财务组织结构

第一节　财务组织结构

公司财务战略的变化需要相应的组织结构变化和特定岗位所需技能的变化作为支持，因此，财务战略的管理者要密切注意公司的组织结构，以决定完成工作的方式是否需要一些改变?有些活动是否需要进行重新的整合?进行关键决策的权力是集中在总部还是分散给各个区域的经理?公司是按照许多规定和控制实施严格管理，还是通过少量规定和控制实施宽松的管理?公司是采用多层结构，设立多层经理，每个经理管理狭窄的范围(即管理少量员工) ，以实现对下属的较好控制;还是实行扁平化结构，每个经理控制较大的范围(即管理更多下属) ，从而给他们更多自由?例如，福特公司拥有一个典型的层级结构，曾拥有多达15层经理，而丰田公司采用相对扁平的结构(相对汽车制造商而言) ，它只拥有7层结构。实践证明，在实施财务战略过程中，丰田公司比福特公司的组织结构收到了更好的效果。

一、组织结构与战略的相互关系

企业集团在西方发达国家兴起后约30年，组织结构与企业战略的相互关系问题便引起了人们的注意。对该问题表现出两种对立的观点，那么，这两者之间究竟是何种关系?西方一些著名的大公司，如美国的杜邦、通用汽车、西尔斯和标准石油等公司，对此进行了大量的研究。

艾尔弗雷德·钱德勒( Alfred Chandler)在对上述著名大公司的研究结果进行汇总分析后得出结论:企业的组织结构追随企业的战略，即公司战略的变化将导致组织结构的变化。同时，他指出，随着组织的扩张，组织按照一定模式从一类结构安排转向另一类结构安排。根据他的说法，组织结构之所以发生变化，是因为在新的战略环境下，企业原有组织结构表现得无效率，即便它在原有战略环境下是非常成功的。然而，如果继续维持该组织结构不变的话，显然是有害的。于是，钱德勒提出组织结构追随企业战略发生变化的顺序如下:

1.建立新的战略。

2.新管理问题出现。

3.经济绩效下降。

4.创造合适的新组织结构。

5.利润恢复到原有水平或超过原有水平。

钱德勒发现，在杜邦等大公司的早期发展阶段都倾向于采用中央集权的职能式组织结构，它能很好地适应有限产品的生产和销售。随着新产品的增加，它们都有自己的采购来源，要求建立自己的分销网络，这些对于高度集权的组织结构来说太复杂了。为了保持成功，原有集权式组织结构需要向权力分散的结构转变，建立若干个半自主的分部。

通用汽车公司前首席执行官阿尔弗雷德·斯隆详细阐述了该公司在20世纪20年代如何实施这一结构变化以适应公司的财务战略。他把结构的分散看成政策决定的分散以及与之相伴的运作管理的分散。在高层管理者制定了企业的整个财务战略后，雪佛兰、别克等分部可以自由地选择如何实施自己的财务战略。按照杜邦公司的模式组织之后，通用汽车公司发现，分散的多分部结构能够非常有效地给予各分部最大的自由度，以进行产品开发，从而服务于整个企业的财务战略。采用投资回报率( ROI)作为财务控制工具起到了良好的效果。

后来的研究普遍支持钱德勒的观点，即结构追随战略。如前所述，环境变化引起公司战略变化，从而导致公司结构变化。公司战略、组织结构和外部环境需要紧密结合，否则，组织的绩效就会受到不利的影响。例如，要想取得成功，一个以差异化为战略的事业部需要一个以低成本为战略的事业部从总部获得更大的自由度。

二、组织结构一般发展模式

随着公司的成长和发展壮大，成功的公司往往遵循一定的组织结构发展模式，即通常所说的发展阶段。这个阶段大致包括简单结构、职能结构、分部式结构。

(一)第一阶段的简单结构

在第一阶段，公司权力集中于创业者，他创建公司以便实现一个特定的构想。此时，创业者往往亲自做所有重要决定，并参与组织内每一个细节和进展。在此阶段的公司几乎不存在正式的组织结构，创业者直接来管理每一个员工的活动。此时的计划通常是短期的、被动反应的。一般的计划、组织、领导、人员配置和控制等管理职能的履行都极为有限，但它也有其优势，即灵活性和动态性。创业者的驱动使整个组织精力充沛、积极努力，以使公司成长。它最大的弱点是完全依靠创业者，他既决定战略，也对战略实施过程中的细节做过多的决策。如果创业者没有决断力，整个公司就会陷入困境，即出现所谓的领导危机( Crisis of Leadership) 。

(二)第二阶段的职能结构

在第二阶段，具有专业技能的职能管理团队取代创业者。公司过渡到第二阶段后，公司的首席执行官，如果是创业者的话需要改变管理方式，否则，增加这些职能人员不会给组织带来任何好处。企业一旦进入第二阶段，公司战略偏向于取得产业主导地位，所用的方式往往是纵向或者横向一体化。这个阶段企业的最大优势是集中于一个或很少的几个产业领域，生产经营非常专业化。它的最大弱点是“把鸡蛋放在一个篮子里” ，风险较大。

当集中于一个具有持续吸引力的产业时，处于第二阶段的公司可以非常成功。一旦处于第二阶段的公司通过多元化进入其他产业或生产其他产品，职能结构的优势就消失了，自主危机就会出现，此时，多元化产品的管理者就需要更多的决策自由度，比高层管理者愿意下放的自由要多，于是公司也就需要进入另一种组织结构。

(三)第三阶段的分部式结构

第三阶段的公司要管理多个产业的多种产品，公司的决策自主权会分散化。这些公司通过产品多元化和地域扩张来实现成长。公司进入由总部和分散的经营单位组成的分部式结构。其中，每个分部或事业部都是一个处于第二阶段的公司的职能结构。如果高层管理者选择处于第二阶段的分部自主经营的话，公司可以采用联合结构。总部试图通过业绩、结果导向的控制、汇报系统、重视计划技术来协调各个分部的活动。各分部并不能受到严格的控制，而是各自对自身的经营成果负责。因此，为了提高效率，公司必须采取分散决策过程。处于第三阶段的公司的最大优势是几乎拥有无限资源，劣势是使得公司通常太大、太复杂、变得相对不灵活。

三、组织结构的高级类型

(一)网络结构

网络结构是最新、变化最大的组织设计，它可以称为无结构，因为企业内部的经营职能都被取消了，代替它的是与供应商与分销商的长期合同(见图18 － 1) 。有时，网络结构也被称为“虚拟组织” 。它在企业环境不稳定，而且这种不稳定继续维持时最有用，在这种情况下，对创新和快速反应的要求非常强。公司与供应商和分销商签订长期合同，取代那些可以通过纵向一体化提供的服务。电子系统和高级信息系统降低了市场交易成本，从而使“购买”优于“自制” 。企业不再局限于单一地点和单一业务，可以在全世界范围内经营。企业实际上成了一个“壳” ，只有一个小本部承担“经纪人”角色，通过电子系统与一些和自己完全独立的分部、所有的分支机构以及其他职能公司联系。在完全网络组织中，就是一组相互独立的公司或事业部用计算机联系起来，通过信息系统设计、生产和营销产品或服务建立组织联系。

图18－1　网络组织结构

如正点玩具公司( Just Toys)就是一个完全网络组织的例子。这家处于纽约市的公司先取得一些形象许可，如迪斯尼的小美人鱼、汉娜芭芭拉的福林斯通、马维尔娱乐的蜘蛛人，设计出可弯曲的聚氯乙烯人物本德爱姆斯。公司把本德爱姆斯的制造和管理工作通过合同外包出去，只雇用了30名员工。如果玩具不好卖，就可以方便地减产，发货几乎可以立即停止，相反，如果市场销路较好，就可以迅速而方便地扩大订货，结果企业运作很成功。

网络组织结构增加了公司的灵活性和环境适应性，这样能适应加快变化的技术、国际贸易与竞争方式转变的要求。它使公司不但可以集中于自己的独特能力，而且更重要的是，它集中了其他公司在其领域内的专长，进而提高了公司自身的效率。但是，网络也有其缺点，主要表现在:第一，大量网络合作伙伴是否可以方便地获得，还存在较大的不确定性;第二，合作伙伴违约或退出的风险始终存在，这就使网络组织存在很大的失效风险。总之，如果一个网络结构组织过于专业化，就有成为空心公司的风险。

(二)矩阵结构组织

矩阵结构组织在同一层次同时结合了职能组织和产品分部组织的特点(如图18 －2所示) 。员工接受双重指挥:一个是产品或项目经理;另一个是职能经理。“母”部门(即工程、制造或销售部门)常常是职能部门，永远存在。从这些职能部门来的人员临时组成一个或多个产品部门或项目部门。产品部门或项目一般是临时的，就像一个具体分部一样行动，它们通常按照产品或部门来区分。

当一个企业具备下列三个条件时，可能会采用矩阵结构:

图18－2　矩阵组织结构

( 1)需要跨项目或产品培育构想。

( 2)资源具有稀缺性。

( 3)需要提高信息处理与决策能力。

虽然企业不可能完全把自己组织成为全面流动的矩阵结构，但是类似于矩阵结构的横向联系得到越来越普遍的采用却是不争的事实。