跨国公司战略联盟的忠诚管理

第二节　跨国公司战略联盟的忠诚管理

在激烈的全球化竞争中，人力资源中蕴涵的知识日趋重要，人才的忠诚也越来越重要。贝恩公司将忠诚问题包括在其业务核心之中，同时特别强调伙伴关系，因而取得了成功。战略联盟实际上就是一种用正式与非正式的契约关系缔结起来的伙伴关系，这种伙伴关系的长期发展离不开伙伴间的忠诚。而忠诚问题主要是针对人而言的，伙伴之中的人才的忠诚，对联盟也特别重要。忠诚能给企业带来利润，Reich Held和Sasser在他们的研究中发现，顾客保留率提高5%，利润提高25%～125%。^[13]同时，忠诚管理有利于形成跨国公司的竞争优势，维持企业竞争力。

一、跨国公司战略联盟忠诚管理的几个概念及关系

（一）忠诚与跨国公司战略联盟伙伴满意的关系

对于“忠诚”这一概念，不同学者有不同的解释与理解。在汉语词典中，忠诚一般的解释为对国家、人民、事业、领导、朋友等尽心尽力，即对人、对事、对原则尽心尽力地遵循一定的标准与规则。对于这一概念的理智准则当推哈佛大学的乔西亚·罗伊斯（Josiah Royce）1908年在《忠的哲学》中的提法，在他看来，忠诚自有一个等级体系，也分档次、类别。处于最底层的是对个体的忠诚，而后是对团体，而位于顶端的是对一系列价值和原则的全心奉献。^[14]因而跨国公司战略联盟的忠诚通常是指忠于一系列战略联盟据以长期服务于所有成员的各项原则。应当注意的是我们所谈的忠诚都是基于人来谈的，指的是联盟伙伴中人的忠诚问题，包括雇员、投资者、顾客、管理者等。而满意则是另外一个概念，通常是对某些需要得到满足的一种主观态度，伙伴满足是战略联盟伙伴对联盟伙伴的行为及联盟所产生的效果满意。满意被用于管理领域的第一个概念是顾客满意，对这一概念研究的最新进展是R．A．斯普林格（Richard A．Spring）S．B．麦肯齐（Scott B．Marckenize）和R．W．奥尔沙夫斯基（Richard W．Olshavsky）在通过实验和数理分析重新检验了形成顾客满意度的决定因素之后，建立的顾客满意度的新模型。^[15]如图6－1所示。

从图6－1的模型来看，满意与欲望和期望有关，当欲望与期望得到满足后，消费者会满意。同样对战略联盟而言，当战略联盟伙伴的期望与欲望得到实现后，伙伴也会满意。从上述定义来看，联盟的忠诚与满意是有区别的，伙伴的满意并不能代表伙伴忠诚。满意的伙伴、顾客并不一定是忠诚的伙伴、顾客。Reichheld和Aspinwall在1993年的研究表明在他们满意最初的开户行、资金供应者的情况下，90%的顾客会从一个转向另一个供应者。^[16]Hesketl Sasser和Schlesingerde研究表明：在服务利润链模型中顾客忠诚与顾客满意之间具有很弱的关系，^[17]但是，满意又是忠诚的基础，只有满意的伙伴与顾客才会最终成为忠诚的顾客与伙伴。如果联盟伙伴不能令伙伴公司与顾客满意，伙伴公司或顾客的价值没能得到尊重与满足，他们便会产生怨恨，便有可能改换伙伴和供应商。忠诚是一种长期的合伙关系，这种长期伙伴关系之所以能长期维持下去还在于双方都能获得满意的价值。王方华等学者在《关系营销》一书中指出，关系营销的三部曲是发现正当需求——满足需求并保证顾客满意——营造顾客忠诚。^[18]从这三部曲也可以看出顾客满意是顾客忠诚的前提和基础。因而总的来说，联盟中的忠诚与满意关系为：联盟伙伴中的顾客、投资者、雇员、伙伴公司满意是联盟忠诚的前提和基础。但满意并不能保证忠诚，因而在联盟的忠诚管理中并不是谋求顾客、投资者、雇员、伙伴公司满意，而是更深入地谋求他们的忠诚。

图6－1　顾客满意度模型

（二）忠诚与跨国公司战略联盟的利润或价值创造

Alan W．H．Grant和Leonard A．Schlesiger在1995年的研究中表明：从顾客关系而来的利润是所有企业生命的血液。这种利润表现在三个方面：一是获得新的顾客——增加使用你的产品的人的数量；二是加强已经存在的顾客的利润，激励人们从事那些产生积极回报的行为；三是延伸顾客关系的持久性。^[19]从他们的论述来看顾客忠诚为企业利润提供了价值创造的源泉。对于跨国公司战略联盟而言也是一样的，伙伴、顾客、投资者、雇员的忠诚是联盟利润或价值创造的源泉。它表现在以下几个方面：

首先，忠诚能降低搜寻新联盟伙伴的成本，也会降低争取新顾客所需的成本。为了能找到恰当的、合适的联盟伙伴与顾客，跨国公司需要做大量的调查工作、谈判工作，这些工作的完成都需要花费很多的时间与资源，增加联盟管理的成本。而忠诚的伙伴却可以降低这一成本，忠诚的联盟伙伴在合作中相互比较了解，在谈判中容易妥协，也不需要花费搜寻成本。因而能增加联盟伙伴的总体利润。同样对顾客也是一样，争取新顾客所花的费用远远高于争取忠诚顾客所花的成本。

其次，降低联盟运行的管理成本。新缔结的联盟伙伴在合作过程中并不了解对方的优点与缺点，双方在核心专长的配合上也没有经验。为了能获得这些效应，联盟伙伴需花很多的时间来增进彼此的了解。而对于一个老的联盟伙伴而言，双方对自身及对方的能力都比较了解，合作时很容易，所花的时间与费用也会较少。这会降低联盟运行中的联盟运行管理成本。对于联盟伙伴自身的运营而言也是一样，忠诚的顾客、雇员能降低公司的运营成本。

再次，能增加伙伴利润与价值。相对联盟伙伴自身而言，顾客对跨国公司了解越多，消费产品的数量也会随时间而增加，忠诚顾客消费的产品要多于不忠诚的顾客，因而从长时间来看，忠诚顾客会增加企业的利润。对联盟伙伴而言，相互了解与交流越多，可以合作的节点也越多，通过合作而创造价值的机会也越多。因而忠诚管理能增加联盟的利润或创造价值。

（三）忠诚与联盟伙伴诚信的关系

诚信与忠诚也是两个不同的概念。诚信是真实不欺的意思。孟子曰：“诚者，天之道也；思诚者，人之道也；至诚而不动者，未之有也；不诚，未有能动者也。”荀子也有相似的看法：“君子养心莫善于诚，至诚则无它事也”。诚信在我国古代是德行的标准之一。在现代的企业管理与竞争中同样适用，在跨国公司的战略联盟中，若伙伴不以诚信为准则，相互欺诈，则必会招致伙伴的报复，从而使联盟不能取得预期的目的。而以诚信为基础，伙伴之间会相互信任，相互在合作上投入的资源也会增加，因资源协同而产生的效益也相应增加。但诚信只是伙伴行事的一种准则，相对而言是一种以自身为主的行事规范。而忠诚则不一样。忠诚是以某种目标原则为中心，尽心尽力地去遵循它，联盟伙伴的忠诚则会导致主动积极地进行有效的合作与竞争，相互遇到冲突时，主动地寻求解决方案。因而忠诚要高于诚信。从另一角度而言，诚信也是联盟伙伴忠诚的基础，相互之间不信任就难以维持长期的伙伴关系，联盟伙伴的忠诚也无从谈起。对这几组概念的深入理解有助于我们理解联盟忠诚的理论体系。

二、战略联盟忠诚的理论体系

跨国公司战略联盟忠诚理论体系包括两个层次的忠诚。首先是联盟伙伴内部的忠诚体系，它构成了一个自循环的忠诚系统。其次，联盟伙伴间的忠诚而引起的交叉催化循环体系。具体如图6－2所示。

从上图6－2的模型来看，驱动这一模型的动力并非是利润，而是联盟的价值创造所产生的能量使得跨国公司战略联盟体能凝聚在一起。而维系联盟体持久运行的基本力量是忠诚，联盟伙伴间的忠诚与内部忠诚相互作用推动战略联盟群体的增长与壮大。忠诚自然联系着价值创造，既是它的因又是它的果。作为一种结果，忠诚能衡量战略联盟群体是否已提供了有益的价值，而作为一种原因，忠诚可以引发一系列的经济效益。这些效益主要表现在如下几个方面：

图6－2　战略联盟的忠诚体系图

1．一方面，联盟伙伴越忠诚，他们在成本降低、价值增加所获得的利润就越多，联盟表现就越优异。而获得价值创造越多，联盟伙伴能用于形成新联盟的资金或投资就越多，同时由于良好的信誉与口碑效应，也使更多的新伙伴愿意与跨国公司结盟，增加了跨国公司联盟伙伴选择的范围，从而使跨国公司更有可能找到恰当的伙伴，从而增强伙伴间的忠诚。另一方面，伙伴选择竞争的压力也会使伙伴倾向于忠诚。伙伴越忠诚，越有利于联盟的优异价值创造，从而形成一个良性的循环。

2．联盟伙伴间越忠诚，新伙伴越愿意与跨国公司结盟。新的联盟缔结需要新的管理者，联盟伙伴中的雇员有机会获得提升，自身的价值得以实现，从而使雇员忠诚度提高，而伙伴内部忠诚的提高，有利于企业忠诚文化的形成，这又强化了伙伴间的忠诚。

3．在伙伴内部有一个自循环，主要是联盟伙伴的顾客、雇员、投资者间的忠诚关系。这一自循环的效应表现在五个方面：①公司业务吸纳的顾客越来越多，形成再次销售或多次销售以及顾客之间的口碑效应，这会增大公司的市场份额与收入，从而使得公司在选择顾客时能有更大的主动权，并且可将人力、物力用在服务那些最有利可图的、日后最有可能诚心配合的顾客，以期进一步激发可持续的业务增长。②公司有了业务增长，可吸引并留住最佳的雇员，公司始终如一地向顾客提供更多的价值。这又会强化顾客或雇员双方对企业的忠诚。③忠诚的长期雇员在工作中将能学会如何降低成本，改善质量。这样就能丰富地给予顾客的价值内涵，并且产生卓越的生产力。公司可以利用这一生产力剩余，用于给雇员发放优厚的报酬，提供更好的工具或培训，反过来这将提高雇员的生产力，导致报酬的提高，同时增进员工的赤诚程度。④生产力螺旋式上升，与诚笃的顾客做生意能确保工作效率更高，可形成竞争对手难以匹配的成本优势，有了可持续的成本优势，辅之以忠诚客户数量的增长，便可生成让投资者难以抗拒的利润。据此公司可以更容易吸引并留住彼此融洽的投资者。⑤诚信的投资者就像合伙人一样可以保持公司组织的稳定，降低资本成本，确保公司为增加创造价值的潜力，而需要投资时，他们会将一定比例的收益重新投入公司。这一模型中的自循环与交叉循环具有同等的地位，他们对联盟的忠诚管理都十分重要。

总的来说，战略联盟的忠诚包括联盟伙伴间的相互忠诚、投资者、顾客、雇员的跨国公司忠诚。没有顾客的忠诚，跨国公司所生产的产品将难以占领市场，形成长期的收益。而联盟不能创造优异的价值，联盟的价值创造是以产品为依托来进行的。没有顾客、没有市场，联盟的价值创造无法得以体现。而没有忠诚的雇员，联盟伙伴间的长期合作将难以维持下去，由于雇员不忠诚，他们在合作中有可能采取消极的手段来进行。因而造成彼此间的不信任，也就无法形成忠诚的伙伴关系。而投资者则是联盟资金来源的重要途径之一，没有忠诚的投资者，跨国公司难以在长时间内获得资金保障，而联盟合作通常需要投入较多的资金。没有忠诚的投资者，也难以形成联盟的忠诚。而伙伴间互不信任，不利的口碑效应的传播，使联盟伙伴难以寻找，而单依靠自身的资金来参与竞争显然已不能适应全球环境下的联盟群体竞争，也不利于雇员忠诚、投资者忠诚、顾客忠诚的培养。因而这四者之间是相互作用、相互影响的。而每种承诺都形成一个相似的关系体系，如图6－3所示。^[20]

图6－3　忠诚关系体系图

从图6－3中可以看出相互交流增强了信任关系，而信任又会增强承诺的实现，从而促进伙伴关系的形成，而利润、公平成本、锁定成本、价值与目标理解又会促进承诺的实现。这些因素促进了伙伴关系的形成，从而促进了伙伴忠诚的形成。

三、跨国公司战略联盟忠诚管理原则体系

跨国公司战略联盟忠诚管理围绕伙伴间忠诚、顾客忠诚、投资者忠诚、雇员忠诚的培养来进行，要培育这些忠诚应当遵循以下的原则来进行：

1．要从根本上远离传统的商业思考，不再以利润最大化与股东价值最大化为中心，^[21]而应重新确立以忠诚为中心的价值创造体系。传统的价值理论体系是以企业自身利润最大化为中心而展开的，这种观念很少考虑企业相关利益者的价值，也不考虑合作所带来的价值问题。从根本上讲，它是一种短期的价值最大化的追求，忽略了企业持续长期发展问题，不能适应战略联盟管理需要。在现代激烈的全球竞争环境下，企业应当追求在长期内的可持续发展。因而要注意企业长期利润的实现，追求在长期内获得利润与创造价值。同时传统的观念是基于完全竞争目的的，只讲求竞争，而忽略了合作。而现代的联盟管理讲求以合作为基础的竞争，以及以竞争为基础的合作，更强调一种双赢的目的。这也必然要求长期范围内的合作。而各种长期合作关系形成的重要前提是忠诚，因而要在联盟管理中强调以忠诚培育为中心，各项工作的展开都以忠诚的培育、各种长期合作关系缔结为中心。

2．要宣扬所要实践的原则。只有以清晰、简要、强有力的口号宣传忠诚的重要性，才能让周围的人接受忠诚与当今世界的商业成功有关。Scott Cook——一个私人财务软件公司的董事会主席从不放弃提醒他的雇员对顾客权利的承诺，他同时宣讲所有的诚实与开放是公司的基础原则。^[22]忠诚原则的宣扬与布道是必要的，联盟伙伴与公司内部的雇员、投资者、顾客并不都认同忠诚这一原则，而强有力的领导者对忠诚的宣扬与布道有利于塑造公司的形象，形成独特的忠诚文化。虽然在很多的情况下行动比语言有更大的说服力，但是行动对于新文化、新概念的传播形成并不有利，现代商业竞争更强调言行一致。文化的宣讲也是忠诚管理不可缺少的一个手段。跨国公司在进行联盟管理时，理所当然要对忠诚这一观念进行强有力的宣讲，让忠诚观念在雇员、投资者心中形成强有力的形象。

3．实现真正意义上的双赢，要实行忠诚管理双赢是必要的。跨国公司战略联盟实际上是由多种伙伴关系构筑成的关系网，伙伴之间在某些领域上进行合作，只有当他们双方都能获得价值时，伙伴才会都感到满意，从而都认为联盟为他们带来了价值，进而会加大联盟合作力度。而跨国公司与雇员、投资者、顾客之间的关系也是一种双赢的关系。雇员忠诚于企业，企业能降低成本，增加他们的价值。而企业在获得利润后，又会通过奖金、工资等来酬谢雇员，雇员也会满意。而当公司没能客观地回报雇员，雇员就不会忠诚于公司，从而增加公司的经营成本、降低利润，进一步降低雇员忠诚。从分析中可看出，不执行真正的双赢原则，忠诚体系会被破坏，联盟伙伴的忠诚管理也难以维持下去。

4．坚持简单化。简单化的规则有利于跨国公司的雇员快速识别这些规则，并能依据外界的环境灵活地遵循这些原则，而复杂的规则容易产生歧义与误解，也会大大限制雇员的决策行动自由，降低行动与决策的效率。迈克·伊萨克、约翰·鲁斯在《超越性常识》一书中强调了用分散、联合、协调三条简单的原则来进行现代的复杂管理。同时，他们提出了八条改变你的朋友与伙伴的原则：①信任。②尊重。③为共同的目标工作。④和睦相处。⑤要求杰出表现。⑥努力工作。⑦保持观察事物相互作用的能力。⑧坚持不懈从而形成一个具有凝聚力的吸引子。这些原则都非常简单，但却具有灵活性。

前些年流行的《谁动了我的奶酪》一书中，小矮人是复杂思考、复杂准则的代表，他们在决策时要考虑诸多的影响因素遵循复杂的决策程序，而他们在迷宫中寻找奶酪失败了。而老鼠匆匆与嗅嗅，它们坚持一个简单的原则，关注变化迅速行动，他们却快速地找到了奶酪。在复杂的环境中，坚持简单的规则是重要的，对跨国公司联盟的忠诚管理同样也需要实行简单化的指导规则，为伙伴创造价值，为雇员、投资者、顾客创造价值这一简单的指导规则将会导致忠诚管理最终实现，但不同的跨国公司在价值创造上的手段与方式却又是多样的，这又是忠诚管理的复杂的一面。

5．要注意伙伴之间的交流与倾听。良好关系的培养是与良好的沟通和交流分不开的。跨国公司战略联盟伙伴之间不注重内部的交流就形成信息的不对称与共享，从而也就难以为对方创造价值。这是因为不沟通，伙伴并不了解对方的需求、对方价值创造点，以致在合作中产生冲突，而影响伙伴之间的信任、降低伙伴的忠诚。对于跨国公司战略联盟中的雇员、顾客、投资者也是这样。信息交流不顺畅，会影响跨国公司与其员工、投资者、顾客的良好关系，从而影响忠诚的培育。增强忠诚管理的难度，而建立起良好的沟通体系，则能保证联盟忠诚的培育。

6．要建立恰当的报酬体系。对联盟伙伴中的正确结果要予以奖励，不正确的酬谢标准体系将会危及忠诚管理。忠诚的顾客应该得到回报与酬谢，然而许多公司为了吸引顾客而进行降价销售，而获得降价好处的大多是不忠诚的顾客，这种不恰当的酬谢体系大大伤害了忠诚的顾客。同样对于跨国公司战略联盟而言，对联盟伙伴的行动也要给予恰当的回报，那些有利于伙伴忠诚培养的行动应当予以奖励，而对那些不忠诚的行为却要予以惩罚。对于跨国公司的雇员、投资者、顾客也一样，要奖励忠诚的投资者、雇员、顾客。而那些不忠诚的投资者、雇员、顾客要被排除在公司服务范围之外。

7．要在联盟中建立一种学习关系。学习关系的建立有利于伙伴忠诚的培养。B Joseph PineⅡ，Don Pepper and Marth A．Rogess的研究表明，在学习关系中，个体消费者告诉公司，他们的许多偏好和需求给公司带来巨大的竞争优势。而对那些进入学习关系的消费者而言，在改换供应商时，他们将不得不花大量的时间与精力来告诉新供应公司那些已被原公司知道的信息。^[23]学习关系的建立，强化了联盟伙伴、雇员、投资者、顾客与公司间的关系，由于这种关系的重新建立需要花费较多的成本，迫使他们忠诚于跨国公司。

8．注重团体情商^[24]的培养。团体情商的培养对联盟忠诚管理也具有重要意义。联盟伙伴关系实际上是一种群体关系，这个群体能否有效地执行他们的目标与他们的群体情商有关。许多公司员工的个人能力很强，个人情商很高，但他们组合在一起却难以完成目标。这就像拥有很多足球明星的足球队，有时在球赛中却不能如愿实现目标。有一些大牌球星云集的足球俱乐部很少能拿到联赛冠军。这就表明团体情商具有重要的作用，团体能否有效实现目标与成员间的信任、团体标识的感觉、对团体效率的感觉有关，而要进行团体情商的培养要从三个层次上进行：①个人情商的培养和提高。对个人情商进行调整，并适应群体。②群体情商的培养与调节。③与群体外的群体工作的情商的培养。