多视角战略联盟形成动因分析

第二节　多视角战略联盟形成动因分析

一、概述

目前，战略联盟成了跨国公司经营的一种战略范式。不同学者对跨国公司战略联盟形成动因有不同的看法。Hugedoorn和Schakerand（1990年）认为，战略联盟的形成是为了获得必要的资产。Baum与Calabrese认为是为了学习新的技能，Pfefer和Salacik认为是为了管理对其他公司的依赖程度。Williamson认为是为了解决因具体资产引发的市场失败的困难，^[12]还有不少学者对各种动因进行综合，认为战略联盟形成的动因是多方面的。他们都是从局部或某个具体的角度来分析战略联盟形成的动因的；从已有的文献来看，学者们是用静态的观点来分析战略联盟形成的。事实上，任何战略联盟的形成与跨国公司所面临的竞争环境是分不开的，外部竞争环境的演变直接导致了一些战略联盟的解体与演化。忽略历史环境的演变，忽略动态的、相互作用的环境就难以探索跨国公司战略联盟形成的真正动因。在本书中，我们用历史的、动态的、进化的、复杂的观点来分析战略联盟形成的动因。

二、战略联盟形成的历史沿革

战略联盟这一结构范式很早就出现了。在美国资本主义社会的早期阶段，当一些船主为降低他们的经营风险，将他们的船队联合起来营运时，战略联盟就出现了。到20世纪五六十年代前期，企业是为扩大规模、进入新的市场、降低经营风险等目的而实行战略联盟的。例如，在美国，60年代早期的一些重要的联营企业：阿拉莫聚合物公司是由菲利普石油公司与国家蒸馏器公司联营而形成的，美国化学公司则是由里奇费尔德石油公司与斯道弗公司联营而形成的，安科化学公司是由大陆石油公司与安索公司联营而形成的。这些战略联盟的共同特征是两个不同行业的公司联盟，通过联盟来开拓新的市场。

回顾20世纪五六十年代的经济环境，规模经济与范围经济是企业获得竞争优势的主要手段，规模越大，企业经营的领域越大，他们的市场占有率越大，利润也越高。为了能扩大规模、顺利地进入其他市场，战略联盟这一战略范式得到了广泛应用。这与当时企业面临的市场环境相对较为稳定、企业的目标市场是区域市场与国内市场、市场中变化的因素相对稳定分不开的。

到七八十年代，为了维持市场的公平竞争，政府对反垄断越来越关注，企业发现一个公司所拥有的资源与力量是有限的，通过联盟可以获得新的资源和新的学习机会，分散风险、降低当局的反托拉斯注意。例如，通用电气公司涉足100家以上的联营企业，IBM公司、通用汽车公司、美国电报电话公司及施乐公司也参加数十家联营企业，这类企业不但有财务资源，还有管理和技能提供给联营企业。博格、顿肯和弗里德曼的研究证实了这一点，他们确认了三种建立战略联盟的动机：①规避风险。②获取知识。③市场力量。

在七八十年代，企业竞争优势的源泉已从规模经济、范围经济向协同效应方向转变，这一时期的联盟更多地关注企业之间的协同效应。而进入90年代，市场成了全球化的市场，企业所面临的经营环境的不确定性增强，企业竞争优势从协同转向了整合，重组在这一时期得到了广泛的关注，战略联盟在形成时关注更多的是降低风险与协同整合。

而到90年代后期以来，竞争优势回归到核心能力的竞争上，企业的联盟也转向了以核心能力为依托的网络联盟。为了增强其国内跨国公司在全球市场上的竞争力，国家也放松了对反垄断的关注。战略联盟在这一时期得到了最广泛的应用，成了最流行的战略范式。从历史的观点来看，战略联盟形成的动因是随环境变化而变化的，在不同历史阶段，促进战略联盟形成的因素并不一样，笼统地把战略联盟形成的动因归因于某几种因素，并不符合战略联盟发展历程的现实。因而我们认为，战略联盟的形成动因是动态变化发展的，不同的历史阶段，某些因素在其间起了主导作用，其他因素起了辅助作用。跨国公司战略联盟形成动因的历史演变与竞争优势的嬗变是分不开的。由于在竞争优势形成中起主导作用的因素在变化，因而战略联盟形成的动因也是变化的。

三、战略联盟形成动因的进化观

达尔文的进化理论指出了自然界的进化现象，也说明了自然选择在进化中的作用。马克思分析了人类社会进化的历程，由人所构成的企业也会随着人类社会的进化而不断进化。依此类推，由企业结成的战略联盟同样也是进化的，若忽略对其形成动因的进化分析，对战略联盟形成的认识同样不能符合客观的进化现实。

从战略联盟这一组织形式的产生到现在，我们可以发现这样的一条进化链：最初的战略联盟是以规模经济、范围经济为主导的机械式的联盟形式，这一阶段的战略联盟在形式上是官僚式的管理机制，是母公司管理模式的翻版。当外界环境发生巨大的变化，波动越来越大时，由官僚机制带来的负效应越来越明显，竞争优势已从规模经济向协同转化时，这一时期的跨国公司战略联盟转向一种契约式联盟，讲求通过契约来协同发展。共同研究开发、技术转让、市场准入等形式的战略联盟得到了发展。

在联盟管理上，趋向于合约化，到了整合成为竞争优势的源泉这一阶段时，跨国公司战略联盟又向股权式的联盟复归，但在战略联盟的构建上已非传统的官僚式的组织机构，联盟体的构建趋向于内部整合、业务流程的重组、强调联盟体内部的团队协作。当核心能力成为竞争优势之源的阶段来临时，跨国公司都极力探寻自己的核心能力，以核心能力为主体，通过契约式、股权式的方式向外进行联盟的缔结。这时联盟的组织机构成了一种联盟网络，内部的组织是一种有机的、网状式的组织，每一个跨国公司都缔结了多个战略联盟，而联盟与联盟之间也可能缔结联盟。

从战略联盟进化的角度来看，战略联盟是从机械式、股权式的联盟向有机式的联盟结构的转变，企业缔结各种联盟的动因都是对外界变动环境的一种自适应过程，为了能自适应外界环境的变化，战略联盟不断地调整、改变它的结构形式。与此同时，决定战略联盟进化的力量，在于其竞争优势源泉的变革与环境之间的相互适应。由此，我们可以得出以下几点结论：①跨国公司形成战略联盟的主要动因在于对不断变革环境的一种自适应。②跨国公司战略联盟形成的进化源泉在于环境变革与竞争优势之源变异的相互作用。③跨国公司战略联盟形式是从机械式向有机化不断进化的过程。④跨国公司战略联盟形式的变异是一个从静态均衡向动态均衡变革的过程。

四、用复杂的观点来分析战略联盟形成的动因

跨国公司经营的环境随着技术进步已发生了重大变化，计算机技术、通讯技术的进步使全球经济进入了一个新经济时代，跨国公司面临着一个动态的、全球化的、复杂的环境。它彻底地击毁了传统管理模型的三个假设，以三个现实取而代之。这三个假设是：①组织是一个封闭系统，组织决定采取的行动一般都会发生，而不会受到来自外部事件的过多干扰。②组织的经营环境足够稳定，管理者可以充分地理解它，从而能够发展出相关的、详尽的战略，并且当战略被执行时，仍然与环境相关。③在组织中存在着一系列明确的杠杆，当其应用时能够做出已知的反应。现实情况是：①组织是一个复杂、开放的系统，既受环境影响，又影响外部环境，战略行动常因外部、内部环境因素产生偏离。②环境的变化非常迅速，管理人员来不及对正在发生的情况做足够地了解。③简单的线性因果模型已不再成立，许多行动常常会导致根本无法预测的结果。在复杂的、开放的混沌系统中，管理行为往往不是处在一个衰减的系统中，而是处在一个放大型的系统中，微小的变动常常会导致超乎寻常的结果。

现代跨国公司战略联盟的形成实际上可看成是跨国公司对复杂系统的一种自适应性反应，跨国公司为了能在复杂的系统中寻求良性循环的反馈，需要外部扰动的干扰，对环境变化做出反应，影响外部环境，便与联盟伙伴缔结联盟，而联盟形成的外显原因则表现出多样性，具体哪种因素显现出来取决于该因素在扰动中所起的作用。由于一些偶然性因素的作用，使某一因素在联盟形成中表现出突出作用，管理者便会认为它是联盟形成的主要原因，由于不同跨国公司所处环境不一样，外部的作用因素、扰动因素也不一样。不同的放大结构会使各因素在联盟形成中所起作用的重要性也不一样。因而在现实中，跨国公司战略联盟形成的动因表现出多样性，部分是为了降低风险而结盟，部分是为了获取新的关键资源，部分是为了获得学习机会，还有些是为了进入新的市场。但总的说来，这些因素的作用离不开复杂系统对企业的作用，是复杂的、开放的、混沌的系统促进了战略联盟的形成。这可以从几个方面来解释：首先，复杂系统的放大结构是偶然性因素能突显的前提条件，没有复杂系统内部的放大机制的作用，这些因素的作用就无法凸显出来，联盟也无法形成。其次，复杂系统的演变会导致联盟发生变化甚至解体，当跨国公司战略联盟正好处于良性循环时，它便取得了联盟效应，联盟便获得了成功。而当联盟的结成并没形成良性循环，而是处于恶性循环时，联盟便会失败，甚至可能走向解体。当复杂系统的演变使得跨国公司的战略联盟从良性循环的位置向恶性循环转化时，一些关键性因素起作用的环境会随复杂系统的演变而失去，联盟便不再能创造价值，联盟就会解体。再次，复杂系统的阶跃式变动的特性也使跨国公司战略联盟的形成表现出阶跃性。混沌系统存在一些不动点或吸引子，这些吸引子使系统表现出一种暂时的稳定性。而对于战略联盟而言，正是这些不动点或是吸引子的作用，使战略联盟的形成表现出阶跃性，在某段时期，联盟成为一种战略范式，被广泛采用，而到另一阶段又会出现一些低潮，联盟纷纷解体。对联盟自身而言，某段期间取得成功，绩效良好，而在另一段时间由于联盟优势的消失，联盟绩效平平，通过变革，联盟可以产生新的竞争优势，出现新的价值创造点。用复杂的观点来看待战略联盟的形成原因，能更全面地理解联盟的形成，使得联盟形成动因所呈现的多样性得以合理地解释。同时，从复杂的观点也可以看出联盟体成功与失败都占相当高的比例，而在联盟形成后，复杂系统中有很多偶然性因素的作用使联盟走向解体。这也使联盟表现出成功比例不高的特性。

五、用动态的观点来看待战略联盟形成的动因

跨国公司之间战略联盟的形成离不开与外界环境的相互作用，而外界的环境是动态变化的。在进入新的世纪以来，跨国公司的经营环境有几个显著的变化：首先，表现在经济全球化更为明显。TRW的总裁Joseph Gorman认为从传统的区域经济向全球经济方向的变革正在发生，有数据表明，国家之间的贸易占全球收入的份额从7%增加到了21%。^[13]跨国公司面临的是一个真正开放的市场，竞争也是全球化的。跨国公司面临的全球范围内同行业、类似行业以及不同行业跨国公司的竞争，使得竞争更为激烈，不确定性因素更多。其次，信息技术的突破性进展，使现代社会成了一个信息化社会，网络带来了商业环境的革命性变革，在信息化社会，信息传递的速度加快，网上商务或电子商务的发展使跨国公司的竞争更激烈，同时也给竞争注入了新活力。利用信息技术来进行内部业务流程的重组与再造，强化组织内部沟通极大地提高了管理效率。再次，信息的爆炸性发展使经济从传统经济向知识经济跃进，企业竞争重点已逐渐转向知识竞争、知识工人的竞争。谁能在知识竞争上取得优势，谁就在竞争中处于有利地位；同时，消费者的偏好更趋于多样化，商业市场与消费者的分裂趋势越来越明显，跨国公司在竞争中要进行市场的细分化与无缝化，用产品来满足不同消费者的偏好。总之，外界环境呈现出变化速度越来越快的显著特征。这对企业的战略决策提供了新的启示与要求，要能与快速变化的动态环境相适应，跨国公司必须加快战略目标实现的速度，必须用不同商业模式来进行资产组合，缩短其战略周期，创造市场进入的柔性，加强竞争的创新性，管理好企业内部的残酷性。而战略联盟作为一种战略性组织范式，当然要动态地适应快速变化的环境。

跨国公司的战略性环境适应是战略联盟形成的动态原因，是现代跨国公司战略联盟形成的重要原因，也是战略联盟能否形成的关键因素。加之战略联盟的管理过程也是一个动态的战略适应过程。跨国公司战略联盟一般是两个或多个独立的跨国公司为了某种战略目的而结成的一种伙伴关系。伙伴之间的战略要具有一定的适应性和匹配性，才会形成联盟。伙伴的战略不具有任何匹配性、协同性的公司是无法形成战略联盟的。跨国公司战略联盟决定其组织设计、人员匹配、企业的经营活动等，战略不适应必然会引起联盟伙伴多方面的不适应，从而使联盟失败。战略与其他组织要素的关系如图3－1^[14]所示。

图3－1　战略与组织适应关系图

从图3－1可以看出，组织的投入、环境、资源、历史共同决定组织的战略制定，而组织战略又决定组织结构设计与组织运营，联盟伙伴只有在战略上取得动态的适应性才能在组织上相互合作，在人力资源、企业文化以及运营上能进行协同，联盟才能取得成功。在战略联盟伙伴之间，既存在着合作，又存在竞争，竞争与合作是联盟管理的核心争论点，伙伴为使各自利益最大化，必然会产生矛盾与冲突。值得注意的是，联盟管理者不能踏入为一边优势而奋斗的误区，联盟应更多地为相互适应而奋斗，相互适应是联盟成功的根本保证。其关系如图3－2所示。

相似和相关的环境促进了跨国公司的战略适应，而战略适应导致跨国公司之间在组织上相互适应、企业文化上相互适应、人力资源上相互适应及具体运营过程上相互适应。这些适应间的相互作用、相互影响使联盟走向成功。从组织理论来看，战略与组织之间实际上是一种相互影响、相互作用的关系，不仅仅是战略决定企业组织结构的关系。同样，组织结构的形成影响着战略策划、战略的制定与执行。管理战略适应与组织适应间动态适应能力的强弱会直接影响跨国公司之间能否在文化上相互匹配、能否在人力资源配备上相互适应，这直接影响到在具体运营上能否相互适应，从而使联盟内产生若干矛盾而解体。同时也可看出，环境因素影响跨国公司间能否相互适应。环境因素影响了联盟伙伴间的信息沟通、影响着它们间的资源匹配，从而影响到联盟伙伴间的战略适应。

图3－2　联盟成功的条件图

战略联盟伙伴在动态环境作用下产生战略适应的动机可以从以下几个方面来说明：首先，联盟伙伴间具有共同愿景，共同愿景是联盟伙伴间合作的驱动力。共同愿景使联盟伙伴在战略上存在目标交叉，从而能在战略上具有共同点，从而协调其相互之间的动态适应。其次，在战略适应能增加双方价值时，联盟伙伴为了增加各自价值，会有意识地进行战略适应，从而在其他方面也会相互适应，使联盟成功。再次，战略适应能加大联盟伙伴的市场进入性，或使产品被市场更广泛地接受；另外，战略适应对双方都很重要，联盟伙伴相互依赖目标的成功。联盟目标与战略匹配是战略适应的重要动机。客观上讲，联盟伙伴的战略适应与组织适应的动态适应是为了动态地适应快速变化的外部环境。如果联盟伙伴在战略与组织上能相互适应，但战略适应不能跟上环境变化的速度，联盟同样也不能成功。从某种意义上说，联盟一方面会增加合作减少竞争；另一方面联盟又增强了竞争，战略联盟与战略联盟之间的竞争更具激烈性，战略联盟在竞争中不能取得优势必然会使联盟伙伴的战略目标不能实现，从而使联盟失败。

从战略联盟的形成过程来看，战略适应与组织适应决定了战略联盟形成的可能性。一是在联盟设计时，组织间的相似性与不同之处决定了联盟组织适应的可能性的大小，组织上不适应使联盟结成的可能性小，当联盟的组织设计并不能使潜在战略冲突得以解决的时候，联盟会因潜在冲突而不能形成。二是联盟的组织适应还决定联盟双方能否得到有效的管理控制。如果不能使双方得到有效的管理控制，联盟也不能成功。三是组织适应决定了伙伴能否实现战略目标。战略目标不能实现，联盟也不能成功。四是联盟设计的复杂化是否有减少的可能性。五是联盟是否提供组织战略的适应性。从而组织适应性决定了联盟结成的可能性。因而可以说，战略联盟的结成是为了动态地适应快速变化的环境，而战略适应与组织适应又决定了联盟形成的可能性。