类知识型的员工，内在薪酬和员工的工作满意感有相当大的关系。因此，企业、组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在薪酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。

当以人为本的管理理念被更多的经营者、管理者所接受、认可，并贯彻到自己的管理活动中，当工作、生活节奏不断加快，物质水平不断提高，网络文化进一步扩展生存空间，人们不仅仅渴望高工资等货币性薪酬，而且更加注重个人价值的体现和挖掘等内在薪酬。因此，学校要重视组织文化的建设，重视通过工作设计、制度设计、人力资源政策等多种方式来执行内在薪酬，最大限度地尊重人才，重视培养员工与学校一起成长，既能使学校在竞争中争取主动，又可提高员工的心理收入，真正实现“双赢”。

6．增强薪酬反馈和员工参与

许多企业和其他组织喜欢采用秘密工资制，其晋级、加薪或奖金发放不公开，使得员工很难判断在薪酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的薪酬，也不了解自己对企业、组织的贡献价值的倾向，这样自然会削弱制度的激励和满足功能，一种封闭式制度会伤害人们平等的感觉。而平等，是实现薪酬制度满足与激励机制的重要成分之一。海帆学院不仅需要有效的薪酬体系，更重要的是让所有员工了解薪酬分配的战略指导思想，掌握一种适合本学院特征和发展需要的薪酬体系设计方法，其他学校包括我们的许多名牌大学、“一流大学”都应当有这种思路。国外公司在这方面的实践结果表明：与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与薪酬制度的设计与管理，结果常令人满意且能长期有效。员工对薪酬制度设计与管理更多的参与，无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的薪酬制度的形成。在参与制度设计的过程中，针对薪酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员工之间的相互信任，这样能使带有缺陷的薪资系统变得更加完善和有效。

7．设计精细化和具有“弹性”的方案

一个好的薪酬体系固然是吸引人才、保留人才的基础，但在实际运作时，还要靠大量的、具体的沟通来支持，要为员工们所理解和接受，要真正符合他们的愿望和要求，达到双方利益的平衡。否则，再好的体系构想也难以奏效。而受聘者由于年龄、经历、工龄、个人和家庭情况等千差万别，对同一种薪酬体系的反应和要求也会不一样。因此，如何在不违背总体薪酬战略和设计方案原则的情况下，进行精细化设计，选择一些具有“弹性”和适用性的方案，尤其是在福利方面多一点弹性，会使薪酬体系更有吸引力。

由于浮动薪酬（绩效奖金）在学校员工收入中占有较大的比例，相应来说，其基本薪酬和福利薪酬部分则较低，对学校保持薪酬水平市场竞争力有一定程度的负面影响，不利于员工稳定和提高员工对学校的认同度。因此，有必要对学校薪酬要素结构进行小幅调整，适当降低浮动薪酬比例，增加固定薪酬比例，同时薪酬体系向具有良好素质和高绩效的员工倾斜，进一步增加员工的薪酬收入安全感，使薪酬要素结构符合公司战略目标和战略管理。

（姚裕群、应小琴、朱振晓）