跨国公司战略联盟形成过程的模型

第三节　跨国公司战略联盟形成过程的模型

随着战略联盟在全球范围的高涨，对联盟的研究也日渐深入，联盟的解体率、失败率也引起了学者的广泛注意。Brouthers，Brouthers和Wilkinson（1995年）把这种失败归因于大多数的公司是以一种表面化的方式进行联盟管理的，很难学习到联盟中的各种教训。近年的研究显示在美国只有1／5的公司有形成与维护联盟的指导规范（Schmitz，Frankel和Frayer，1994）。^[12]对战略联盟的形成过程进行研究，对于提高联盟成功的概率有重要意义。令人遗憾的是，这方面的研究文献较少，已有的文献也只是对联盟形成过程的几个阶段进行了划分，而这种阶段的划分在真实的联盟过程中表现的并不明显。Dwyer et al（1987年）针对买者与卖者的关系提出了联盟关系发展的五个阶段：^[13]①觉察。②由吸引构成的探索阶段、交流与讨价还价、资源的公平分配、标准和期望的发展阶段。③扩展阶段。④由基于持续投入、含蓄或明确地保证构成的承诺、持久一致阶段。⑤解体阶段。Van de ven和Walker（1984年）从交换理论的框架出发提出了创造、增长和衰退三个发展阶段，同时，他们认为联盟的发展过程是一个逐渐动态的过程，这一过程是一个持续地定型、行动的再创造、个体象征性解释过程。Zajac和Olsen（1993年）从交易价值观的角度检验了联盟关系，提出了三个过程，即开拓阶段、过程阶段和构造阶段。Beltina和Bvchel在2000年提出了评估、形成、调节三个阶段。^[14]其关系图如图5－1所示。

图5－1　联盟发展的方式图

这些过程模型忽略了联盟形成过程与企业的战略阶段与战术执行阶段的关系，使得联盟的管理者不能依据联盟过程制定恰当的策略。国内也有部分学者对战略联盟的形成过程进行了研究，浙江大学的朱泽、徐金发等把联盟的形成过程分为设想、协议、评价、协调、投资和巩固几个阶段。这一模型指出了各阶段的主要活动、经理所扮演的角色，具有实践的指导意义。其模型如图5－2所示。

图5－2　经理角色与联盟企业活动关系图

资料来源：朱泽、谢颖、徐金发：《战略联盟的生命周期和管理》，《科技进步与对策》。

在实际的战略联盟形成与应用中，它是作为一种战略被企业使用的，因而联盟的形成首先是在战略上进行考虑的，同时，战略联盟形成又是一种实际的、具体的管理过程，需要设定操作指标与目标。把战略联盟的形成过程、战略、实际运营结合起来建立战略联盟的形成过程模型，能够更清楚的说明联盟的形成过程，同时也能更为具体指导管理者进行战略联盟形成的过程管理。

一、战略联盟的形成过程模型

战略联盟的形成不仅涉及跨国公司战略的制定与调整，而且它本身就是一个操作过程，需要实际的运营标准来指导与执行，把战略、战略联盟形成过程和实际运营三者结合起来考虑，能给管理者带来更多的启示。图5－3中的模型可以分为5个层次：①战略联盟形成的概念化过程。它起始于一个公司决定形成一个联盟关系，提出了一个倡议或是对传统关系的一种替代选择的阶段。②联盟的确保阶段，完成形成联盟的决定，同时设置联盟的目标、具体的期望已经确定联盟伙伴的具体要求。③联盟证实阶段，它集中在伙伴的选择与证实，确立谈判协议的期望，已经签订协议的具体要求。④联盟形成阶段，确定联盟关系，签订协议并组成联盟的管理组织，同时确定具体的管理标准与战略期望。⑤联盟的执行与管理阶段，在这一阶段对战略联盟的战略效果进行评价，并对联盟的执行效果进行评价。

图5－3　跨国公司战略联盟形成过程模型图

（一）战略联盟的概念化阶段

正如Bennis（1987年）所说的那样，任何的变革最初都始于对难题的觉察或是有某种需要产生。^[15]由于跨国公司是处在全球化环境中进行经营的，它们面临来自全球范围的竞争压力，需要应付各种不确定的因素影响。在全球化的环境中，一些关键性的影响因素的急剧变化会使跨国公司的经营面临着极大的风险。例如，技术的进步，可能使得跨国公司现有的生产技术落后，而在竞争中处于不利的地位。为了降低其经营的风险，减小不确定性，同竞争性环境相适应，跨国公司意识到进行全球化经营，巩固在行业中的地位与产业结构，同时尽量保持销售量的增长和不变，保持一定市场份额的重要性。同时为了适应环境的变化，跨国公司需要不断地对其现有的战略进行变革、对战略的执行不断地进行调整，保持一种战略的动态的适应。随着战略联盟这种组织方式的推广，企业意识到能够通过战略联盟来达到降低全球经营风险、增强双方的竞争优势。同时还能依据具体的情况来决定是否对战略联盟的协议进行调整，能够保持一种战略的动态适应性。这时跨国公司便产生了形成战略联盟的需要与意图，即处于需要识别的阶段。在意识到这种需要时，跨国公司必须设定一个目标作为它的战略设计基础。也就是说，跨国公司需要识别由哪些目标来构成一个战略提升系统。在这些目标的基础上，跨国公司会产生一种由新战略所带来的利益期望。联盟最初的期望包括降低研究开发费用，提升产品质量，获得竞争优势等。在确定最初的期望后，跨国公司往往会确立实现这些期望的搜索标准与联盟伙伴必要的特征要求。其过程如图5－4所示。

图5－4　战略联盟的概念化阶段

（二）联盟追踪阶段

这一阶段如图5－5所示，它始于跨国公司对新战略进行具体的定义描述和分类，最后形成追踪联盟的决策。Rogers（1962年）指出，在搜索阶段组织受寻求有关变革过程的更详细信息所驱动。^[16]这一阶段的主要问题是进行分类与对形成联盟的潜在可能性进行评估。这一阶段是第一阶段的目标的评价与再检验。具体的期望是对初始期望的提炼以及对取得成功的可能程度的识别。例如，初始期望是研究开发成本的降低、则具体期望可能包括成本降低的规模，比如说20%。Spekman（1988年）提出的假设认为联盟伙伴的选择过程是一个两阶段的过程，第一步是设定一个门槛标准，这些标准代表一个公司被考虑作为联盟伙伴的基本标准，依据这些标准淘汰一些公司之后，就进入具体的选择阶段。具体的期望标准有利于跨国公司识别另一个作为联盟伙伴的公司所应具有的战略与运营特征。而选择标准则列出了联盟伙伴的具体的特征。

图5－5　联盟的追踪阶段

图5－6　联盟的确认阶段

（三）联盟的确认阶段

这一阶段如图5－6所示。它是在上一阶段选出少量的候选企业基础上，最好选择一个有意向和公司结成联盟的伙伴公司。在选定最后的联盟伙伴的同时，跨国公司需要有一个期望联盟伙伴做出一定的承诺的要求，而这一承诺的具体要求是对前述具体期望的进一步提炼，形成了具体的谈判所要取得的成果的期望，它往往涉及具体的谈判目标，以及所能接受的具体范围等。而在实际操作上则形成了一些具体的有关谈判标准的指标，比如，技术转让费的提成比例、联盟的期限、部品的转让定价等的范围。它指导跨国公司在讨价还价中做出让步，以及所能让步的最大范围。这一过程用来指导下一阶段的执行，而这一阶段的战略与标准的设立恰当与否直接影响联盟是否最终能够结成，因为联盟伙伴也有它的谈判目标，以及做出让步的范围，当两个公司不能在让步上取得一致性与协调性，联盟会因谈判不成功而宣告失败。同时它还直接关系到战略联盟能给跨国公司带来多大的利益。这些期望与标准的设置不当，过低估计联盟伙伴所能做出的让步程度，必然会使跨国公司让步过多，从而损害跨国公司的利益。

（四）联盟关系的结成阶段

这一阶段如图5－7所示，它是联盟关系的正式形成阶段。在上一阶段选定候选企业的基础上，与候选企业通过契约的协商谈判来形成联盟关系。在进行联盟契约谈判之前，跨国公司先要选择战略联盟的类型，不同类型的联盟，它们的谈判协议内容也不一样。在成功地谈判之后，一般情况下联盟伙伴之间会建立一定的组织结构来对联盟关系进行管理。在联盟关系确定之后，跨国公司与联盟伙伴要实现他们的承诺，需要有人力资源与物力资源的保障与投入来支持联盟关系，以确保联盟能取得成功。在这一阶段，联盟伙伴在对一套共同目标取得一致意见的基础上发展联盟的战略期望。一些具体的操作标准也被相互决定。跨国公司依据联盟的战略期望与操作标准来对战略联盟的战略效益与操作效益进行评价。

图5－7　联盟的结成阶段

Bucklin和Sengupta在1992年和1993年发展与应用了基于相互利益之上的联盟成功的测评（可觉察效益）。^[17]可觉察效益是指公司对联盟的承诺程度和发现它是有价值的、多产的。战略管理的学者们认为，有五个因素影响了联盟的可觉察效益：①联盟期限的长度。②工程管理。③工程的收益。④伙伴的匹配。⑤技术变革的速度。由于技术变革的速度通常局限于以研究、开发定位的战略联盟中，在其他形式的战略联盟中并不是关键的因素。因而在该模型中排除了这一因素而使用了其他因素。图中的五个因素是：①联盟期限的长度。②实际的网络利益。③联盟的管理。④伙伴的匹配。⑤伙伴的合作。Heide和John于1988年和1990年发现联盟关系的长度是影响联盟效益的重要因素。一般而言，联盟的期限越长，联盟伙伴的通过联盟取得的收益越好。具体如图5－8所示。

图5－8　战略联盟的效益测评图

联盟的管理则由权力的不平衡、管理的不平衡、联盟的冲突三个因素组成。Spekman和Sawhney在1990年解释到对称的交换为联盟伙伴提供了取得相互利益的需要动机。联盟中的权力不平衡一般出现在联盟伙伴不能缓和它们的权力差异时，导致联盟不能在对双方有利的情况下运行。联盟中较弱的一方会认为联盟偏好于权力强的一方。例如，在合作中，如果有某一方比其他方更重要的时候，就会出现伤害联盟关系的潜在可能性。对权力的不平衡不能进行管理将导致伙伴间的不信任与冲突的产生，从而减小战略的效益。管理不平衡出现在联盟伙伴不能提供相对的管理支持时。这种不平衡会导致一个企业对联盟的承诺效益比其他伙伴对联盟的承诺多，从而使伙伴置疑他们是否该继续努力提供联盟的管理支持。Sonnenberg指出，均等承诺的缺乏是导致联盟失败的关键因素。^[18]当联盟中出现不均等的承诺时，就会出现管理的不平衡，从而对联盟效益产生负影响。而冲突则出现在当联盟中的企业出现以伤害其他伙伴企业的利益获取稀有资源或是其他损害联盟伙伴利益的行为时，就会出现冲突。如果联盟伙伴不能对冲突进行限制，就会损害联盟关系，从而减小联盟的效益。

Bucklin和Sengupta在1992年和1993年给出的实际的联盟网络利益的定义是联盟网络发展成本的战略价值。^[19]它表明联盟的形成是基于一定的成本与价值基础上的。研究表明，建立于精细的联盟价值与成本的定义之上的联盟有较好的表现。一个企业加入联盟一般是为了取得一定的利益，而企业一般都只注意了联盟的利益而忽略了成本，当联盟的成本超过联盟所能带来的利益时，联盟就会面临失败与解体的危险。在评价联盟效益时要考虑联盟投入的物资成本与人力资源成本，人力的成本是容易被忽略的一个因素。

Bucklin和Sengupta在1992年和1993年指出，伙伴的匹配表明了伙伴间基于管理方式与公司文化的协议能力。伙伴的匹配性有两个因素即组织的适应和先期的商业关系两个方面。组织的适应性反应了伙伴能否具有像企业一样运营的能力，组织的适应性体现在伙伴之间是否具有相似的文化、战略定位是否匹配，以及是否有共同的目标等。组织适应的另一个重要方面是组织间的信息共享能力。先期关系的长短体现在是否对联盟伙伴有足够的知识了解，关系越长，对双方的了解越深，双方能够协调合作的可能性越大，因而联盟的效益越好。

伙伴的合作与协调性通常包括伙伴间的合作与伙伴间的信任两个方面。Frazier，Spekman，O’neal 1988年讨论了如何通过合作增加价值来发展优秀的联盟利益。伙伴的合作程度越高，越有利于增加联盟伙伴的附加价值，从而增强联盟的效益。而伙伴间的信任程度直接影响联盟伙伴能否能进行良好的合作，伙伴间不信任会增加联盟的合作成本，损害联盟的利益，降低联盟的效益。操作效益评价如图5－9所示。

图5－9　操作效益评价图

对操作效益的评价主要有正式化、对承诺的倾向以及关系承诺三个方面的因素。正式化包括两个方面的内容即是否有详细定义的程序和是否有持续的表现测评。详细定义的程序能够指导联盟伙伴直接的运营，能够保障联盟关系按照具体的规章制度来运行。同时，它减小了联盟伙伴间关于每一伙伴的具体作用、责任、运营的领域等方面的误解，增强伙伴间的信任与合作。持续表现的测评可用于定期检查联盟运营的情况，能对联盟关系发展的状况进行监督，管理者可以依据它来调整联盟的关系，从而维护联盟伙伴间的关系。

对承诺的偏好是指联盟伙伴按承诺来行事的程度，越倾向于按承诺来行事，其偏好程度越高。对承诺的偏好由解决问题的方法定位和以能力为基础的信任两个方面的内容组成。联盟是建立在不同的动机之上的，企业加入联盟是为了解决内部的缺陷和增强企业不能独自获得的市场地位。而问题的解决方法定位主要关注日常的运营管理方面问题的解决，它能够促进联盟伙伴日常矛盾的解决，增强联盟的日常运营能力。以能力为基础的信任主要与联盟伙伴间的具体经营行为、每日的表现等相关，它有具体的能力、人与人间的能力、业务感觉能力、判断能力等方面，影响了联盟伙伴中的员工能够有效地执行联盟的规范。

当公司完全投入在联盟之中时，关系承诺就出现了。它包括信息交换与信息反应两个方面的因素。联盟伙伴间的信息交换越多，联盟伙伴间的知识共享情况越好，联盟伙伴的协作程度也会越高，联盟的操作绩效也会更好。信息的反应能力会影响联盟伙伴对联盟内部各种信息的反映，反映越快，联盟伙伴能快速地对联盟中的问题做出反应，从而能及时地解决伙伴间的矛盾，增强彼此的协作程度。

（五）联盟的执行与管理阶段

由图5－10可知，这一阶段是战略联盟的运营阶段，在上阶段的基础上联盟伙伴依据上阶段的标准来对联盟运营进行管理与评价。依据评价的情况来判断联盟是否已经实现了战略目标。当达到了战略目标时联盟伙伴会继续维持联盟的运行，还可能增大对联盟关系的投资。当联盟业绩评价没有达到预定的目标时，联盟伙伴会考虑联盟关系的解体，联盟解体之后，跨国公司会考虑形成新的联盟关系，重新对联盟的期望与标准进行设定，重复进行上述各个阶段的过程。当联盟伙伴考虑到联盟的绩效虽然没有达到预定的标准，但联盟的关系还可以继续维持下去，这时，跨国公司会对联盟关系进行协调。在对联盟的期望与各标准进行修改的基础上，继续维持联盟的运营。

图5－10　战略联盟的执行与管理阶段

二、结论与启示

1．战略联盟的形成过程是一个与联盟实际紧密结合的过程，只有把联盟的过程与企业的联盟战略与管理标准结合起来考虑战略联盟的结成，才能更好地保障联盟的良好运行。

2．战略联盟的形成过程是一个系统的过程，各步之间并没有明显的分界线，不能依据上述的模型来对联盟形成的阶段进行划分。

3．企业要从战略与战术执行两个方面来对联盟进行管理与执行。

4．中国的企业在考虑结成战略联盟时，要在战略与战术的执行上制定恰当的战略目标与期望、确定恰当的联盟执行标准，并定期地对联盟的绩效进行评价，依据测评结果适当地调整伙伴间的关系。

【注释】

[1]杨海涛著：《国际企业管理学》，暨南大学出版社，1995年版。

[2]P．Kale．J．Dyer and H．Shign，“Alliance Capability Stock Market Response and Longterm Alliance Success”Academy of Management Proceeding（August，2000）．

[3]伯特乔恩特、马尔科姆华纳主编：《跨文化管理》，东北财经大学出版社，1999年版。

[4]约翰·科特、詹姆斯·赫斯科特著：《企业文化与经营业绩》，华夏出版社，1997年版。

[5]IVQN M．Maner and William B．Stevenson，“Nationality Culture Distance and Expatriate Status：Effects on the Managerial Network in Multinational Enterprise”，Journal of International Businese Studies 32．2Second Quarter，2001，PP．285－303．

[6]Keith W．Glaister／Peter J．Buckley“Performance Relationship in UK International Alliance”．

[7]保罗·A．郝比格著：《跨文化市场营销》，机械工业出版社，2001年第一版。

[8]Panjay Gulatf，“Network Location，and Learning，The Influence of Network Resources and Firm Capability on Alliance Formation"，Strategic Management J20，PP．397－420（1999）．

[9]Ranjay Gulati，Network Location and Learning，“The Influence of Network Resources and Firm Capability on Alliance Formation”，Strategic Management J20，PP397－420（1999）．

[10]Keith W．Glaister／Peter J．Buckley，“Performance Relationship in UK International Alliance”．

[11]Yoram Zeira／William Newburry，“Equity International Joint Venture and International Acquisitions Generic Differences in the Pre－and Post－incorporation Stages”，Management International Review Gabler Verlag，1999，PP．323－351．

[12]Judith M．Whipple Robert Frankel，“The Alliance Formation Process International Food and Agribusiness”，Management Review，1998，1（3），PP．333－357．

[13]Badaracco J．，“The Knowledge Link：How Firm Compete Through Strategic Alliance"，Boston，MA：Harvard Business School Press，1991．

[14]Bettina Buchel IMD，Lausanne，“Framework of Joint Venture Development Theorybuilding Through Qualitative Research"，Journal of Management Studies，July，2000，PP．637－659．

[15]Bennis，W．，“Using our Knowledge of Organizational Behavior：The Improbable Task”，Handbook of Organizational Behavior，J．W．Lorsch，ed．Englewood Cliffs，NJ：Prentice－hall Inc．，1987．

[16]Anderson J．C．and J．A．Narus，“A Model of the Distributor Firm and Manufacturing Firm Working Partnerships，Journal of Marketing"，January，1990，PP．42－58．

[17]Bucklin，L．P．and S．Sengupta，“Organizing Successful Co－marketing Alliance"，ournal of Marketing，April，1993，PP．32－46．

[18]Gabarro J．J．，“the Development of Trust，Influence，and Expectations”，Interpe rsonal Behavior：Communication and Understanding in Relationships A．G．Athors and J．J．Gabarro，eds．Englewood Cliffs，NJ：Prentice－hall，Inc．，1987．

[19]Bucklin，L．P．and S．Sengupta，“Balancing Co－Marketing Alliance for Effectiveness”，Report No．92－120，Marketing Science Institute，1992．