战略联盟形成动因的静态分析

第一节　战略联盟形成动因的静态分析

近年来，跨国公司国际战略联盟的形成数量不断增长，成了跨国公司战略管理的一个新的热点。据美国布兹－艾伦－汉密顿公司统计，自1987年以来，美国商业联盟的形成以25%的比例增加，到2002年时，企业35%的收入来自企业联盟。在过去10年中，世界2000强企业中，战略联盟投资回报率为17%。^[1]比《财富》500强的平均回报率高出40%。这些数据说明，战略联盟能带来收入的增加，企业加入战略联盟的比例也在增加。在对跨国公司战略联盟形成的解释中，不同的学者有不同的观点。Hagedoorn和Schakenraad^[2]在1990年提出跨国公司形成战略联盟是为了获得必要的资产，持类似观点的还有Harrigan（1988年），Nohria和Garciapont^[3]（1991年）。这一解释只说明了战略联盟形成的部分原因，还不能说明企业加入战略联盟的深层次原因。因为获得资产有多种手段，可采用兼并、收购等多种方式，不必非要加入战略联盟。Baum与Calabrese及Silverman^[4]（2000年）认为，企业加入战略联盟是为了学习新的技能。Hennart和Kogut（1988年）也提出类似的看法，Powell与Kogut和Smith－Doerr（1996年）有相似的观点。Pfeffer和Salancik（1978年）认为，企业加入战略联盟是为了管理对其他公司的依赖程度。^[5]Garciapont和Nohria（1999年）认为，企业的战略联盟是为了维持与竞争对手的良好关系。这些解释都是从战略与资源的需要角度来对国际战略联盟的形成进行解释。有些学者从企业经营环境的角度来解释，Harrigan（1986年）认为，战略联盟形成的增加归因于竞争环境的快速变化。一些学者从其他角度来解释战略联盟，Williamson（1985年）认为，公司加入战略联盟是为了解决因具体的资产引发的市场失败困难。迈克尔·波特与富尔（1986年）认为，跨国公司加入战略联盟是为了巩固其竞争地位。Hamel，Doz和Prahalad（1989年）提出战略联盟是为了吸收企业外的新知识。^[6]Seungwha Chung与Harbir Singh及Kyungmook Lee对互补、地位相似性、社会资本作为战略联盟的驱动因素进行了检验。^[7]国内有部分学者也对战略联盟的形成动因进行了研究。一部分学者认为，战略联盟形成的动因有以下几个方面：增强自身的实力，扩大市场份额，迅速获取新紧缩，进入国外市场，降低风险。^[8]杨宇光在《经济全球化中的跨国公司》一书中认为，技术互补、争夺市场、增强企业的实力是组建战略联盟的动因。^[9]这些研究对战略联盟形成的动因提出了部分的合理的解释，但都只是从某一角度来解释与说明战略联盟形成动因，相互之间有一定的互补性。在总结前人研究的基础上，笔者认为，要全面解释战略联盟形成的动因应从其外部影响促进因素与内在的动机两方面来解释。

一、跨国公司国际战略联盟形成的外部促进因素

跨国公司国际战略联盟形成是由于外界的影响因素作用的结果。这些外界条件是跨国公司战略联盟在20世纪80年代迅速发展的必要条件。主要有以下条件：

（一）经济、金融的全球一体化

经济金融的全球一体化使得跨国公司所面临的市场成为了一个全球市场，市场的全球化虽然扩大了企业产品的市场容量，也增加了跨国公司经营管理的风险与不确定性。在全球化市场中，竞争比单一的国内市场要激烈得多。跨国公司既面临来自国内公司的竞争，也面临来自其他国家的跨国公司的竞争，为了巩固其市场地位，增强其竞争优势，跨国公司有必要结成国际化的战略联盟来防御竞争风险。在非全球化经济环境下，企业在制定战略、控制风险的确定性上要大得多，企业通过其他方式来进行竞争。战略联盟就不受重视。同时，全球化的经济使得跨国公司经营的领域多样化，经营的范围全球化，各个跨国公司经营能力也多样化。战略联盟的形成有利于形成优势互补。因而经济的全球一体化促进了战略联盟的形成。

（二）信息技术的发展

信息技术的发展导致管理信息传递的快速化，促进了跨国公司战略联盟的形成。电子信息技术、网络技术的发展使跨国公司在管理中的信息沟通、传播更为迅速及时。企业加入战略联盟所获得的新知识、新技能可以在短期内在跨国公司内部迅速传递，形成内部资源的共享。信息技术、网络技术的发展也使得跨国公司可以在全球范围内寻找联盟的对象，使战略联盟能更适合企业战略发展的需要。在战略联盟形成后，企业可利用现代信息技术、网络技术来对联盟进行管理，使战略联盟更易产生协同效益。没有信息技术、网络技术的发展，企业寻找联盟对象、对联盟进行管理的信息成本会升高，这会抵消战略联盟所带来的收益，不利于联盟的形成。信息技术、网络技术的发展改善了跨国公司经营的信息不对称情况，提高了联盟形成的可能性，促进了联盟的形成，可以说它是战略联盟形成的外部驱动因素之一。

随着世界贸易组织的出现，更多的国家加入世界贸易组织，在全球贸易中关税壁垒越来越小，商品在全球范围内流通所受到的关税壁垒的阻碍越来越小。但是，其他非关税壁垒在国内市场保护中所起的作用越来越大。例如，各种技术标准的出现，环保的不同要求，配额的限制等。

（三）非关税壁垒

非关税壁垒限制了跨国公司的产品在全球范围内的流通，也增加了直接投资的成本。但通过战略联盟的方式，跨国公司可避开这些无形的壁垒，利用战略联盟的网络效应，跨国公司可把产品、技术转移给联盟伙伴，让联盟伙伴来完成壁垒内的产品转移。从某种意义上而言，是各种无形的壁垒与贸易保护的兴起促进了跨国公司的战略联盟的兴起与出现。

（四）区位优势

在直接投资理论中有一种理论是区位优势理论，该理论说明由于跨国公司所处的国家或地区的不同，其所拥有的资源的禀赋也不一样，所拥有的区位上的优势也不一样。由于资源在全球范围内的不对称分布使得跨国公司不可能拥有所有的资源。由于资源的不同，企业所拥有的资源的优势也不一样。跨国公司之间都存在着一定的相对资源优势，也存在一定的资源短缺。为了解决公司内固有的资源短缺，跨国公司可通过直接投资、兼并、收购、战略联盟等方式来获取，但是，直接投资所花费的成本较高，资金回收期长。兼并与收购虽然在短期内可完成，但又会给企业带来部分企业所不需要的资源，增加了成本、存在资源浪费的现象。战略联盟却通过与联盟企业签订恰当的协议来获取企业需要的资源，而不需资源浪费的成本，提高资源的利用效率。区位优势的存在为战略联盟提供了前提条件。区位优势的存在使战略联盟的出现与发展成为了必要，从外部促进了战略联盟的发展，是战略联盟形成的驱动因素之一。

二、战略联盟形成的内在驱动因素

跨国公司存在与发展的最终目的是公司价值最大化，为了最大化公司价值，跨国公司出现了各种战略形式的经营，跨国公司之所以采用战略联盟这种形式，从根本上讲是为了谋求其价值最大化。战略联盟有利于跨国公司增强其价值地位，利用联盟伙伴的资源来为其服务，从而增大公司的价值，增加股东的价值。这又会使股东增大对公司的投资，为公司的长远发展提供资金。虽然说战略联盟形成的最根本的驱动因素是公司价值最大化的驱使。但这并不足以说明战略联盟的形成与发展。笔者认为，驱动跨国公司战略联盟形成的内在驱动因素有如下几个方面：

（一）价值链上的关联性

迈克尔·波特在《竞争优势》一书中分析了价值链与竞争优势的关系，并认为企业之间存在着价值链的关联性，这种关联性能为企业带来竞争优势。同时，他还指出联盟可以与联盟伙伴相互协调与共享价值链，有利于形成企业的竞争优势。既然联盟能形成竞争优势，跨国公司就会寻求这种战略形式。因而可以说，它是战略联盟形成的驱动因素之一。跨国公司之间的这种价值链的关联性是跨国公司形成战略联盟的基本条件。跨国公司所要寻求的战略联盟也是这种存在价值关联的联盟。只有在价值链上存在关联性，跨国公司才能利用联盟伙伴的价值创造活动来增加自身的价值。这种价值关联的关系可分为纵向关联与横向关联。

纵向关联通常指企业价值链与其供应商或是渠道之间的这种关联关系。由于供应商、渠道及跨国公司所面临的最终消费者相同，在为消费者创造价值上存在相同之处，相互之间又在价值创造活动上存在相互牵制、相互作用的关系。它们之间通过联盟的方式进行合作，可以增加双方的利益，增强双方的竞争优势。

横向联盟则指跨国公司与其经营范围类似的企业之间的价值关联性。跨国公司与其竞争对手之间也存在这种关联关系，由于经营范围相似、产品类似，其价值创造活动所面临的顾客也相似，相互之间在价值创造上进行联盟式的合作可以获得资源共享的好处，而增强相互的优势。例如，欧洲空中客车就是由英国的罗尔斯－罗伊斯公司、美国的联合技术公司、法国的MTV公司、意大利的菲亚特公司与三家日本公司结成的这种联盟，从而实现价值链的横向关联。价值链的关联程度越大，跨国公司形成战略联盟的可能性越大，关联程度越小，其形成战略联盟的可能性越小。

（二）资源的互补与共享效应

资源的互补与共享效应是跨国公司结成战略联盟所追求的目标之一，也是必要条件之一。资源可分为有形资源与无形资源两部分，有形资源在使用上的耗费性使其不具有共享性，但由于各跨国公司所拥有的资源不一样，某些资源拥有过多，某些资源短缺。通过战略联盟，跨国公司可进行资源的重新分配，形成有形资源的互补效应，增加竞争优势。一些无形资源并不因为使用而耗费，因其具有共享性。例如，商誉、商标、管理经验等。跨国公司可通过战略联盟的方式来利用联盟伙伴的无形资源，共享其资源增强竞争优势，提升其竞争能力。资源的互补与共享对战略联盟的形成的驱动是以价值链的关联为前提条件的。当跨国公司之间不存在资源的互补与共享时，就难以结成战略联盟。

（三）跨国公司之间的各种协同效应

跨国公司之间的相互合作会产生各种协同效应，这些效应包括财务协同效应、^[10]经营协同效应、技术协同效应和管理协同效应等。协同效应不同于互补效应。互补效应是由于资源上的互相补充而造成的效应，而协同效应是通过相互的合作而导致的“2＋2＞5”的效应，是一个合作效应大于个体的总和的效应。协同效应是战略联盟形成并能维持下去的一个主要因素。跨国公司加入战略联盟是为了获取协同效应，但协同效应的获得又依赖于对联盟的管理，并非加入联盟就能产生协同效应。当战略联盟不能产生协同效应时，战略联盟就存在危机，联盟可能解体。

（四）降低跨国公司的经营风险

在全球化市场的经营条件下，企业面临着来自全球范围内的各种风险，既有政治、经济、技术等造成的风险，也有企业经营所导致的经营风险、财务风险、市场风险。企业降低风险的方式一般是进行多样化经营与风险管理。而战略联盟却是跨国公司降低其经营风险的有效手段之一。当跨国公司与其他企业结成技术战略联盟时，联盟企业能分担技术开发失败的风险。这种风险的分担远小于一个企业独自承担的经营风险。

（五）利用社会资本

利用社会资本是战略联盟形成的另一驱动力。Granovetter（1985年）^[11]指出，企业的经济行为是依赖于围绕企业的社会关系的。他同时指出对社会关系保持敏感性和反应力是有益的。首先，战术性地参加社会活动与管理社会关系能降低交易成本，提供独特的经济机会。社会资本促进跨国公司战略联盟的形成表现在：社会资本降低了企业寻找联盟伙伴的成本。企业利用各种社会关系可以比较快地寻找到恰当的战略联盟伙伴，社会关系的存在增加了企业对信息的收集能力，也增加了信息的可靠性。依靠社会关系寻到的企业可能具有直接或间接地参与战略联盟的经验，这会降低战略联盟的管理成本。其次，社会资本可以创造新的经济机会，从而促进战略联盟的形成。跨国公司的各种社会关系、社会资本是其发展的社会基础。这些关系支持企业的经营与发展。同时，社会关系资本可以通过关系伙伴的社会关系来给跨国公司创造新的经济机会，社会资本的发展促进了战略联盟的形成与发展。

（六）增加市场创造力

在全球化经营的环境下，市场份额在企业经营中所占的地位越来越重要，市场份额的扩大与保持也是企业经营所追求的目标之一。跨国公司结成战略联盟有利于其开拓新的市场，维持稳定的市场份额与机会。例如，跨国公司的产品尚未能进入某一东道国市场时，可以通过与东道国的某一企业结成战略联盟，利用联盟企业的销售网络来销售跨国公司的产品，增强跨国公司的市场开拓创造能力。通过战略联盟跨国公司还可以寻找到新的市场机会，利用联盟企业进入新的市场领域，利用联盟企业的技术开发新的产品等都能增加其市场创造力。增加市场创造力也是跨国公司加入战略联盟所追求的目标之一，它促进了战略联盟的形成与发展。

（七）学习效应

企业可以通过结成战略联盟的方式，从联盟伙伴处学到新的能力，包括管理能力、市场开拓能力、技术开发能力等。俗话说：“尺有所短，寸有所长"。每个企业都有其优势与劣势，战略联盟的形成有利于跨国公司相互学习彼此的长处，避开劣势，提高彼此的竞争能力。