跨国公司战略联盟的危机管理

第六节　跨国公司战略联盟的危机管理

一、引论

位于非洲西南部的卡拉哈里沙漠的布西曼人是目前尚存的狩猎—采集型社会之一。这一原始结构以其无与伦比的社会适应性引起了现代经理的广泛关注。它是数百万年前人类生活的写照，结构稳定、充满活力，能适应任何变化着的不利环境而不失其本原。^[47]学者研究发现它的主要特征表现在无等级之分、应急战略、合作的价值观、交往公开、共同的幻想、稳定构造、会学习的组织。而当它们接触人类的文明社会后，它们的情况发生了戏剧性变化，开始由定居放牧变成了农夫，有了私有财产，交往开始崩溃，社会出现了等级结构。随之而来的是当有疾病来临或其他突然而来的灾难时，它们已不能适应环境变化，没法生存下去。这种社会结构由结构稳定、充满活力的结构向具有等级、难以适应环境变化的结构的转变在跨国公司的战略联盟管理中经常出现。最初是一个跨国公司发现有价值的机会，其他跨国公司基于价值增长的目的而与之结成联盟关系。这种关系充满灵活性，但随着合作关系的深入，由于价值分配与投资比重的关系变化，形成了等级制，制定了一系列的契约，契约固定了伙伴关系，同时也使联盟伙伴的关系刚性化。当环境中的一些突发因素出现时，联盟关系便面临着危机。对跨国公司战略联盟的危机进行管理也成了联盟管理的重要内容与竞争优势的来源。下面将从联盟危机管理的哲学思想，联盟危机的根源，联盟危机管理模式，以及危机联盟的恢复几个方面来探讨跨国公司战略联盟的管理。

二、跨国公司战略联盟危机管理的哲学思想依据

罗杰·马丁在《改变企业的思维方式》一文中写到：“对于那些陷入危机的大公司来说，最令他们懊恼的一个事实是：恰恰是那些曾令他们兴旺发达的道路，最后把他们带到了这步境地。”^[48]一个组织经济惯于一个固定的模式而抵制新思想，组织的管理者也同样习惯于固有模式，漠视可能存在的危机。联盟的管理者也有思维的惰性，不能正确地审视其联盟体可能出现的危机。改变联盟管理者的思维模式，用新的思想来正视危机也就成了危机管理的首要条件。

中国的文化注重于人的群体本位，它们的哲学也注重于辩证的有机系统论。而联盟实际上是企业中人群间的多种组织合作关系，群体关系的良好发展是联盟成功的保障。当然，中国古代的哲学思想为联盟危机管理提供了理论依据。

中国的中医理论体系是有机论与系统论的体系，在治疗人体疾病时讲求把人看成一个有机的系统加以治疗。黄帝内经、灵柩终治第九章中有“病在上者，下取之；病在下者，高取之；病在头者，取之足；病在腰者，取之月国”的论述。^[49]认为人体的各个器官在相生相克、相反相成的协调运动过程中达到和谐与平衡的有序状态。联盟体也同人体一样是一个有机的生命系统。在寻求联盟的危机根源时，也要讲求联盟体各子系统之间的相辅相成的协调关系，而不是只关注危机出现的部分。从总体上对其他子系统做出调整来使之恢复良好的运行状态。作为儒、道同出的哲学文本，《易经》的阴阳哲学观，特别注意辩证思维，讲求变异。在易经中有“观变化与阴阳而立卦，刚柔相推而生变化”；“变化者，进退之相也”的论述。对任何事物及现象都讲求辩证地看待，儒家有“居安思危”的论述，道家则讲求清静无为，返回本源。在寻求联盟管理的哲学思维时，我们应讲求儒道两家互补的思维，既要注重中庸之道，也要注重两极巨变，联盟的发展过程大致可分为形成阶段、成熟阶段和危机阶段三个过程。在形成阶段，联盟管理更多地采用应急行动，结构稳定、有共同的愿景、合作的价值观念；而到联盟成熟阶段更多是一种理性的行为，有一整套的契约与规章制度来维持联盟的运行；而到危机阶段要表现为受制行动，在联盟成熟阶段要采用儒家的中庸思想，合乎规范，同时要注重居安思危，而到危机阶段则应采用道家思想使联盟能恢复本原，回到联盟初始时的状态，使阶层的机械式构回复到无等级、合作、会学习的组织状态。

三、跨国公司战略联盟危机的根源

管理领域的很多学者花了很大的努力来形成一整套对具体危机的一系列定义。^[50]Pauchant和Mitrolf提供了一种最易理解的独特定义，认为危机是一种影响一个系统的基本假设、自身主观感觉以及它的存在核心的中断。而组织危机是一种低可能性、高重要性的事件，它直接威胁组织的变化，具有原因失效效果和模糊转变的方式，以及决定必须灵活地做出等特征。^[51]具体来说，组织危机具有以下几个显著的特征：首先是它很少发生却对组织生存具有严重的威胁。^[52]其次是对组织的相关利益者具有重要影响。^[53]再次是在感觉上很模糊，引发的原因与效应都保持无知的状态。^[54]组织的成员通常不期望危机会发生，它留给管理者找到方案的时期很短。战略联盟实际上是一种中间性组织或虚拟组织，它也具有组织危机的特点，一般而言，跨国公司战略联盟危机是指很少会发生、发生的原因与效果很难识别、直接威胁联盟生存的不寻常中断或事件。一些学者从心理学、社会政治学以及技术结构的角度来讨论组织危机，分析它们的产生原因及注意事项。然而，这些观点都没能很好地结合起来考虑，对问题的分析也缺乏系统性，大部分从一个局部来分析危机的来源。事实上，组织是一个有机的系统，它的产生是由系统要素相互作用与影响而导致的，在分析跨国公司战略联盟危机的来源时，要用一种有机的、系统的方法来寻找，而不是就危机的现象就事论事。战略联盟实际上是几个或多个跨国公司围绕一定的利益使命，组织调配人员形成一定的团队以及复杂的关系网络来实现价值增值而组成的结构体系。它实际上由人员、角色、团队、网络、利益回报所构成的有机系统。这几者中的一个或多个出现问题都将影响联盟的运行，使它不能完成相应的使命。对战略联盟的危机来源也应从这几个方面来进行分析：

1．看联盟中的人员与成员引发的危机。Habermas在1975年的研究中指出，危机同一个人持有的观点是不可分割的。Weick（1988～1989年）讨论个人感觉形成与思维模式在危机创造中的作用。分析指出承诺、认知、能力、期望影响了危机感觉的形成，并恶化了危机。Pauchent和Mitroff于1992年讨论了个体混乱的精神状况、个体预防机制对组织危机的形成起了贡献作用。从已有的文献研究来看，人员在危机形成中起了重要作用，是危机的来源之一。作为联盟中的个体与成员企业，它们的基本价值假设对危机的预防机制、应变能力、期望等都可以成为危机产生的源泉。联盟中的个人假设不一致，成员企业对伙伴企业承诺的一致性都可能导致联盟伙伴之间潜在的冲突与矛盾。而联盟企业对危机的预防机制可能会强化管理人员的信心，过于自信于危机预防系统，而忽略了对信息的关注，这可能会潜在地促进危机的形成。个体期望及成员期望的不恰当会导致联盟在运营中的干预不恰当，这种人为的干扰会引发联盟内的危机。显然，联盟中的人员与成员是联盟危机来源之一。但是，我们并不能将它与其他的危机来源割裂开来。人员的期望、假设、预防等还受其他要素的影响，如联盟中的团队构成与组织状况会影响个体价值观与假设。

2．联盟中的成员所构成的角色以及关于角色的假定也是联盟危机的来源之一。Turner于1976年的研究表明，一个文化破裂的发生与所接受的信仰与标准的不恰当有关。Turner 1976年断定，当先前交流很好、分享的意识同真实的特定位置分离时，危机就会出现。联盟伙伴所应扮演的角色是由具体的环境所限定的，而他所扮演的角色不能恰当地与特定的环境相符合可能会导致危机的出现。角色要求与外界的经营环境是密切相关的，随时会产生变化，但伙伴在扮演角色过程中受其文化、价值假定等的影响，同时与联盟所构成的网络体系有关，受网络体系的影响与制约。不同的网络体系对角色要求与角色执行所产生的影响不一样。当联盟的网络已发生变化时，角色也要求相应地变化，而成员企业没能相应转换时，便可能会出现危机。

3．联盟危机的另一个来源是联盟团队。联盟伙伴通过契约结构构成了一种团队式的组织。这一团队结构是否能灵活有效地完成其最终使命受多方面的影响。团队的成员构成、成员间的信息交流状况、成员间的利润分配都可能会影响团队的执行效率。团队越有机、越灵活，越能适应外界环境，团队完成使命的可能性越大。但由契约构成的团队通常具有一定的刚性、团队内在的构成也制约团队功能的发挥。当团队失效时，危机便可能出现。而团队的失效受利润分配体系的影响，同时还受内在网络的影响。内在网络不开放，团队内信息共享不充分，团队便会出现危机。

4．联盟危机的第四个来源是联盟网络的结构。联盟内部的网络是否疏通，信息是否能顺利流动直接会影响联盟的使命能否完成，回报能否实现。网络结构越合理，团队中信息交流共享越充分，联盟运转越正常，但是，团队中的成员会基于各种不同的目的故意隐藏信息，或因其他原因造成信息交流的障碍，这便导致了危机的出现。

5．危机的最后一个来源是联盟利润回报问题。联盟在形成初期对利润回报都有一定的假定期望，利润回报与期望接近，联盟成员比较满意，联盟会继续运转下去，而当利润回报同期望相差较大时，便可能引发危机。利润分配与回报与联盟网络有内在的联系，受它影响。开放的信息交流、充分的网络利润回报与分配较为公开合理，联盟成员与个体不会发生冲突。而信息交流不充分，形成不对称地位的联盟，因利润分配产生冲突的可能性大，联盟发生危机的可能性也大。因而它是危机来源之一。在危机来源的分析与识别中要注意这几个来源之间的内在的有机关系，从危机的表面现象寻找到其内在的影响因素，采取恰当的措施予以补救。

四、跨国公司战略联盟危机的管理模式

西方学者从不同的观点、角度出发，设计出不同的模型，并把危机管理过程划分为不同的阶段。诺曼·R．奥古斯丁在《力求避免的危机管理》一文中，把危机管理分为危机的避免、危机管理的准备阶段、危机的确认、危机控制、危机解决和从危机中获利六个阶段。^[55]John J．Burnett把战略的概念运用到危机管理中，提出了目标形成、环境分析、战略评估、战略执行、战略控制等方面的内容，并把这几个方面同时间压力、控制观点、威胁水平和关注反应目标限制四个标准结合起来考虑，形成一个新的模型。^[56]为了提高危机管理的能力，更好地管理危机，Robert Heath提出了评估危机的四个部件，即环境因素、预防管理、事后管理和危机事件四个部分，并从结构、系统、过程和人四个方面来进行评估，大大提高了对危机管理的控制与管理能力。^[57]之后，他又提出了一个危机管理的结构，指导企业管理者恰当地设置危机管理组织。在模型中设立了危机管理联络办公室、主要危机管理负责人员、原则建议群体、想像管理办公室、公共与传媒办公室、信息协调办公室、命令与协作办公室。^[58]这些研究都是从预防识别与控制的角度来进行危机管理的，虽然在实践上都有实在的指导意义与操作可行性。然而，由于危机自身所具有的模糊性特征、后果的难以预料性使得危机管理难以控制。同时，由于已有的文献研究都只是从西方哲学逻辑来考虑的，更多地注重危机产生的具体原因，而忽略了具体原因背后的联系。同时危机管理也并不是一定要预防危机的产生，在必要的时候要引入危机控制，促进联盟内部的调整，从而使联盟向灵活适应方向转变。对于战略联盟的危机管理应考虑东方哲学的有机系统论的参考作用，用有机系统论来指导危机管理。其具体的管理模型如图6－8所示。

图6－8　危机管理模型图

在模型中把战略联盟危机管理分为有机管理阶段、理性维持阶段和激进危机应对阶段。在有机管理阶段是战略联盟最初的自组织阶段。在这一阶段，联盟伙伴之间的关系是灵活的、无等级的、会学习的组织阶段。联盟伙伴围绕共同的目标组成各种团队，在团队内信息进行充分的交流，共同分享价值观，在这一阶段能灵活地适应外界环境的可能变化。而随着各种团队的固定，联盟管理的制度化、契约化，联盟体中占据优先权的成员会从战略角度规划联盟体的发展，其他成员围绕这一战略来调整自身策略，在这一阶段，联盟的团队逐渐走向刚性，成员之间的地位会逐渐发生变化，联盟体中的盟主对联盟的影响越来越大。为防止意外危机的发生，这一阶段的危机管理会借鉴西方已有的危机管理模型。从危机的避免、预防、应急处理等方面考虑设立相应的组织结构来协调成员之间的关系，预防各种冲突的出现。在联盟危机避免阶段的管理要注意引发联盟危机源泉之间相互的内在联系，从五个方面来协同调整，预防联盟出现危机。而当联盟经过理性维持阶段后，联盟体的刚性越来越强，官僚化、机械化的倾向越来越明显，这时要引入危机机制，造成一些人为的危机，引发联盟体的变革。由于危机的引入会导致联盟出现震荡，出现一些混沌的局面，这时需要联盟管理者施展人格魅力，富有创建性地对混沌局面中的联盟体进行改革，逐渐地控制危机局面，当局面稳定后，进行网络的重组，重新使联盟的团队建立有效的信息沟通、共享联盟体的资源，成员之间重建平等合作的价值观，针对危机采取应急措施，灵活有机地适应环境，增强联盟体的生存力。

五、解救危机的跨国公司战略联盟

在跨国公司战略联盟出现危机的迹象时，要把危机的联盟解救出来，需要深入了解危机联盟所处的位置，从而采取恰当的措施来解救联盟。联盟出现危机往往是由于联盟体内的信息交流不充分，导致伙伴之间出现矛盾，从而使联盟伙伴产生冲突，使联盟产生裂解的危险。要把危机的联盟^[59]解救出来，要从以下几个方面来进行：

1．要了解联盟伙伴在联盟中的所有利润，包括最初的利润和现时的利润。利益冲突与利润分配的不恰当通常会导致联盟伙伴出现矛盾，并且利益分配的不恰当，很可能会导致联盟体解体。了解伙伴公司所有能从联盟中获得利润之处，当这些利润之处和自身利益没有冲突时，联盟伙伴就能找到矛盾的缓冲之地，通过让渡利润来恢复联盟，这要求联盟伙伴有较强的信息分析能力。

2．明白你伙伴的价值是否归属于短期的利润。即使你的价值是正的，但你的伙伴可能不是如此。由于联盟伙伴把价值归属于短期的利润，而在短期内价值为负、在长期内为正的情况是经常发生的。这时，联盟伙伴由于缺乏长期观念的意识，可能采取单边行动。意识到这一点，要帮助伙伴解决难题，尽量满足他们的短期利润为正的要求，同时为他们分析联盟可能带来的长期利益，让他们建立起长期的战略观，预防他采取一些你不能控制的单边行动。

3．如果你的价值是负的，要了解你的伙伴可能认定它是正的。除非你能告诉伙伴公司，否则他们可能不知道。联盟伙伴的价值核算体系并不一样，对价值的认可可能会出现偏差。信息交流的不充分会引起联盟伙伴出现误解，这时就要求伙伴之间能够进行相互交流，使它们的价值认可达到一致，从而让伙伴公司了解你的困难，从而能达成谅解，而帮助公司增加价值，达到满意的价值，而使联盟能够恢复。

4．在责备伙伴前，要考虑造成你困境的其他原因。事情并不是黑白两个方面，你有可能发现你的伙伴根本不应当对现在的状况负责，那么，同你的伙伴交流以寻求解决方案。造成公司自身出现困境的原因是多方面的，既可能是联盟伙伴的行为带来的，也可能是自身的管理不善而造成的，还可能是由于外界环境的变化导致联盟体的不适应。但是，如果不考虑其他的原因，直接责备你的伙伴造成了你现在的困境，可能会引发冲突，导致联盟内部出现矛盾。只有在认真分析造成你困境的真正原因后，同联盟伙伴进行充分的交流，让伙伴了解你的困境，取得伙伴的谅解与帮助，从而渡过难关，使联盟能恢复正常。

5．如果引发困境的原因确实与伙伴有关，在责备伙伴前，考虑组织的背景与限制。当引发联盟困境的原因确实与伙伴有关时，直接地责备伙伴也会引发伙伴的反感。因为伙伴的组织背景与其他方面的限制与你的公司不同，同时联盟这种组织结构也有其内在的限制与缺陷。这就要求公司要在充分考虑组织背景与限制的基础上，与联盟伙伴进行充分地交流，让他们认识到他们的行为给你带来的困境。在协商的情况下解决联盟出现的问题，从而恢复联盟的正常运行。

6．重组网络。不同的网络，它们的物质、信息流通的效率并不一样，网络不好可能会导致联盟出现困境。这是就要对网络进行重组，让网络能高效地发挥作用。

7．撤换管理人员。联盟管理人员的不恰当，是导致联盟发生困难的重要原因。当联盟的管理人员过于注重公司自身的利益，而忽略伙伴的利益时，他们在同联盟伙伴的管理人员进行合作的过程中，往往表现出一种本位主义、缺乏团队合作的意识。经常会造成各种矛盾与冲突，而且由于它们的观念使矛盾难以解决。这时就要撤换管理人员，让持双赢观念、尊重联盟伙伴利益的管理人员来管理联盟，使联盟恢复正常。

8．建立跨职能的小组。联盟的合作涉及多种技能与多种职能，传统的职能分工的组织不能适应联盟合作的要求。为了满足联盟多种知识协同的要求，联盟需要建立跨职能的小组。让这些跨职能的小组形成各种团队，通过团队学习与管理来完成联盟的合作，从而使联盟的组织柔性化，适应环境变化的需要。

【注释】

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[24]Vanessa Urch Druskat and Steven B．Wolff，“Building the Emotional Intelligence of Groups"，Harvard Business Review，March，2001．

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